项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。这里既包括好消息也包括坏消息，但特别要关注那些坏消息，因为它们更有可能需要投入和调整。

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• 2022.11.23：完成初稿

读后感

以前看麦肯锡的书觉得很高大上，现在随着自己的成长，已经能够平视了，希望以后能总结出自己的一套方法论。

这本书反而是麦肯锡系列里个人认为最好的一本

读书笔记

规则一：沟通不息

沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。据此，我们可以得出第一条执行规则：沟通不息。这条规则应贯穿于项目的整个过程，项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。这里既包括好消息也包括坏消息，但特别要关注那些坏消息，因为它们更有可能需要投入和调整。这些方面的沟通大多通过电子邮件来进行，而电子邮件可以存档以供将来查阅。不过，最好合理地使用电子邮件、电话和面对面沟通，因为电子邮件会产生误解，而其他形式的沟通则有助于建立团队的和谐关系并创建开诚布公的沟通氛围。

规则二：用心倾听

对于如何做一名好的倾听者，麦肯锡会提供专业培训。公司为此倡导许多倾听技巧，其中有四个诀窍我觉得值得一提：

1. 放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。
2. 关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。
3. 鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励）。
4. 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解。

规则三：人事分离

关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。其实，真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会受到它的束缚。一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动并进行激烈的争辩以使他人接受自己的观点。不过，最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。

攻略 1-5

就TEAM-FOCUS模型中的交流要素而言，操作攻略包括：

• 攻略1：记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确“盯人防守”式的沟通负责关系，并确定项目的总体范围。
• 攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对
• 那些期限为一两周的项目，则最好每天碰头。
• 攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单），并做出具体的决定和新的行动方案。
• 攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式要简单统一。请记住，过度交流（over communicate）肯定会好于交流不足（under communicate）。
• 攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。

在团队内，良好的评价体系离不开三个关键的成功因素（需要注意的是，虽然团队评价体系与企业评价体系类似，但这里讨论的并不是企业评价体系）：

1. 开诚布公：所有的团队成员都必须乐意获得关于他们表现的反馈信息。
2. 明晰性：评价总是有益的，但对评价意图和方法必须进行明晰的沟通，这样才会更有效。
3. 一致性：在进行评价前（在取得任何反馈前），评价双方必须就评价的目的和评价方法达成一致。

更好的办法是使大家有共同的期望。为了实现团队的目标并就工作流程达成共识，首先要确定哪些任务是重要的。人人都应该明白自己的任务会如何影响整个团队的成功。其次，团队应根据个人的经验、专长和兴趣来分配任务，让每个人为自己的那部分任务负责。之后，每个人都应当为具体的执行方案提供建议（包括形式和时间的选择）。任务和预期都应记录下来并加以跟踪，从而保证团队任务分配的透明度，也有助于保证能依据团队成员各自的角色来公平地分配任务。如果能遵循上述原则，那么不仅会使结果跟踪和计划修改变得更为轻松，而且还能激励团队成员，因为他们知道自己做了什么贡献，而且知道他人也在关注自己完成任务的情况。

攻略 6-12

就TEAM-FOCUS模型中的评价要素而言，操作攻略包括：

• 攻略6：明确团队成员及客户的个性类型。
• 攻略7：在项目实施前，举行一个简短轻松的会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好。在项目实施过程中，保持这样的交流。
• 攻略8：了解自己的本性，同时在与不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。
• 攻略9：每位团队成员应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。
• 攻略10：公开讨论并协调成员间的个人发展目标。
• 攻略11：制定处理分歧、给予和接收反馈的程序。
• 攻略12：定期举行反馈会议以便安排改进所需的时间。

经验和研究都表明，在有待团队协作解决的项目中，与能否提供充分协助有关的问题通常出现在三大领域。

• 角色混乱：最常见的问题是，团队组建后任务就被迅速分配，团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑。这样，赶紧分配任务、开始工作就成了共同的心态。
• 缺乏反馈或反馈不到位：如果我们真的想得到发展和成长，那么必须获得反馈意见。然而问题是，我们实际上并不真心希望听到有关自己缺点的反馈意见（现在我们更愿意称之为“改善的机会”）。更糟糕的是，反馈的传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，从而让人难以接受。
• 过度关注自己的任务：为了使自身的利益最大化，我们都倾向于优先完成自己的任务。这样，大家往往不关心队友是否需要帮助。

攻略 13-17

就TEAM-FOCUS模型中的协助要素而言，操作攻略包括：

• 攻略13：先要用至少一个小时的时间进行集思广益，并就项目要解决的关键进行深入探讨（参见第6章）。
• 攻略14：确保根据各子任务所需时间来平衡分配工作量。项目开始实施后，要定期检查进展情况，确保任务分配始终保持平衡。
• 攻略15：确定并充分利用每位团队成员的专长。（这既适用于公司也适用于客户。）
• 攻略16：至少与项目组（和客户）举行一两次项目阶段汇报会（Progress Review），以审核结果、资料来源和工作分组。
• 攻略17：每天提供并更新个人和项目的进展信息，以便及时评估调整工作量及任务的时机。

戴尔・卡内基一针见血地指出：赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美。事实上，当我把这种理念传授给学生时，用了一个小模型来引导他们开展积极的互动。在此介绍5P原则：

1. 认真准备(prepare)：观察身边之人的积极行为并了解他们的背景。
2. 他人为重（put others first）：这是生活中需遵循的普遍法则。
3. 真诚赞美（praise sincerely）：与他人分享你的发现，但切忌过分与虚伪。
4. 勿施压于人（pressure no one）：互动时，避免谈及令人尴尬的话题和靠得太近。
5. 提供帮助（provide value）：为了强化你的成果，还要设法长期提供帮助（我最喜欢的方式就是给他们寄一些他们感兴趣的读物）。

