我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。行动起来赚钱吧，以后可以不断完善。这再次提醒你，要克服冲动，避免你自己或团队在数据中迷失，因为那样会浪费时间和金钱。

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• 2022.11.21：完成初稿

读后感

以前看麦肯锡的书觉得很高大上，现在随着自己的成长，已经能够平视了，希望以后能总结出自己的一套方法论。

读书笔记

• 汇报——你也许找到了解决方案，但是，在与客户沟通并得到客户认可之前，该解决方案并没有价值。为此，必须系统安排你的汇报，从而能够清晰而准确地表达自己的观点，让每一名受众认可你所汇报的解决方案。
• 管理——成功地解决问题，需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合，动机鲜明，适当培养。解决问题的流程及解决方案，客户都必须随时了解、参与，并得到启发。团队成员（也就是你）必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被“拖垮”。
• 实施——你的解决方案也许已被接受，但是，还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源，对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应，集中精力完成充分实施所需的各项任务。此外，组织还必须将返工程序制度化，从而实现持续的改进。这种程序要求重新评估实施情况，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动。
• 领导力——联系解决方案与实施的，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后，在领导整个组织的实施中，他们还必须对如何授权做出正确判断

麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析的路线图，并在解决问题过程中始终予以指导，会极大加快找出解决方案的进程

• 找到关键驱动因素。大部分商家的成功都取决于众多因素，但其中某些因素要比另一些因素更重要。当时间和资源有限时，你不可能奢望详尽地单独考察每一个因素。相反，在规划如何分析时，要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素。一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
• 以大局为重。当你在努力解决某个困难复杂的问题时，很容易在众多的目标中迷失了真正的目标，况且人们对你又有时间要求。当你感到自己被包围，就应该在某种意义上后退一步，弄清你正在努力实现的目标。问问自己，现在执行的任务是否服务于全局？它是否在引领团队走向目标？如果不是，就是在浪费时间，而时间实在是太宝贵了。
• 不要妄想烧干大海。工作中要使巧劲，而不是用蛮力。在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间。弄清楚证实（或证伪）自己的观点所必需的分析，加以落实，然后向前推进。很可能，你只能做到恰到好处，没时间再做别的。
• 有时候只能直接寻找解决方案。每一种规则都有例外，麦肯锡的解决问题流程同样如此。有时候，出于某种原因，你无法建立初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进行分析，一路寻找最终解决方案。

不要追求绝对的准确。由于我们一直强调，以事实为基础的分析对商业决策的重要性，也许你会觉得，这与我们现在提出的不必从分析中得到精确的答案是相互矛盾的。然而，事实上，大多数情况下，商业并非像物理或数学那样讲究精确。比如，确定是否开办新工厂，与发现一种新的亚原子粒子所要求的精度，是有所不同的。实际上，大多数情况下，在管理决策中追求科学意义上的精确度，往往会适得其反。

我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。行动起来赚钱吧，以后可以不断完善。这再次提醒你，要克服冲动，避免你自己或团队在数据中迷失，因为那样会浪费时间和金钱。

我学到的最重要的东西之一，就是最先把想法付诸纸上的人会胜出。进而得出，如果你不能把它记在纸上，那么，要么是你自己还没想清楚，要么这根本就不是个好主意。很多人会说：“哦，我脑子里有这个想法，就是没有记下来，可我真的知道怎么做”。我说，还是记下来吧

在建立初始假设并确定证明该假设需要进行的分析之后，就该收集开展这些分析所需的数据了。这项任务很乏味，但却至关重要。坚持不懈地追求事实，是麦肯锡咨询顾问的标志之一，而数据收集则是最为重要的咨询技能之一，这一点，你只需问问任何有半年工作履历的新人便可证实

• 与事实为友。在麦肯锡，解决问题要依靠事实。相对于那些拥有多年商界经验的高管，咨询顾问缺乏丰富的经验和敏锐的直觉，但他们能掌握的事实可以弥补这种不足。事实也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁——使咨询顾问能充分展示自己所知道的内容。或许是因为事实的威力，许多商业人士都畏惧它们，但逃避不愉快的事实，最多也只能是拖延时间。
• 不要接受“我没有想法”这种回答。一个人只要略加探索，总会拿出主意。有针对性地问几个问题，人们所知道的答案会让你吃惊。如果你向某人提出一个问题，他只是回答我没有想法，就要探究一下原因。他们这样回答，很可能是因为没有时间，缺乏安全感，或者最糟糕的情况是根本就懒得回答。你面临的挑战，是弄清对方不愿敞开心扉的原因，并采取相应的策略。

