【斯坦福商业决策课】优质决策框架

决策为我们的生活和商业塑造成功。


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  • 2022.10.21:完成初稿

读后感

好的框架不能保证好的决策,灵机一动也可能有好的决策,但想要在更长的时间段里一直做好的决策,就需要一套能不断进化的方法论。

读书笔记

第一部分 优质决策框架

决策为我们的生活和商业塑造成功。

  • 我们一直在做决策,并且觉得自己已经很善于做决策,但这是错觉。
  • 人不是天生就能做出优质决策的。我们不自觉地陷入自我满足,然后为自己做出的任何决策找理由,让自己相信它们是好的决策。
  • 令人满意和做出最好的选择之间有着巨大差异。如果我们满足于此,就会将许多价值弃置不顾。如果我们能提高自己的决策水平,那些遗漏的价值就可能是我们的了
  • 优质决策框架是做出更优决策的秘诀。
  • 决策技巧可以习得。
  • 因为决策时不得不面对不确定性,因此我们必须将好的决策和好的结果区分开来。
  • 决策必须根据做出决策时决策者的考量来判断,而不应该依据之后发生的事情来判断。
  • 我们必须能够从做出决策的那一刻判断决策质量,而不是通过结果来判断。后见之明就太迟了。

决策是我们塑造未来的最强大的技能,做出良好决策是让人生最大限度地满足我们期望的关键。要在行动之前判断决策质量,我们需要明白决策的本质内涵。每个决策都可以划分为六个不同要素,每个要素都必须高质量地解决。这就是优质决策的六大要素:(1)合适的框架;(2)创造性的选项;(3)相关及可靠信息;(4)清晰的价值和权衡;(5)充分论证;(6)付诸行动。

一个优质的决策在优质决策六大要素中每一项的质量评级都是100%。

  • 优质决策的六大要素:(1)合适的框架;(2)创造性的选项;(3)相关及可靠信息;(4)清晰的价值和权衡;(5)充分论证;(6)付诸行动。
  • 决策质量由最薄弱的环节决定。
  • 做出选择之前,决策者应该判断每项要素的质量,并确定更多努力带来的价值是否超过成本(从时间和资源两方面)。优质决策达成的条件是六大要素全部达到100%,也就是说,与成本相比,再付出额外努力不值得。
  • 六大要素使我们可以在决策做出的那一刻判断决策质量。
  • 人类的大脑不经过严格训练,并不能自然而然地做出优质决策。

宣布需要决策是有意识且经过深思熟虑的领导力行为,其引发行动。

  • 决策议程为重要和战略决策提供系统的工作流程图。
  • 好的决策过程必须将优质决策视为终点。
  • 在通往优质决策的途中可能会遇到决策陷阱和偏见。
  • 复杂性和内在困难使得人们倾向于简单化、走捷径,满足于“足够好”的快速选择。这样做会放弃价值。
  • 避免决策陷阱和偏见的最佳方式是意识到常见偏见,严格追求优质决策要素。
  • 决策过程应该调整以适应决策本质:级别(快速、重要或战略)、复杂性(组织和分析)、内容挑战及可能的决策陷阱。
  • 优质决策考核循环使用优质决策要素作为重复列表,可以调整以适应级别有限、复杂性低的问题。
  • 对话决策过程是决策委员会和项目小组之间的结构化互动,是解决复杂战略决策的有效方法。
  • 复杂且困难的战略决策可以在决策专业人士的帮助下得到最好解决。

第二部分 优质决策的六大要素

  • 决策的价值不可能大于最佳可用选项的价值。列出一组好的选项非常关键。
  • 好的选项是有创造性的,涵盖各种可能性,彼此差异显著,是供选择的合理竞争项,有吸引力且可行,同时数量可控。
  • “足够好”地解决会放弃巨大的价值。
  • 战略表建立在决策层次中“关注”类的基础之上,并理清了逻辑上限定每个选项的选择。
  • 冲突的观点和跳出常规的思维在识别和改进选项中起着非常重要的作用。
  • 决策者有责任在进一步评估选项组的工作之前,限定一组高质量决策。

