【麦肯锡思维】重要的事情

行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭


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  • 2022.11.21:完成初稿

读后感

以前看麦肯锡的书觉得很高大上,现在随着自己的成长,已经能够平视了,希望以后能总结出自己的一套方法论。

读书笔记

到处都是五花八门的诱惑,都那么名正言顺,可以让人一直忙忙碌碌,却不去操心真正重要的事情。

加拿大企业管理学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)曾经分析过经理人一天的活动,得出的结论是:他们每过九分钟就得去处理另一件事。他们什么时间去探讨产品的定位呢?什么时间去认真研究如何令公司在竞争中独树一帜呢?他们还抽得出时间和员工谈话吗?九分钟一换话题的节奏——重要的问题无疑是怎么也轮不上的。

没有贯彻始终的仔细观察,就会远离问题的核心。很多企业并购和海外投资的行为没能带来收益,原因都是总公司没有将关注的目光投向子公司,一直弄不清楚那里到底是个什么情况。一个称职的农夫总是时刻关注着他的牲畜,同样的道理,子公司位于国内也好,位于国外也好,企业管理者都得格外用心,随时关注那里的动态。

总的来说,企业迈入一个陌生领域,获得另一家企业的加盟,或是跟某一客户的关系到了节骨眼上,就到了该格外提高注意力的时刻。所进行的监督和管理得让人时刻感受得到,这样才能避免日后出现措手不及的情况。

如果没辙了,就成立一个事务委员会这个法子,绝不仅是政治领域里被用来拖延令人伤神的问题的,德国的许多企业也在普遍使用它,试图把决策的压力分摊到众人的肩膀上,似乎只要把重大的责任转移到一个集体中,个人就得以解脱,无论结果怎样都事不干己了。相反,如果拥有优秀的企业文化,企业就会尽量加强个人责任,减少委员会之类的设置。

委员会往往只能在小得可怜的公分母基础上达成一致,拖好久,到最后常常仍然做不出任何决定,因此只能维持现状。这个弊端,过去很少有人意识到。人们强调“参与就是一切”,结果委员会的成员们把精力全耗在委员会的事情上,本职工作倒没时间去做了。于尔根·施伦佩当上戴姆勒-奔驰的总裁时,大笔一挥,勾掉了百分之八十的委员会。他想要的不是一个个工作圈子,而是个顶个、不会躲在集体见解里的领袖人才。成绩斐然的个人,他会大力褒奖,将其树为榜样;反过来,谁的工作差劲,也会遭到制裁,实在不成就撤职换人。新的风气一树起来,职责清楚了,企业的整体决策行为大为改观:领导岗位上的人很快就变得果决起来,能更快地做拍板决定。

当今的世界,形势越来越复杂,决定越来越不好做;从原则上讲,成立事务委员会或者说工作圈子还是很有意义的。只是,有些任务显然要求的是由领导者个人做出决定,把这样的任务交给委员会就大错特错了。产品定位、生产流程、人员领导、研发测试、生产与销售——这些都应该是领导者的事儿,不是委员会的用武之地。负责这些领域的部门领导者尽可以征求内部或外聘顾问的意见,并谋取同事的支持,但他们必须自己决断,决不能把自己的任务派给委员会。而观念性的项目则不同,比如构建新的工资体系或培训体制。需要把不同尺度的经营政策问题都考虑周全的时候,委员会就体现出价值来了——但前提是任务必须明确,由委员会主席主导,采取成员轮换制度,以及事先明确定好委员会解散的期限——最后这点,怎么强调都不过分!

当头儿的人不愿意亲自对意见书发表评论、对建议做出评价或对异议进行审视。即使他愿意做这些,可能也不会做了——企业中能让人爬上去的职位越多,就越能证实彼得原理。这个原理其实我已经提到了:工作人员因表现出色获得晋升,升到一定位置上后便无法胜任该职位,但一般情况下却不太可能降级。其实,当领导也意味着展示自己;你不仅要在晋升之前的职位上表现出色,也得在新的职位上向手下人展示你的本事。

以我的经验来看,决策是否成功主要取决于出类拔萃的专业性和远见卓识的领导者,另外,当顺利通过最初的一段路之后,领导者是否能确保团队跟他拧成一股绳走下去,也至关重要。当然,如果事情已露出失败的苗头,譬如市场出现了始料未及的变化,那么,具有修正决策的能力也同样非常关键。

信息的传达不仅要令人信服,也得清晰,不会导致误解。因为,决定、指示、方针中哪怕只给现状留有丝毫余地,十有八九现状就会维持下去。如果各种指示还彼此矛盾,或者连珠炮一般发给员工,那就更会出现这种情况。