要定期对团队成员进行积极的影响。这一点很重要，对那些级别比你低的队员而言尤其如此。不过，要控制好这种影响的程度。在《麦肯锡意识》一书中，我们称之为“BS因素”，即当反馈太多而无法消化时所出现的反馈收益递减点。如果过头了，人们就不再相信你的赞美是真诚的。确保真诚性的办法就是将反馈重点放在你切实观察到的内容，尤其是那些在实现队员自身发展目标时所取得的进步

攻略 18-20

就TEAM-FOCUS模型中的激励要素而言，操作攻略包括：

• 攻略18：明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论。这也是团队成员的动力来源。
• 攻略19：表扬和庆祝团队取得的每次成就；每天都鼓励团队成员之间的互相表扬。
• 攻略20：项目完成后，举行一次盛大聚会。

MECE的议题树是一种把复杂问题简化的工具，MECE本身正发展成麦肯锡人的一种逻辑洁辟。

一次性界定出关键问题是很难实现的，相反，项目组需要反复多次才能做到明确。不过，关键问题的界定应从客户或案例（如果是在商学院）入手，要让他们谈谈问题所在。这里的难点在于客户有时可能关注的是问题的表象或副产品，而不是问题的核心。在给那些想在咨询业谋职的学生进行辅导时，我们常常用很多时间来练习如何界定或明确针对特定情形（如面试过程）的关键问题。这种训练很有必要，因为要想在商界取得成功，必须掌握明确关键问题的能力。

那么，如何确定关键问题呢？第一步就是要到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法。不过，要记住的是：最初所得出的问题并不一定准确。此外，必须明确的是，要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平。例如，“如何才能生存”就与“如何提高盈利水平”，或“如何开发出新业务”站在了不同的高度、角度，问题所涉及的范畴也截然不同。具体而言，期限越短的项目必须越具体或需要较少的数据支撑来佐证结论。

下面给出的是商业领域中一些经常在明确关键问题时作为起点的问题。不过，要清楚实际中的关键问题往往是针对特定客户和特定项目的。同样要注意的是，这里是按管理职能来区分的，当然也可以按其他方法，如层次、地域或时间，来考察关键问题。

战略（基于我所创建的模型）以及4P模型

1. 公司的市场定位如何（是否具有差异性）？
2. 公司目前的战略重点是什么（公司不该做的是什么）？
3. 公司支出情况如何（是否基于优先顺序）？
4. 公司的绩效如何（相比竞争对手而言）？

营销

1. 公司有何独特的销售定位（顾客需要吗）？
2. 公司对产品如何定价？
3. 公司该如何有效地宣传其商品？
4. 公司该如何支出媒体预算？

运营

1. 公司的商业模式如何实现？
2. 公司如何降低制造成本？
3. 公司如何扩大产量？
4. 我们如何提高产能？

人力资源

1. 公司支付给员工的报酬如何？
2. 公司是否有合适的人选？★公司如何提高员工的满意度？
3. 公司如何确保所有的规章制度得到遵守？

财务

1. 公司的财务状况是如何评价的？
2. 公司如何获得扩张所需的资金？
3. 公司的业绩状况如何？

攻略 21-27

在TEAM-FOCUS模型中，界定的操作攻略包括：

• 攻略21：通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题。
• 攻略22：在委托书中明确关键问题、项目所涉及的范围以及解决问题的大致计划。
• 攻略23：明确项目的时限（研究年限）、地理范围和职能领域。
• 攻略24：要避免“范围变更”这一普遍问题。“范围变更”是指将非原有项目的额外工作添加进来。要避免范围变更现象，必须不断重新回到基本的问题、参数和委托书上来。
• 攻略25：形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案。
• 攻略26：形成的支持性假设必须能验证总体假设。
• 攻略27：在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设（对假设进行证实或证伪；必要时，需要形成新的假设）。

攻略 28-31

在TEAM-FOCUS模型中，分工阶段的操作攻略包括：

• 攻略28：对假设进行检验时，要保持客观性。
• 攻略29：以框架模型为起点来思考所要分析的议题。
• 攻略30：详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关数据要求（至少在项目期间内）。
• 攻略31：如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划。

攻略 32-34

在TEAM-FOCUS模型中，收集要素的操作攻略包括：

• 攻略32：制作草图以展示与整个案例有关的必要数据。
• 攻略33：使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时；事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。
• 攻略34：在所绘制的每张图表上注明引用的出处。

麦肯锡内最为重要的一句话就是“so what”（那意味着什么），意指检验为具体研究所收集的数据的相关性。在实际运用这一概念时，不妨设问并回答下列三个问题之一：“它对项目组的暂定方案有何影响？”“它会改变团队的分析方向吗？”“它的实施是否会对客户的运营产生实际影响？”对这些问题的回答就是最终的答案，也许就是对“那又怎样”的解答。

在麦肯锡，团队成员在整理分析所需的庞杂数据时，彼此间每天都会多次问及“so what”。在努力寻找答案的过程中，我们会发现一些看似完整而极具说服力的数据可能并不能回答项目的核心问题，最多能作为附录补充的背景资料。

攻略 35-36

在TEAM-FOCUS模型中，解读要素的操作攻略包括：

• 攻略35：通过设问“so what”来整理分析思路并确定哪些最为重要。
• 攻略36：充分评估建议对于客户运营的影响。

攻略 37-40

在TEAM-FOCUS模型中，提炼要素的操作攻略包括：

• 攻略37：讲述一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后要提供解决方案中最为重要的部分。
• 攻略38：提前与客户及团队分享故事，以便获得客户的见解和认可。
• 攻略39：故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议；故事应包含对机构的影响预期。
• 攻略40：学会从中寻找乐趣。