模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值

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• 2022.11.21：完成初稿

读后感

以前看麦肯锡的书觉得很高大上，现在随着自己的成长，已经能够平视了，希望以后能总结出自己的一套方法论。

读书笔记

解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。

在项目开始时，我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域，可能你心里已经有了一些事实，这当然最好不过。但有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。

攻克政治难关。即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。激励总能起到作用。因此，你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所以，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。

把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐

关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。 “关键驱动因素”是一个强有力的概念，它可帮你节省时间、节省精力，帮你避免大海捞针地寻找所需的所有知识。

通过先摘好摘的果实，我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作变得轻松，自己更加愉快。 先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。客户或许是产品的购买者/服务的顾客，甚至是你的老板。不论他是谁，使他开心，让他知道他是你的最优先对象，这样做很有价值。如果你正在做为期3个月的软件设计项目，如果现在你编写的一套有用程序可以在两周内解决部分问题，那就不妨把它展示给老板。不要等待了。解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。小胜利对你和客户都大有裨益。

当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。该如何做到以大局为重？特定的分析或许在思维层面上是正确的，甚至是有趣的，但假如它不能使你离解决方案更进一步，那就是浪费时间。搞清楚要优先解决的事情，你一天只能做这么多事。没有比回顾一天或者一周的工作，发现想不出任何“最终产品”，收获的只有手头那些毫无价值的待解决的问题更让人沮丧了。

不接受“我没有想法”这个答案——要把它看成是一种挑战。如同一位雕塑师要把一块大理石雕成大象，就要把所有不像大象的部分凿掉，你也必须用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案。

保持团队士气的秘诀是什么呢？不止一条——请先记住几条简单的法则吧。

• 掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。
• 稳步前进。假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定，团队就会感到困惑，甚至士气低落。你要了解前进方向，稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事，马上去做。如果要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，让他们参与，至少让他们知道你的思考过程。
• 让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事，莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。不能让团队觉得“花了两周时间却什么也没做”。
• 尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重，这很不职业也不道德。尊重不仅意味着有礼貌，还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做，他们还有工作之外的生活。或许你喜欢每周工作6天，每天都工作到午夜，但你的队友却可能有更重要的事情要做。当然，你的团队也许常常要工作到很晚，但要保证晚上10点的团队会议结束就让他们下班。尊重也意味着不要让别人做你不愿意或没有完成的事情。作为一名顾问，在工作到午夜的时候，如果知道我的项目经理也在工作，会感到很欣慰的。
• 人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了？是不是有孩子？他们有哪些爱好？这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。顺便说一句，这是一种远比带他们出去打球更好的增强团队凝聚力的方法。
• 当工作遭遇困难时，用“比尔・克林顿法”。正如我两次糟糕的经历一样，有时候你也会遭遇一些困难。问题不好解决，客户难以取悦，除了告诉你的团队“你的痛苦我感同身受”之外没有太多的话可说。在某个时刻，你必须要坚持下去，这就是人生。

让老板脸上有光意味着两件事。首先，要尽自己最大的努力做好工作。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。把这些事情做好对你和你的老板一样有益处。用一位著名发型师的话来说就是，你的老板脸上有光，你就脸上有光。

还有一种内部沟通的独特方式：通过“走来走去”（learning by walking around）来学习。依我之见，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、饮水机旁、午饭的路上，在麦肯锡，或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程中你也许会大有收获，没准别人也能收获颇丰。不要低估随机事实的价值。

有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。

在和客户团队合作时，首要的事情就是让他们站到你这边，确保他们愿意帮助你。在麦肯锡，我们了解到让客户团队站到我们这边的关键，就是把我们的目标变成他们的目标。他们必须知道，假如自己的任务失败了，麦肯锡的任务也就失败了；反之亦然。

想要客户参与你的工作，第一件事就是要理解他们的打算和意图。客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。要记住他们的利益是随时变化的。频繁的接触和定期地更新（哪怕只是通过备忘录）都有助于你和客户的联系，要让你的项目成为他们工作的重要内容。要与客户预定时间，按照项目进程安排好和客户的定期会议，如果后期需要调整也无妨。

我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把复杂议题分解为子议题的人，我需要他们知道如何将解决问题系统化；我也寻找有商业判断力的人，这个人要知道他的解决方案的真正含义。这就是为什么我在招聘的时候经常使用案例的原因。

公司有一个不变的理念，没有明星，只有经营管理制度。这种文化在麦肯锡很浓，我认为在其他组织也行得通。我自己一直在实践它。

不要害怕最终的结果，它们还需证实与检验，尽管去制定最终方案。

任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。对此，麦肯锡有个专门的术语——叫做“职业化”。