德鲁克认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

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• 2022.10.21：完成初稿

读后感

这本书可以看做是一个管理学的编年史，把各种流派各种大师的观点都收罗了一遍，作为一个快速入门还是不错的。不过想要真的领悟，还是需要去读原文。

读书笔记

第一部分　混沌之初：早期管理的萌芽

• 孔子的管理思想主要包括：和而不流，以求安人的管理目标；德礼之治，法制为辅的管理手段；荐举贤才，唯才是用的管理机制；以义取利，富国惠民的管理原则
• 孟子认为，社会管理的核心是争取民心和实施仁政，主张劳心劳力说，具体阐述了“经”、“权”的管理思想，并论述了领导者的素质问题

孙子的管理思想主要包括：以“全”为特色的战略管理思想；以“分数”为特色的组织管理思想，以“五德并举”为特色的领导管理思想和以“主动权变，立于不败”为特色的权变管理思想四个方面：

1. “全”的管理目标。孙子说：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也。”在具体的管理过程中，要达到“全”的管理目标，一方面要做到“知己知彼”，保证信息畅通；另一方面则要做到“经事校计”，全面谋略。
2. “分数”的组织管理。孙子明确提出“治众如治寡，分数是也”的著名论断。也就是说，要通过对士卒的组织编制进行分门别类从而实现对士卒的管理。对孙子而言，管理三军之众和管理班排连队，道理是一样的，都要按照严密的组织系统，实行层级管理，借助组织机构的力量，才能使“众”井然有序、协调一致，从而形成强大的合力。
3. “五德并举”的领导者修养。孙子明确提出了为将者的五条标准，即“智、信、仁、勇、严”。智，是指领导者的知识、才能，这是最基本的条件；信，包括领导者的威信和领导者处事讲信用，言必行，行必果，办事公平，奖罚公正；仁，即领导者要关心下属的疾苦；勇，领导者处事应当果断，勇于乘势而上，有胆识，勇于承担责任；严，即领导者要严于律己，对工作严格管理，对部属严格要求。
4. “主动权变，立于不败”的权变管理。孙子的权变管理思想包括：形势之变、虚实之变和奇正之变三种变化，它们是相互关联的。形势之变是对战争进程中各种因素所形成的总体情况和变化趋势的把握过程；虚实之变乃是对敌我双方力量分布动态变化情况的把握过程；奇正之变乃是我方主动改变自己力量分布，以实现避实击虚的过程。

苏格拉底认为管理具有普遍性。他说：“管理私人事务和管理公共事务仅仅是量上的不同。”他认为一个人如不能管理好他的私人事务，也将不能管理好公共事务。因为公共事务与私人事务的管理技术，是可以相互通用的。然而，遗憾的是，苏格拉底忽视了管理的特殊性，即管理是一项专业性很强的工作。结果导致了雅典人按照苏格拉底的主张，频繁地轮换其军队领导人和市政府领导人，使得他们在面对马其顿腓力二世精良军队密集的“马其顿方阵”时束手无策。

色诺芬首次提出了经济管理的研究对象，认为“家庭管理”研究的是优秀的主人如何管理好自己财产的问题。这里的“家庭管理”囊括了奴隶主阶级对生产资料和劳动力（奴隶）的各种组织与管理的问题。古代奴隶制经济基本上是自给自足的自然经济，生产是满足生产者自身的需要，这就决定了色诺芬对财富的看法。《家庭管理》一开始就提出奴隶主如何管理好自己的财富，使财富不断增加，而检验其管理水平高低的标准就是财富是否得到增加，这就是管理者的中心任务。

柏拉图的管理思想可以通过对国家范围内的分工的研究来展现。柏拉图认为：“如果一个人根据自己的天生才能，在适当的时间内不做别的工作，只做一件事，那么他就能做得更多、更出色、更容易。”由此，他得出结论说：“每个人必须在国家里执行一种最适合于他天性的职务。”在《理想国》中，他把人分为三等：第一等人，治国贤哲，即管理国家的哲学家；第二等人，卫国的武士；第三等人，民间艺工。