关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：不要做重复劳动（Don’t reinvent the wheel）。

控制输入的质量：输出质量取决于输入质量培养快速反应的企业文化。企业文化难以改变，但极为重要。所谓企业文化，是员工对企业及其活动和进程、企业的激励机制、员工之间的日常交往等的共同价值观和看法。例如正式程度（如是否互相直呼其名、服装要求），同事间表现出的相互尊重程度，以及社交活动的数量。又如，雇员对同事提出的数据要求的反应速度，这在麦肯锡知识管理体系和数据收集活动中极其重要。如果不能获得其他人头脑中“未编码的”知识，就难以运行有效的知识管理体系。快速反应的企业文化，可助你最大限度获得这种知识

确保解决方案适合你的客户。管理好比政治，也是一门现实的艺术。如果你的客户或企业无法实施，即使最精彩的解决方案，有大量的数据支持，有巨大的收益前景，也会一无是处。要了解你的客户；了解客户的优势、不足和能力——了解管理层能做到什么，不能做到什么。时刻牢记这些因素，做到因人而异。

关于汇报的结构，麦肯锡强调的是：结构清晰，简单明了。

• 把汇报系统化。汇报想取得成功，就必须让听众按照清晰、简便的步骤，顺着你的逻辑走下去。你的汇报，应该是你思维过程的反映。如果你的思维清晰、逻辑性强，那么，汇报也应如此；相反，如果你的思路混乱，就难以清晰地组织自己的观点。
• 电梯法则。有时，你的时间不多。要全面了解你的解决方案（或你的产品或事务），这样你才能在上下电梯的30秒内向客户做出清晰而准确的解释。如果能通过“电梯测试”，那么，凭你对自己当前工作的理解，就足以推销出自己的解决方案。
• 简单为上：一图明一事。图表越复杂，传递信息的效果就越差。图表所要表达的意思应一目了然，无论需要什么工具，用它来实现这一点。如果你想用同一张图表来表达多种意思，那就每种意思都重画一张，在每张图上突出相关信息。
• 要把图表用做传递信息的工具，而不是艺术品。麦肯锡在制图方面始终比较保守：在麦肯锡式的汇报中，除非对阐述图表的要点必不可少，否则你不会看到五颜六色的图形或三维动画。

在严密的逻辑支持下，强有力的沟通技能可以消除很多顾虑。只要是我真正想做的事，至今还从未被CEO或董事会拒绝过。汇报技能是我们带入现实世界的“杀手锏”。它简直就是一种不公平的优势。

如果已经把初始假设按照MECE原则（“相互独立、完全穷尽”）细分成若干问题和子问题（并根据分析结果进行了适当调整），那么，你的汇报就有了现成的提纲。如果你遵照MECE原则，提出了系统化的假设，那么，你就能进行符合MECE原则的系统化汇报。反之，如果你不能让自己的汇报言之有理，不妨再考虑考虑初始假设的逻辑是否严密。

首先亮出结论或建议，有时被称为“归纳推理法”。简言之，归纳推理的形式就是：“我们相信某某观点，原因有一二三条。”这与演绎推理相反，它的形式为：“其一是正确的，其二是正确的，其三是正确的；因此，我们相信某某观点。”即便是通过这个最简单、最抽象的例子，也可以显然看出，归纳推理能够更迅速地抓住要点，理解所需的时间更少，却包含着更多的内容。

从结论入手还有一个好处，那就是便于在汇报中把握细节的处理。例如，假设你在做交互式的汇报，比方说面对的是你的老板。你有三个要点要与他沟通。现在，假定他本来就接受第二个要点，不再需要你用大量数据去说服。如果你采取的是演绎推理，那就得先向他介绍所有的支持数据，才真正告诉他你的结论，而这个结论他早就同意了。你花费大量时间，却没什么特别的收获。相反，如果采用归纳推理，你的老板就能从一开始便肯定你的结论，你就可以把更多的时间花在其他要点上，或者结束会面，回去工作。

