个人能力方面，观察能力和推理能力对产品经理而言至关重要

从小公司开始做起，或者从研发、设计等岗位进入互联网公司然后转型为产品经理，是很多产品经理的入行路径。

面试的时候，如果面试者有自己的业余项目，我会加分。一方面这代表面试者的确有兴趣和热情，业余爱好也是产品，另一方面这表明面试者有意识或无意识中选择了成长速度更快的方式——学习和实践交替迭代。

不管你是准备踩在每一次变革的浪尖上，还是想修炼以不变应万变的神功，都需要牢记两条法则： 创造用户价值是第一要务； 机遇只光顾能力上做好准备的人。

个人能力方面，观察能力和推理能力对产品经理而言至关重要。

产品经理在工作中需要很多灵感（这一点和艺术家非常类似），需要对生活保持敏锐的观察，有效地捕捉生活中有价值的点点滴滴，将这些细节积累为“阅历”或“经验”，为灵感制造一片土壤。在观察生活的时候，不光要用眼睛和耳朵，更要用脑子，做到知其然知其所以然，才能形成有效的记忆。

怀疑一切的精神，对于提升观察能力非常有益。

在产品团队中，产品经理经常处于风暴的中心，需要警惕非此即彼的陷阱，务必要多运用开放和融合的思维方式

成功的模仿者们，他们所做的并不仅仅是模仿，他们的确使用了和前人相同的概念，但他们坚持不断创新，使自己的产品远远超出了创新者的原始概念或功能集，并且持续保持市场地位的领先。

有些人在长期的应试教育中形成了“抄袭可耻”的观念，并且把这种观念无限放大，引入到了生活的方方面面，最终把自己关进了闭门造车和重新发明轮子的怪圈。在其他国家和地区也有类似的现象，这被称为NIH综合症（Not Invented Here，并非发明于此）——人们不愿意使用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法律等因素，而只是因为它源自其他地方

同事常嘲笑我说，你又到处抄了。我也不在意，有得抄是多美好的事情，但结果经常是愁眉苦脸的“没得抄”。这里的关键是，你有自己的产品架构与思路，设计理念与风格，“抄”是为它们添砖加瓦，把你的构思实现得更好。但构思本身都靠抄的话，难免邯郸学步。

想要在竞争中占据一席之地，首先需要做到理念领先，为人民服务是最基础的理念，同时还需要在具体的领域超越对手的概念。如果想不到如何用更低的成本让用户更满意，你的产品必然是落后的，是没有竞争力的。

《蓝海战略》提供了一个框架：同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新。做服务、控制独特的数据源、适用于更多的设备，可以归为“差异化”；把用户作为共同开发者、借力于集体智慧、自助服务、轻量化，可以归为“低成本”。

Wiki的低成本，是指有效内容的获取成本，开发Wiki这样一个允许用户创建和修改词条的系统，比传统的内容管理方式要复杂很多。

填充这个画布，其实就是回答以下几个问题：

• 哪些用户可以通过产品受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
• 这个产品概念为它的目标用户带来什么价值？
• 产品所实现的价值如何传递给用户？
• 如何建立和维护产品与每个用户之间关系？
• 能获得收入吗？
• 实现这个产品概念，有哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的？
• 需要完成哪些关键任务才能达到里程碑？
• 需要外部的合作伙伴吗？ 上述问题共涉及哪些成本？

如果产品概念能通过“朋友测试法”，接下来可以发布最小化可行产品（minimum viable product）进行更大范围的验证，降低贸然投入大规模开发成本的风险。

如果一句话讲不清楚一个概念所能带来的好处，那么这个概念就有大问题，用户没有那么多耐心去理解你的概念。能够向多大范围的人群快速讲明白产品的好处，能够打动这中间的多少人，这两个方面在很大程度上决定了产品的用户规模。

“如果你为物品和有形的东西收费，那么你所从事的就是商品业。如果你为自己开展的活动收费，那么你所从事的就是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。”