所有的决策都有未来导向性,但未来的事实不存在。过去及现在的事实和数据必须转换为对于未来的判断。

  • 关于不确定未来的决策必须用可能性和概率来解读。可能性限定未来可能发生的潜在结果。概率代表我们对于不同结果可能性的最佳判断。
  • 为了避免信息过多,我们应该搜集那些与我们选项和我们寻求的价值直接相关的信息。决策树可以指导我们完成这一任务。
  • 决策树显示决策的后果及不确定性,表明每个决策可能的结果及概率。
  • 决策者需要既相关又可靠的信息才能做出好的决策。
  • 如果信息能帮助我们预测所选选项可能带来的价值结果,并且在充分论证过程中,灵敏度分析表明该信息是关键动因,那么这个信息就是相关信息。
  • 如果信息是可信的、客观的,就是可靠信息。

决策中,价值是我们在比较选项时关注的东西。

  • 对绝大多数企业来说,最终的直接价值是股东价值——企业的经济价值,并且通常用未来现金流的净现值衡量。
  • 当多个价值都很重要时,可能必须做出权衡。
  • 利用等价交换将包括无形价值在内的所有价值转换为统一单位(如金额),可以简化决策。
  • 贴现只能用于描述时间偏好,而非风险差异。
  • 等价确定性收益描述风险偏好,当公司股东价值的潜在损失至少为5%时,可以使用等价确定性收益。其他情况下,我们应该利用期望值做出决策

充分论证考虑到我们的问题或机遇框架,以及我们能做什么(选项)和我们知道什么(信息),揭露能最大化地实现我们真正所想的选择。

  • 不过分复杂的重要决策通常可以通过绘制决策树和收集回滚决策树所需要的信息,用纸、笔和简单的数学运算解决。(对四小时的决策来说,不需要电子表格模型。)
  • 许多战略决策需要决策工具的力量。当复杂性和不确定性很高时,这些工具帮助决策者比较选项。
  • 关联图识别产生选项价值的许多因素及其相互关系。
  • 决策模型计算任意输入估算组合的价值结果。
  • 龙卷风图总结了灵敏度分析,以示出每个不确定因素如何影响最终价值的不确定性。
  • 飞框图总结了每个选项的价值结果范围。
  • 决策专业人士受过催化领导技能及用于解决复杂决策情境的分析工具使用方面的专业训练。
  • 充分论证寻求见解和清晰,利用重复过程及合适的工具达到复杂性深层的简单。

在我们真正行动之前,知道该做什么——最佳选项——只是一种目的。

  • 真正的价值创造既需要做出决策,也需要执行决策。决策识别潜在价值;执行将其转化为真正的价值。
  • 有意识地付诸行动是一种思维模式转换——从思考的世界转换为行动世界。
  • 执行的原则和技巧与决策技巧截然不同。
  • 参与决策过程可以建立对决策的拥有感。
  • 当执行者明白为什么选择这个选项、为什么否决其他选项时,执行过程就会更快、更顺利。
  • 理解了为什么所选的选项能增加价值,执行领导者就能做出保护价值的执行决策,即使是在出现挑战的时候。
  • 许多“执行失败”其实是执行过程中出现的决策失败。

第三部分 如何实现优质决策

决策者的权利清单,每一位决策者都有权通过以下方式做出优质决策:

  1. 决策框架,在最相关背景下构造决策。
  2. 创造性的选项,允许在可行且各不相同的选项中进行选择。
  3. 相关且可靠信息,这是决策的基础,包含内在不确定性。
  4. 理解用决策者价值描述的每个选项的潜在结果。
  5. 充分论证和分析,允许决策者得出有意义的结论,并选出最佳选项。
  6. 有效的决策项目领导者,可以瞄准最佳行动方案并贯彻执行。