亚里士多德对于事物内在发展规律的揭示，对管理思想的发展也极具启发意义。他认为，一切具体事物都可归结为“形式”和“质料”。其中，“形式”是事物的目的因和动力因，因此是积极能动的因素；而“质料”即物质，则是消极被动的因素。他肯定具体事物的运动、变化、发展是真实的，它们的这种运动、变化、发展是“质料”实现的“形式”。他把这个过程称之为“潜能”向“现实”转化的过程。亚里士多德的这一思想，实质上揭示了管理矛盾的运动、变化和发展过程，即“目的→（物质+管理）→新的目的”的过程。

欧文对管理学的贡献是：摒弃把工人当做工具的做法，改善工人的劳动条件，如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；为雇员提供厂内膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式，从而改善当地整个社会的状况。

马基雅维利的《君主论》是一本名副其实的惊世骇俗之书，对整个世界的政治思想和学术领域都产生了极为重要的影响。它作为第一部政治禁书而为世人瞩目。在人类思想史上，还从来没有哪部著作像《君主论》这样，一面受着无情的诋毁和禁忌，另一面却获得了空前的声誉

《国富论》被认为是最具影响力的经济学著作。这本书对于经济学领域的创立有极大贡献，使经济学成为一门独立的学科。在西方世界，这本书甚至可以说是经济学所发生过的最具影响力的著作。

《国富论》主张自由市场。自由市场表面看似混乱而毫无拘束，实际上却是由一双被称为“看不见的手”（invisibiehand无形之手）所指引，将会引导市场生产出正确的产品数量和种类。斯密认为，人的动机都是自私而贪婪的，自由市场的竞争将能利用这样的人性来降低价格，进而造福整个社会，而提供更多的产品和服务仍对利润具有刺激作用。不过，斯密也对商人保持戒心，并且反对垄断的形成。

斯密从人类的情感和同情心出发，讨论了善恶、美丑、正义、责任等一系列概念，进而揭示出人类社会赖以维系、和谐发展的秘密。《道德情操论》对于促进人类福利这一更大的社会目的起到了更为基本的作用，是市场经济良性运行不可或缺的“圣经”，堪称西方世界的《论语》。

亚当·斯密在研究经济现象时，提出了一个重要的论点：经济现象的产生是由于人们的利己主义。人们在经济行为中，追求的完全是私人利益，由此产生了相互的共同利益，并进而发展为社会利益。可见社会利益是以个人利益为基础的。这种认为人都要追求经济利益的“经济人”的观点，是资本主义生产关系的反映，也是早期管理思想的重要表现。

甘特于1917年发明了表示工作计划和进度的甘特图，为管理学界所熟知并直至今天仍广泛使用

甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表，就是在管理学界享有盛誉的甘特图表。甘特图表的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将货物的延运时间以及预计能够完成的日期通知雇主。甘特用图表辅助管理中的计划和控制的做法，在当时是一种革命性的管理思想。

在西方现代管理史上，法约尔最早提出管理教育的重要性和必要性，他大力提倡在大学和专科学校中开设管理课程，传授管理知识，通过管理教育来获取和提升管理能力。在其早期作品中，法约尔就提到了管理能力对于组织绩效的重要性。既然管理具有重要意义，那么为什么学校和大学却忽视管理教育而只注重传授技术方面的技能？在法约尔看来，答案就在于缺乏管理理论。而之所以要创立一种管理理论，原因就在于：首先，管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；其次，随着管理层级的提升，管理能力愈加重要；再次，管理是能够传授的。

法约尔划分了管理的5项职能，并对这5项职能进行了详细的分析和讨论。他认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