从广告形式来看，互联网广告可以分为搜索广告、展示类广告、分类广告、引导广告、电子邮件广告五大类。

平台产品最可怕的一点是后发先至效应。有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。

在日常工作中，每个决策都会涉及一系列的成本，能够预先看清这些成本是做出正确决策的先决条件。

投资的目的是获得回报，所以投资者会很关心这款产品能够服务多少用户，未来可以创造多少利润，趋势和解决了多大的痛点都是产品能够做大的必要条件。

群体动力学指出，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。6～9个用户所呈现的一些结果是具有普遍性的，并非个人看法。焦点小组实施之前，通常需要列出一张清单，包括要讨论的问题及各类定性数据的收集目标。在实施过程中需要一名专业的主持人，主持人要在不限制用户自由发表观点和评论的前提下，保持谈论的内容不偏离主题。同时，主持人还要让每位参加者都能积极地参与，避免部分积极用户主导讨论，部分消极用户沉默不语。

体验观察室非常有效，最好邀请研发和测试的同事一起进入观察室看“直播”，当大家看到用户不停地皱眉头，或者无法完成任务表现出愤怒的神情，团队沟通中的内耗会瞬间消失。确定一个新的方案，改，然后再观察，直到用户能够轻松愉悦地使用产品。

产品经理可以有自己的主张，可以非常坚持，但是不可以只活在自己的世界里不在乎用户的声音和身边的建议。产品是以实现用户价值为核心概念的，产品经理自然要倾听用户的声音，确认是否实现了用户价值。

在考虑一个功能或者网页的时候，产品经理需要认真评估它是否真的必要，是否符合产品当前所处的阶段，以及实现它到底需要多大的成本

Attention关注→Interest兴趣→Search搜索→Action行动→Share口碑传播。

懒惰是人性的重要组成部分，用户通常不喜欢被强迫进行思考或学习，如果你的产品不是唯一的选择，那么用户很可能因为不会用而放弃使用

打开即会用的产品可以减少用户的思考。一个好的产品各个功能都要符合自解释原则，尽量通过图形和文字让用户能根据他以前的常识和经验就能上手，实在做不到就用注释或鼠标悬停提示进行说明，或者将相应的帮助信息放在这个功能旁边让用户可以顺手查看。

越复杂的东西就越难被理解、学习和记忆，所以要牢记奥卡姆剃刀定律——如无必要，勿增实体。

用户都是喜欢偷懒的，如果你的网站操作效率很低，就会令用户烦躁，进而导致不好的口碑。有一个粗略的说法是，完成任务的难度与其所需步骤的平方成正比，那么，缩短完成路径就是帮用户偷懒。

用户在使用产品的过程中，还有可能会感受到压力，压力会令用户烦躁。在工作中我和同事发现了一个很有趣的现象，用户喜欢消灭数字。

不要为了增加用户的关注度而强迫用户去消灭他们不关心的数字，不要强迫用户去做任何违背他们意愿的事情。

糗事百科团队使用Trello作为项目管理平台，它采用非常直观的看板形式，需求文档可以直接放到看板里

我的经验是，选用轻量级的、对团队现有工作习惯入侵小的工具，可以事半功倍，太重的工具往往因为懒得启动而变成鸡肋，与团队工作习惯差异太大则很难有效推行。另外，支持移动办公是个硬指标，它需要有手机应用或手机网站。

经历了研发和测试后，网站可以正式上线了。和网站一起上线的，应该还有网站分析（Web Analytics）系统（如果你的产品是客户端类的，本节所介绍的思路可以通用，但分析工具会有一定的差别），它是衔接产品研发项目与产品运营阶段的重要环节，是我们观察产品运营情况的眼睛和耳朵，可以帮助我们对执行结果进行定量的检查。

网站分析通过对用户行为进行研究，为网站改进提供决策依据。基于这个目的，网站分析应遵循如下两大原则。

• 原则一：可行动。别只是为分析而分析，要为改进而分析，网站分析的最终目的是促进网站的改进。
• 原则二：以用户为中心。每个用户都是独特的，把所有用户的行为融合在一起去分析，得到的结果很难说会对哪个具体的用户有帮助，或者对哪类用户有帮助。网站分析的本质是要搞清楚：用户“们”的目的是什么？这些目的能达成吗？没有达成的原因在哪里？搞清楚这些问题，我们就找到了网站的改进空间。