在我的整个职业生涯中，用简短几句话清晰地说出想说的话，这种能力给了我各种各样的回报。作为一名作家，我发现，得到媒体的广泛报道至关重要，而电梯法则说的就是“曝光率”，这是个好办法，可以知道你的产品或观点是否足够引人注目，能够打动他人采取行动。

如果没有通过电梯测试，不仅说明我的表达不够清楚，而且还表明有关问题没有吸引力。

每一张图只能传递一条信息，而且越简单越好。这样，不仅对方知道你讲的是什么，你自己也清楚。如果一张幻灯片只有一条明确的信息，你就不太可能在汇报中让大家感到迷惑。白宫办公室厅主任西尔维娅·马修在准备向总统汇报时，就牢记这条原则。

注意量体裁衣。量体裁衣，就是无论汇报对象有谁，都要根据不同的对象调整自己的汇报。即使对方和你在一家组织，他们也未必和你一样了解讨论的主题的背景和相关知识。他们可能更喜欢某种汇报形式，如正式还是非正式，大规模的汇报会还是亲密的讨论，文本形式还是视听形式，如此等等。有些人希望深入细节，而有些人则只想听到你的最主要论点。要想取得成功，你需要了解自己的汇报对象，了解他们的偏好与背景

麦肯锡的一条原则表达了沟通的重要性，即：让信息流动起来。让信息流动起来。信息就是力量。与其他资源不同，共享信息会使团队每个人享受到的价值得到提升。要使团队获得成功，你必须保持信息的畅通。你总不会希望某人仅仅因为不了解信息，而做出错误的决策或对客户说错话吧。团队主要通过发送消息和召开会议来进行沟通。两者都应简明扼要。此外，要记住处处留心皆学问的艺术，即要时常会见团队成员，从而与不参加预定会议的成员保持一定的联系。

掌握火候，保持团队士气。没有人喜欢走进冰冷或酷热的房间。所谓把握热度是一种比喻，它强调与团队成员保持联系，在充满挑战的项目进程中保持士气和热情的重要性。负责激励士气的人员，应掌握稳定的进程，向团队所有成员通报项目的进展及各位的贡献，尊重每个人，相互了解并体谅他人的难处。

一点联络感情的活动，会大有裨益。如果一个团队每天工作14个小时，每星期工作6天，那么，在剩下的宝贵时间里，大家最不愿做的，就是一起去迪士尼乐园或到城里最昂贵的餐厅聚餐。搞搞这样的活动当然可以，但重要的是应保持平衡。太多或太少都不好。其实，工作期间也可以联络团队感情，那就不时放松放松吧。

谨慎承诺：严格规划项目。用老布什总统的话说，就是“言出必行”。多年来，麦肯锡懂得了信守承诺是多么重要。遗憾的是，甚至麦肯锡有时也会忘记，只有合理的承诺才能得到履行。在拟定项目的条款时，切记不可做出过高承诺，因为过分承诺会让你无法履行诺言，也就不可能赢得回头客。相反，要在客户的要求与团队能力之间保持平衡。如果客户希望你做更多的工作，可以在项目结束后，把它作为第二个项目。

第一，搞搞试点，先摘好摘的果实。挑选只有一个实际客户的某产品或某部门，明确在哪些领域，让客户可以参与进来并尽量满足客户的需求。一旦取得成功，就可以在整个组织内推广。第二，控制进程。有些客户可能会得寸进尺（turn inches into miles）。所以要明确参与的范围，包括目标、时间和确切的预期。

关于自我管理，最后要强调的一点：我们相信，在当今商业社会，轻松一些会使很多人受益匪浅。这并不是说你不应认真对待自己。我们并不支持大家都像美国情景喜剧《欢乐单身派对》里的人物那样玩世不恭。我们只是想说，生活本身是，或者说应该是丰富多彩的，而不仅仅是把下一份订单签下来，把下一份报告写完。正如我们在本章前文所述，开阔视野很重要，在工作之余拥有一份丰富的生活，将会让你受益匪浅。