林德尔·厄威克出版了许多管理著作，其中较为著名的是《管理备要》和《管理的要素》。在厄威克之前，古典管理理论的代表人物曾提出过许多管理原则，但都没有从总体上掌握各个原则之间的有机联系，也无法确定管理实践中各个原则的具体应用。为此，厄威克综合泰勒、法约尔等管理学家的原则，从总体上把管理知识相互联系起来，提出了适用于一切组织的8项原则：

1. 目标原则，即所有的组织都应当有一个目标；
2. 相符原则，即权力和责任必须相符；
3. 职责原则，即上级对直属下级的职责是绝对的；
4. 组织阶层原则，即组织结构上下级关系明确；
5. 控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人；
6. 专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能；
7. 协调原则，即组织横向系统要协调发展，有利于整体目标；
8. 明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。

马斯洛将人类的多种需要分为五个层次，由低到高，它们是：生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

1949年，美国行为科学家亨利在调查研究的基础上提出的一个成功领导者应具备的12种品质。亨利的领导者品质理论是较具代表性的领导品质理论。亨利认为，成功的领导者应具有12种品质：

1. 成就需要强烈，把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务；
2. 干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作；
3. 用积极的态度对待上级，认为上级水平高、经验多、能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好；
4. 组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，能从资讯中预测事物发展的动向；
5. 决断力强，能在较短的时间内对各种备择的方案加以权衡并作出选择；
6. 自信心强，对自己的能力充满了信心，对自己的目标坚信不疑，不受外界干扰；
7. 思维敏捷，富于进取；
8. 竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的目标，促使自己前进；
9. 讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来；
10. 不能只对上级亲近，而对下级疏远；
11. 对父母没有情感上牵挂，而且一般不同父母在一起；
12. 忠于组织，尽忠职守。

美国经济学家鲍莫尔进一步对领导特征进行了归纳。他认为，企业家除了掌握领导艺术、具备高效率的企业领导能力外，还应具备以下条件：

1. 合作精神：能同人合作，用感化和说服的方式赢得人心；
2. 决策能力：实事求是地决策，并能高瞻远瞩；
3. 善于授权：把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；
4. 组织能力：善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；
5. 善于应变：灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化：
6. 勇于负责：责任心强，对自己要求严格；
7. 敢于求新：富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；
8. 敢担风险：勇于负责，敢担风险；
9. 尊重他人：谦虚谨慎，尊重他人；
10. 品德高尚：自持严格，受别人尊重。

领导品质理论在解释领导行为方面并不成功。第一，领导品质理论大多忽视了下属的需要，反从领导者自身出发，而未考虑他人的适应性；第二，它没有指明各种品质之间的相对重要性，似乎各种品质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可；第三，它没有对因与果进行区分（如：到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？）；第四，它忽视了情境因素，一个领导者是否能够成为有效的领导者，不仅取决于他本人的素质，还取决于他们的行为和所处环境。

戴明的“管理十四要点”，内容如下：

1. 创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远而正确的方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2. 采纳新的哲学。必须绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3. 停止依靠大批量的检验，因为检验出来已为时太晚，且成本高而效率低。正确的做法是改良生产过程。
4. 废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。
5. 永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6. 培训必须是有计划的且必须是建立于可接受的工作标准之上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7. 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道以后，管理当局必须采取行动。
8. 消除恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。
9. 打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神；跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10. 取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司却要有这样一个目标：永不间歇地改进。
11. 取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量上。计件工作制度不好，因为它鼓励制造次品。
12. 消除妨碍基层员工工作尊严的因素，同时消除不知什么是好的工作表现。
13. 建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14. 创造一个每天都能推动以上13项的高层管理结构。

戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的4个循环反复的步骤，即计划（Pian）、执行（Dc）、检查（Check）、处理（Act）。戴明循环有时也被称为“戴明轮（Demingwheei）”或“持续改进螺旋（Continu-cus Im Prcvement SPirai）”。