我们需要借助于网站分析系统，它是进行网站分析工作的必备工具，属于技术架构中的辅助系统。我们可以通过研发或购买方式获得分析系统，也有免费的系统可以直接使用，比如Google Analytics和百度统计，它们同时支持网站分析和移动应用分析，移动应用分析方面，还有Flurry和友盟也很专业，这四个系统都是免费的

建立你的产品的KPI预测模型，并通过电子表格预测未来的数字。如果你没有自己的产品，用电子表格预测一下你未来十二个月的收入和支出。

第一个方法是细分。过多地关注整体数字是没有意义的，每天盯着PV并不能把PV盯上去（《精益创业》中称之为虚荣指标）。产品经理需要关注影响PV的可行动的数据，只有这样才能找到可以改进的具体的点，然后通过点的改进最终影响整体数据。

第二个方法是对比。孤立地看一个时间点的数据是没有价值的，要么结合历史数据看趋势，要么结合竞争对手的数据看表现，只有经过对比，数据才能告诉我们现在的情况究竟怎样。在对比中，我们经常会寻找标杆，比如业界的最佳实践是什么样的数据，我的产品历史上最高的增长率是多少，我国网民的增速是多少，等等，这些标杆可以帮助我们锁定一个明确的改进目标。

品牌就像是一种tag（标签），它可以把用户关于产品的一切体验都集聚起来，当我们看到产品的LOGO、名称、界面等元素的时候，能够通过品牌这个tag唤醒所有关于产品的体验。

很多游戏的失败都集中在这“三关”上：一上来印象不好，玩家会走；缺乏细节的魅力和值得憧憬的体验，玩家不愿意继续尝试；玩了一段时间“审美疲劳”会无聊，这时候没有足够丰富的玩法吸引，玩家依然会流失。

当我们吃不准用户会做出何种反应的时候，最好能保留后续更新的权利。比如我们不太清楚用户对产品定价的接受范围，那就不要急着把定价说死，先给用户一个试用价看看效果，为以后的涨价或降价预留操作空间。

产品更新包括两个要素：一是更新本身，二是更新的频率。在这两个方面，都要管理用户的期望，不能在内容方面“放卫星”，也不能把频率吹得太快，结果做不到会成天被用户催。

如果你要用自己的产品去改变世界，必然有一天会面对海量的用户，别忘了在更新列表中加入优雅降级相关的更新。

• 竞争对手信息 它们的创始人背景、公司沿革、财务状况、用户规模、组织结构、激励体系等。通过研究竞争对手的产品，我们可以知道它们做到了什么，也可以猜到它们为什么要这么做、它们可能的核心概念是什么，却无法知道它们是如何做到的。
• 用户信息 用户的性别、年龄、地域、兴趣爱好等。
• 市场信息 某个市场目前的规模有多大，发展趋势是怎样的，份额是如何划分的，我们占到多少份额。
• 技术信息 竞争对手运用了什么新技术来提升用户体验、降低运营成本。作为产品经理，关注技术信息可能有点狗拿耗子的味道，但是技术上的差距可能会导致更高的成本和更低的利润，甚至还可能带来用户体验上无法逾越的鸿沟，产品经理需要把竞争情报的意识传递给技术团队。
• 产品信息 竞争对手的产品的核心概念是什么，流量分布是怎么样的，体验上有什么细节。我们的产品和竞争对手相比，有哪些优势和不足。
• 环境信息 环境可以分多个维度来看，比如社会环境和产品使用环境。社会环境包括政策法规、经济状况、城市化进程、家庭结构、工作模式等，这些因素对于产品的发展会有深远的影响。产品使用环境是微观的维度，通过关注用户在什么样的具体环境中可以为用户想得更多。

弄清楚研究对象是大象还是蚂蚁，比知道它的血型更重要。CI强调连续的信息流，连续代表着信息会被不断刷新，所以，能够体现数量级即可

一个人的关注领域是很有限的，能关注的情报来源也是有限的，如果能发动更多的人一起收集竞争情报，那么就可以达到更全面的效果

关注情报的范围应该锁定在产品周围，不要掺杂过多的个人兴趣，这样会影响判断，也会浪费工作时间。

如果你的情报比竞争对手更及时，你的产品动作比竞争对手更快，用户就会感觉到这是一个非常有活力的产品，他们会更忠实也更安心。

逆境和顺境，是相对的概念。逆境不等于失败，当我们的产品处于高速增长的时候，增速放缓可能就意味着逆境，但这个时候距离产品生命的终点还很遥远，而且产品可能再次恢复高速增长。