不可否认,只有迄今为止的工作做得很出色的人,才能得以晋级。但很多企业却仅仅凭借当下的成绩,就赋予当事人更重大的职责。然后人们才发现,一名优秀的推销员可能是个糟糕的销售经理,一位才华横溢的工程师远不见得适合做研发主管。不能胜任的管理人往往通过改变组织的方式寻求出路,结果却是徒劳。经验证明,企业获得成功的一个重要因素是:要始终注重管理人才的培养。

真正有能力的领导,应当非常敏感,清楚地知道一种组织结构的最佳寿命有多长,什么时候变得没那么有效了,什么时候甚至会成为企业发展的绊脚石。管理部门越是清楚本企业的运营基础,熟悉产品性质,了解竞争状况,善于预测客户意愿,就越不大会拿结构改组当作领导方法来频繁使用;改变组织结构之前,必须用事实求证,仔细分析每一处变更的必要性。

控制在每个企业中都是必要的,以防备风险变得不可估量。但过多的规定和监督会扼杀能动性和创造性。企业最高层领导的要务之一就是随时把握恰当的监控力度,在自由与安全之间找到平衡。

经济过程极为复杂,而且始终在变化,“一个型号都能穿”的公式是行不通的。人跟人不同,各人都有自己的能力、喜好和对待风险的态度。监控部门必须考虑到这些,一个组织像大多数人那样,不大可能同时追寻两个目标。好的领导者必须重视这一点。高层管理者的首要任务之一是找到宽容自由与风险保障之间的平衡点。只有这样,才能保证足够的发展空间,不让人的创造性和能动性昏昏欲睡。

对业绩的评估永远不可能是完全客观的,评估得出的结果和由此定的薪酬也不可能让所有人都满意。总会有员工跟同事相比,觉得自己遭受了不公待遇——不管是他自我评价过高还是对他人了解不够。所以在评估和报酬方面保持机密性可以避免这类不愉快——包括董事会成员

能者多得,劣者少得,这是教科书里的智慧,而一旦涉及实际工作中因整体运营成功而发放奖金时,这个智慧却适得其反。人们如果知道了个人成绩与奖赏是如何挂钩的,就会突然变得又嫉又羡,满心怨怼地对他人另眼相看。

如果一项计划不能如期进展,原因可谓是各种各样,多了去了,可却很少有人站出来承认错误。企业如果能够培养出一种抵御这种作风的文化,会受益匪浅。员工在年轻时即承担明确的职责,职责与结果也彼此对应——这种做法值得效仿。

我往往得到这么一个印象:人们不是把脑筋用在全面而细致的计划上,而是更多地用在解释为什么实际情况跟计划有出入上。常见的原因之一是人们往往满足于照搬以前的计划。

如果一家企业成功扭转了危机局面,或者持续创造了纪录,肩负重担的经理往往会被舆论捧成明星,然而很少有人看到成功的策略是建立在勤奋工作的基础之上的。很一般的领导义务往往被过多地贴上策略的标签,而真正的策略发展工作却被忽略——虽然它其实是企业最高层最首要的任务。

领导者得时不时地跳出日常思考和工作的框子,认认真真地提出策略性的问题:产品与市场之间的关系还是老样子吗?要不要开发新产品、进入新市场?经验教导我们:这类考察及策划应该尽可能与企业线型管理系统中的各层管理者共同进行,最好在为新策略措辞时就把焦点集中在它的实施及实施过程中的各阶段目标上。

西门子始终拿市场衡量自己,孜孜追求竞争中的优势地位,并且也果真能够做到占据并经常保持优势地位,在我看来堪称企业的好榜样。顺便说一句:他们对自己优势的保持往往也是通过放弃实现的——放弃那些其他企业更擅长的领域。换句话说:策略就是为取得实质性的竞争优势服务的,为此必须毫不留情地分析自己的长处和短处、评估市场状况,并且全面考察各种投入自身资源的可能性。唯有确信某项策略建立在可靠分析的基础之上,企业的最高管理者才能容许该策略的实行。唯有确信自己的策略构想比竞争对手的高出一筹,才能批准相应的投入。优秀的管理意味着在关键时刻提出正确的问题。

实践一再证明:对于领导一家企业来说,最急需的资源不是资本,而是优秀的领导力量。如果企业的管理从管理者的数量和质量上来说都做不到按计划实施发展策略或消化新纳入的业务,尤其是不能在企业合并后有效地引导控制整合过程,那么,再出类拔萃的策略构想也会灰飞烟灭。

