不能仅仅因为从客户经理那里听说客户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲临现场，设身处地地感受这种困境。

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• 2022.11.21：完成初稿

读后感

以前看麦肯锡的书觉得很高大上，现在随着自己的成长，已经能够平视了，希望以后能总结出自己的一套方法论。

读书笔记

在麦肯锡，客户第一主义的内涵非比寻常。举例来说，不能仅仅因为从客户经理那里听说客户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲临现场，设身处地地感受这种困境。包含这种行事态度在内的客户第一主义，才是麦肯锡的作风。

需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。

倘若不能设身处地地感受客户的困境，是无法解决任何问题或提出任何建议的，也无法标榜自己做到了“客户第一”。

无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的”。

在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。

只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。

请大家牢记：解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？”

为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。

问题解决的基本步骤是什么？以下便是基本步骤的整体流程： 区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案

解决问题的基本步骤

一 不要打地鼠

问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。出人意料的是，这点很容易被遗忘，希望大家注意。

换言之，无法解决真正的问题，像打地鼠一样仅处理眼前的事件，是称不上解决问题的。顺便提一下，玩打地鼠游戏的时候，为了不让地鼠再次出现，大家会怎么做呢？一种解决方案是切掉游戏电源。或许有人会质疑这种解决方法。但是在解决问题时，这也不失为一种出色的解决方案。又敲又打，但地鼠依然无穷无尽地冒出来，始终打地鼠般地处理问题，真的是上策吗？此时，应该试着开始质疑。

二 解决问题的整体流程

① 把握问题的结构

首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。此时的要点在于分离事件与要因

② 分解问题构造的方法——逻辑树

所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。按照字面意思，就是前提事件是大树的树干，众多的要因成为分枝，因此称其为逻辑树。

在分解问题的过程中，需要注意以下三点。

• 第一，应当做到不漏不重
• 第二，应当根据事实基础进行分解。
• 第三，不必深究不太重要的事情。使用逻辑树分解问题的时候，会得到各种各样的原因，其中也含有无关紧要的因素。

③ 提出假说，进行分析

借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点：“什么是关键的问题？”明确争论点，也就是提出假说。现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。

④ 验证假说的方法——要点树

它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。

⑤ 推导解决方案——空·雨·伞

此时的关键是“空·雨·伞”的思考方式。麦肯锡十分重视培养员工这种思维方式。“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。

解决问题时必须注意的要点

1. 不要过分局限于现在的状况或制约条件
   1. 在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件，这相当重要。
   2. 在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联，或者这些情况也在发生变化。
   3. 在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
2. 时刻保持思维的逻辑性
   1. 逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺。
   2. 我希望大家记住，逻辑思维可以把解决问题的过程中遇到的各种情况、要素或自己设定的假说梳理清晰，辨清原因与结果。
3. 反复重复“为什么”
   1. 通过逻辑思维推导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度出发都能感受到严谨的逻辑
4. 必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
   1. 解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做”。
   2. 这关系到当事人能否明确“我应该做什么，又该如何做？”

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架

“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。

希望重新评估组织时，采用“7S”框架

• 硬件
  • 战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
  • 组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
  • 公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
• 软件
  • 组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
  • 组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
  • 人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
  • 共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。

在年轻的时候，尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯。

只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。 演示亦是如此。虽然逻辑严谨，也经过了框架式的分析，但是听众仍感觉不知所云，就是因为演示者忘了从疑问出发。

提出高质量问题的基本态度：

• 注意对方的反应
• 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
• 不要评价对方的言论与想法
• 重视简单的疑问并展开询问
• 深入地思考与观察

改变视角的问题，比如：

• 如果你是顾客，希望怎么做？
• 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
• 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？

探索原因的问题，比如：

• 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
• 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？
• 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？

认识对方价值的问题，比如：

• 什么时候，你会感到满足？
• 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
• 你如何在一天之内花掉100万日元？

上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。他们无须一一严密监视成员的工作情况。正因此，在上司询问进展如何之前自己主动汇报，对双方而言都十分重要。

麦肯锡的所有项目都是以团队形式展开的。也就是说，如何与团队其他成员一起有效地管理项目，高质量地完成自己负责的部分，是成功的关键。

如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）。

麦肯锡也严格地教导我们对待会议的看法，即一次会议便是一个目标。

任何会议的召开都是为了针对项目的某个目标。因此，如果在此期间召开的会议没有明确当时的目标或收到一些成效，那么将导致无法实现项目的最终目标。那些认为因为是会议，所以无须关心成果或者成效的想法是错误的，应该认识到正是因为在开会时能够控制成果与成效，才可以实现项目目标，创造价值

麦肯锡有一种用来表示整体链条与演示资料的框架，即金字塔结构。

所谓金字塔结构，如字面所示，底层的支柱必须由不容置疑的事实组成，然后在上面堆积理由，顶层便是由事实与理由推导出的提案。倘若金字塔结构中的事实之基过于薄弱，经不住推敲，那么可想而知，位于其上的理由与提案必然都摇摇欲坠。金字塔结构不仅从内容上，还可以从形式上让人一目了然。

本质上就是“一张图表、一条信息”。一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。正因为信息简洁有力，才拥有打动客户的力量。