高速增长可以掩盖很多问题，逆境则很容易让团队陷入迷惘和猜疑。技术同事指责产品同事瞎指挥走错了路，产品同事指责技术同事没有按时完成项目错过了市场机会。如果不及时采取一些措施，整个团队可能就会因丧失兴奋度而进入消极怠工的状态，这对产品来说才是真正的危机。

如何保持团队的兴奋度，战胜逆境？ 我认为有两个法宝可以用，第一个是正反馈，第二个是信念。

制造真正的正反馈，最重要是做对事情，赢得用户好评，保证产品各项运营指标的上升或平稳。

榜样的力量是无穷的，作为产品的灵魂人物，面对逆境的时候如果你能保持积极乐观的态度，那么团队也会被你所感染；如果你表现出自我否定或者沮丧，团队的兴奋度就会像通红的炭火掉入水中，即刻化作一缕轻烟。帮助团队渡过逆境，需要你保持信念，并且在团队中传播自己的信念。

一个人的信念是否坚定，很大程度上取决于他是否提前预计和接受了坚持信念的代价。如果对坚持信念的代价考虑不足，那么这种情况下的盲目信念只能叫做憧憬或者幻想，是很容易被逆境打败的。

在我遭受挫折的时候，传课网创始人王锋安慰我说：“创业就是你所设想的好事都没发生，你没想到的坏事接踵而至”。

适度的压力能刺激我们产生荷尔蒙，帮助我们面对各种挑战，而压力一旦过度，就会危害我们的身心健康，并且还会影响到我们在工作中的判断和表现。当我们意识到自己正在承受过度的压力之后，接下来需要分析压力源是什么，是什么在不断地给我们制造压力。

压力源可能存在于很多个方面：

• 个人方面：健康欠佳、情绪不稳定、自卑、失落等；
• 家庭/爱情方面：家长和爱人对自己期望过高、责骂、啰嗦、家务太多、家庭经济欠佳、家人争吵等；
• 工作方面：任务太多、老板和上司期望太高、产品业绩不理想、同事关系不好、沟通不畅等；
• 社会方面：住居环境差、交通拥挤、卫生环境恶劣、噪音污染、社会风气败坏、通货膨胀等；
• 朋友方面：缺乏知己、被朋友欺骗、被朋友冷落、被朋友排斥、发生纠纷等。

每一个岗位都有可以学习的地方，都有优秀的同事值得我们学习，值得我们用心投入去体验。无论我们今后的职业生涯如何发展，这种全力投入的过程，都是有意义的积累。

一个人是否是绝顶高手，是否绝顶聪明，并不是最重要的。最重要的是，你是否对团队有激情。你是否学会欣赏团队成员的努力，你是否愿意建设性地帮助他人成功，只有对团队有激情的人，才能赢得团队的尊重。

关于沟通我想到的另一个问题是，绝大多数无效沟通的根源在于把沟通这个过程本身当成了沟通目标。

我们可以把上面的两个问题总结为沟通的两个层面：一是维系并促进人际关系，二是达到沟通目标。

人和人之间的平等，不是指物质上的“相等”或“平均”，而是在精神上互相理解、互相尊重，把对方当成和自己一样的人来看待。在马斯洛需求层次中，满足了生存、安全、社交等需求之后，尊重需求就浮出水面了，人们渴望相互尊重。

相容就是相互包容，与人相处时做到容纳、包涵、宽容和忍让，才能达到融洽的关系。不能包容，随之而来的就是责难、争吵，就会在相互的感情上钉下钉子，即便拔出来，也会留下伤痕。