《质量仍然免费》一书中的14条经典观点如下。

1. 最高管理层必须明确对质量的态度。
2. 务必由部门经理组成团队，监督质量改进。
3. 必须针对各个质量环节制定出适当的衡量办法，以利于找出改进余地。
4. 至关重要的一点是，确定改善哪些方面收益最高。
5. 必须提高员工的质量意识。
6. 问题应在主管一级解决，或者上交给管理层。
7. 应当成立质量缺陷特别委员会。
8. 各管理层都必须接受培训，做到在实施质量方案过程中各司己责。
9. 设立零缺陷日，提醒员工公司采用了新的绩效标准。
10. 人人必须给自己和所在小组设定改进目标。
11. 应当鼓励员工向答理层反映妨碍他们做到无缺陷的任何问题。
12. 必须对达到目标并且工作态度优异者予以公开的、非物质的奖励。
13. 专职质管人员和质量改进团队的负责人应定期碰面，切磋经验，讨论问题，交流看法。
14. 为强调质量改进永无止境，整个方案（1～13步）务必重复操作。

战略对策

1. 明星业务（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模，把握市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很在行的经营者负责。
2. 现金牛业务（cashccw），又称厚利业务。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
3. 问题业务（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好；而后者则说明在市场营销上存在问题，或者属于企业近期进入的新业务。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
4. 瘦狗业务（dcgs），也称衰退类业务。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移；第三是整顿产品系列，最好将瘦狗业务与其他事业部合并，统一管理。

彼得·圣吉（Peter M.Senge）是学习型组织理论的奠基人。他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就无法有效地学习。

德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。德鲁克的著作被翻译成30多种文字，传播及130多个国家。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化；民营化；知识工作者的兴起；以知识和资讯为基础的社会等。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Manage-ment By Objectives，简称为MBO）。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它的主要贡献之一，就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

目标管理有如下特点：

1. 员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
2. 以自我管理为中心。目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
3. 强调自我评价。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
4. 重视成果。目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

彼得·德鲁克在他的《有效的管理者》一书中提出，效率问题对于组织来说是十分重要的，要提高效率就要实行有效的管理。那到底应该怎样实现有效管理呢？首先管理者应努力提高时间的利用效率，同时必须重视工作的效果，不是为工作而工作，而是为成果而工作。而且必须善于发现自身、他人和客观环境的潜在优势，要学会抓住重点，突破重要领域，不仅仅凭经验办事，而是靠科学的决策，靠团体的智慧来解决面临的或未来的各种难题。其核心是研究如何以最低的消耗达到最大的成果

德鲁克认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。就如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：

1. 有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，（管理者）不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”
2. 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。
3. 有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要性。

德鲁克认为，一个经理人有五项基本任务和两项特殊任务。五项基本任务：

1. 经理人要确立目标。他决定目标应当怎样，决定在每个目标的领域内应当做些什么；他把这些目标传达到为了完成这些目标而需要他们做工作的人，从而使这些目标起到作用。
2. 经理人要做好组织工作。他要对各种必需的业务、决策和关系进行分析，要把工作分门别类，以便管理；他还要把各种业务分成便于管理的职务，并把这些单位和职务集合在一个组织结构中；他挑选出人员来管理这些单位和担负有待完成的任务。
3. 经理人提供推动工作的动力并使上下通气。他把负责各项职务的人组成一个协作体，他通过自己的管理实践来实现这一点。他通过自己与他管理下的这些人的关系来组成这个协作：他通过激励和奖励那些工作做得好的人来组成这个协作体；他通过晋升政策来实现这个协作体的更新；他通过不断的沟通，把经理人的意见传达给他的下属，也把他的下属的情况传达到经理人。
4. 经理人要做量度工作。经理人确定量度的尺寸——对于企业和企业中的每一个人很少有什么因素像这样重要。经理人要确保企业中的每一个人都有他能够用来衡量自己工作的尺度，同时像在经理人工作的每一个领域中那样，经理人要使他的下属和上级知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果。
5. 经理人要使人进步。