行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭

高层管理人员往往宣称某个项目如何重要,于是亲自插手到实际的日常工作中去。他们经常一头扎进细枝末节的问题里去,让项目负责人员实在没脾气。做这做那,忙个不停——这其实往往是在逃避自己该做的领导工作。

企业最高领导者当然也得管日常操作中的问题,至少监管的职责就要求他去管,毕竟农夫大睁的双眼会让奶牛膘肥体壮嘛。但从另一方面说,不能对日常业务操心到忘了展望明天和后天的事。企业不能过一天算一天,而是要为长长远远地立稳脚跟做打算,这是领导企业最关键的任务,不管是聘请经理还是老板亲自来承担。

在该混乱的地方混乱,让企业充满活力,富于创造力,这个我其实很欣赏;但我也知道,如果企业高管非得到基层去搀和,把他自己根本不擅长的事搞乱,这只会让本职工作做得好好的员工困惑恼火。

一位很聪明的美国经理曾跟我说:“Day to day takes care of itself.”日常工作应该按部就班地进行,不会过分要求当总裁的总去过问。企业组织中有足够的人能把日常工作做得跟头儿一样好,甚至好得多,但是却不会有几个人能为企业做合理的战略决策、善于沟通并鼓舞团队人心。而这些能力是总裁拿上百万薪酬的理由。

如果员工真正意识到了他们承担的责任远远超过他们手头负责的本职工作,那企业就走上正途了。面对客户,每个人都应该自觉是整个企业的代表,并且以这个身份行事。

所有企业都应该给员工上“壳牌先生”那堂课。不管何时出现在客户、供应商或其他外人面前,每个员工都应该深刻意识到自己是公司的一员,是“壳牌先生”,也就是代表着整个公司。这首先意味着他要听取客户的意愿,并自觉有义务实现这个意愿。每个“接触点”都是企业活力的一条潜在传动带——假如这种意识更强烈些,很多企业的日子肯定会好过得多。

该说的都说了,可还没有每个人都说一遍

对德国会议事业进行的这些观察得出的结论是:必须对开会的目的有一个明确的描述,才能召开会议。等会议真的召开了,最关键的就是主持会议者的手段。他应该只批准就事论事的发言,并且要提醒大家:不需要使用无数的示意图,不需要没完没了地做分析,也能让人信服未来一项工作的重要性,也能带动卓有成效的讨论。因为过多的数据和分析也会让日程进行不下去,照美国人的说法就是“paralysis by analysis”(分析导致瘫痪)。

很多企业都喜欢跟随别人的脚步。这种随大流的做法实际上代价很大而收益甚微,因为真正的竞争优势恰恰在于质量与服务上的与众不同。而以创新赢得优势、避免价格战的最佳佐证便是大、中型公司的企业家们。

成功的决策终究源自其与众不同之处,但它只给了创新者——而绝非效仿者——成功的机会。其最高目标必定是让自身在行业内独树一帜。也就是说,让顾客感受到只此一家的独特产品和服务。换句话说:你的产品与别人的越相似,就越难在竞争中脱颖而出,也就愈发只能通过调整定价来提高市场竞争力——而定价通常只可能向下而非向上调整。所以我的忠告是:为了不让顾客感到你与竞争对手的产品间毫无差别,在决策时应该尽可能减小产品的可比性和相似性。

管理好无形资产对一个认真负责的企业领导层而言意味着什么呢?在我看来,下列结论和忠告应放在首要位置:

  • 领导层必须把公司员工集体看作决定企业成功与否的关键因素。因此,您对人员招聘所投入的精力和时间应不亚于您对产品销售的投入。领导层也应投入精力来支持下属员工集体的进一步培训和深造;
  • 然后,企业领导层还应对公司的品牌——特别是品牌的核心价值——有自己的认识,在施行诸如品牌扩张一类的决策时能十分谨慎而细致地维护好它;
  • 在知识财产方面,并非只是简单地把正确的知识处理好就可以万事大吉。在知识和信息无处不在的时代,人们需要雇佣一支自己的侦查队伍,以便更好地获取世界各地能掌握的信息并同时把自己的信息散播到各个角落;
  • 最后,您必须要好好地维护和发展公司的关系网络,因为没有任何一个企业能在孤立的状态下继续发展下去。

希望得到优秀的员工并期待着他们做出成绩,就必须提供优厚的报酬。赚得比平均工资多的员工做出的成绩远远超过那些平均线上的人。相反,微薄的报酬使得公司业绩呈螺旋形下降,还有可能导致公司陷入危机。