建立良好的人际关系离不开互助互利，这里所说的利，并非只是狭义的经济利益，也包括广义上的精神、情感方面。假设你正在做一个项目，已经到了收尾阶段，这时候另外一个同事进入了项目，他擅自把项目的成绩拿去和领导汇报，并且说这都是他的工作，你会有什么想法？你还愿意继续和他合作吗？

不要做一个自私的人，自私会让你与周边的所有人为敌。试着理解对方的需求，帮助对方解决问题，对方也会给你相应的回报。同样，当对方给我们带来利益的时候，我们要表示认可和感激。

想要增加个人信用额度，首先要做到不要轻易许诺，在你许诺的时候，就如同你正在一张虚拟的信用账单上签字，请一定要确认自己完全清楚了兑现成本。其次，要做到言出必达，我建议把许诺过的事情立即记录下来以避免遗忘，然后在规定的期限内兑现承诺。

单次沟通的目的是服务于某个整体既定目标的。对于单次沟通来说，目的越明确、越单纯越好，一次沟通若想要解决太多问题往往成功率并不高。

当我们作了充分的准备之后，在沟通中按照原定计划执行，一般都可以达到既定的沟通目标。有时候，充分的准备会将我们带入沟通的另一个误区——过于以自我为中心，而忘记了沟通是双向的。我们需要让对方自由地表达自己的意见，不要代替他们发言，更不要禁止他们发言。只有他们自己的发言才能代表他们的真实想法，而且让对方自由地表达自己的意见也符合平等原则。他们发言之后，往往变得更容易沟通。所以，在沟通中我们要学会倾听，注意倾听，可以使用“主动倾听”（active listening）的方式将我们的注意力锁定在对方身上。

对发言者进行提问和确认，能够促进发言者的积极性，使得话题被推进下去。

总结对方的重点 “对不起，打断一下，你看我这样理解对不对……”，这可以迫使你倾听，并在倾听的时候思考

眼神与肢体语言的交流 在沟通的过程中要注意观察对方的眼神和肢体语言，这些“场外”信息更能反映对方内心的真实想法。

《创新者的窘境》对这个问题有深入的分析，每家公司都被自己的用户和投资者所绑架，他们只擅长优化既有产品，看不上只能满足一小部分用户并且利润率更低的创新产品形态，当创新产品进化到羽翼丰满之后，它的可靠性、便捷性和价格等优势就会颠覆上一代产品。

创业小公司不要怕和大公司竞争。只要不是做对方主营业务，表面看上去是在和大公司打，其实只不过是和一个项目经理、几个工程师打，（他们）还是不能自主决策，什么都要批准，动作缓慢。一个是整个身家投进去，一个是朝九晚五，你不但快，灵活，士气高，还有可能人比他多，钱也比他多。

答案是，我们可以在任何环节创新：

• GUI（图形用户界面）可以创新，可以引入光源的概念，可以采用复古的风格；
• 技术研发和项目管理可以创新，新技术当然是创新，但使用Trello进行项目管理也是一种创新，在推出完整产品之前先推出最小化可行产品验证市场更是了不起的创新；
• HCI（人机交互）设计可以创新，无刷新体验已经成为新的潮流，递进展示在手机上大行其道；
• 产品功能的设计可以创新，QQ邮箱可以增加文件中转站和阅读空间；
• 产品形态可以创新，微信是更好用的IM；
• 概念也可以创新，iPhone不是卖手机而是卖带通话功能的数字消费品运行环境。

人比想法重要，比组织结构重要，比项目流程重要，创新的根本在于人。

在创新的过程中我们会有很多发散性的思维，似乎到处都是机会，抵制这种发散带来的诱惑，把资源投入最好的想法中做透，是非常重要的创新原则。

首先，我们应当做到定期自省。

其次，我们需要更系统有效的自省方式，参照体检表格建立自省表格。

第三，对自省中发现的问题，要及时分析、解决。

真正想做一件事情的人，会找到一个方法；不想做的人，会找到一百个借口。

给自己设定一个极限的思维模式叫固定型思维模式，拥有这种思维模式的人认为做人是有天赋的，天赋不会增多，也不会减少。基于这样的认定，他们认为犯错误是因为天赋不足，而由于天赋是固定的，他们选择回避挑战，因为挑战意味着犯更多错误，意味着看上去很笨拙。