更快、更省、更好——要实现三位一体，只需用端到端的思维看待工作，重新思考，让所有人都朝着共同的目标前进。

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• 2022.10.09：完成初稿

读后感

本来以为会更多说明端到端流程如何在项目中实现，结果发现更多还是比较抽象的一套机制，真正如何落地就还是要靠自己的悟性和实践，不过我会一直努力的。

读书笔记

工作不再是一系列分散的步骤，取而代之的是一个端到端的连续体。

现在，个人利益与公司无缝融合到一起，形成了坚实的团体，面向同一个目标：客户满意度。

端到端流程会颠覆你和每个员工完成工作的方式，重建你对工作的认知，彻底改变你完成工作的方式。在端到端流程改革中，最困难的部分在于维持改革的成果。在从开始实施端到端流程改革，到实现初始阶段的突破性收益，然后宣布改革胜利并持续推进的整个流程中，如果进行得不顺利，在初始阶段完成之后收益不如从前，有些公司就会选择用回过去的方式。但在这里止步，意味着企业将无法获得近在咫尺的更大收益。

我们的改变工作，从召集员工形成跨部门团队开始，这个团队的人员来自不同的部门——销售、客户服务、工程、制造运营等，而工作则涉及处理需求和填写订单。整个团队一起梳理了从客户咨询到发货的完整流程，并将流程中的所有步骤记录下来。在这个实践中，最值得注意的是，在我们做这件事之前，安德朗公司里没有一个员工清晰了解从头到尾的整个流程。每个员工都清楚自己的本职工作，知道所在部门的职责，但没有人对整个流程有宏观了解。

上述流程听起来不错，清晰而明确，但现实情况一片混乱。根本问题在于，每个人都只专注于自己的工作，没有人知道也不关心其他人的工作。他们都想把工作做好，但其实一直都是彼此的障碍。

需要做的工作和执行者被分为许多小部分，每个部分专注于工作的一方面，有自己的时间安排和考核指标。由此产生的影响非常典型：对大局缺乏整体认知，对公司里其他人所做的事情根本不了解并且漠不关心，对客户满意度和业绩结果严重缺乏责任感。这些影响如果不及时处理，可能会带来致命危害。

更快、更省、更好——要实现三位一体，只需用端到端的思维看待工作，重新思考，让所有人都朝着共同的目标前进。

端到端的企业流程思想并不复杂。有些公司用“向左看，向右看”来向员工解释，即不要只关注自己的工作，而需要考虑在你之前和之后的工作。员工要整体考虑，要认识到所有的工作都是在为客户创造价值

在使你的企业或组织变得更好之前，你必须非常清楚地了解它到底是做什么的。更重要的是，在公司工作的所有人都需要了解这一点。大多数员工都只关注自己的工作。无论工作业绩如何，多数员工都只一门心思做自己的工作，这是“虫瞰”的认知方法。他们需要“鸟瞰”，了解公司真正在做的事，以及在实现公司目标或达成更好的结果方面，自己所发挥的作用

流程设计需要分步进行。结合多年来的实践，我们将步骤总结为：动员、诊断、改造和转变。更通俗地说，这4个步骤是：组织人员（get organized）、找准目标（get oriented）、疯狂设计（get crazy）、试运行（get real）

设计注意事项

• 花时间了解你正在重新设计的流程。方法之一是将自己融入订单或流程的一个方面，并从头到尾跟进。
• 以“泳道”方式记录现有流程，用水平行或垂直列描绘每个部门对流程的影响，便于你直观了解部门间移交责任的次数。
• 让设计团队和整个企业做好准备，以应对流程重新设计中不可避免地出现的错误。没有人能在第一次就创造出完美的设计。
• 为每个流程设计召集不同的设计团队，并确保团队大约2/3的成员来自流程中涉及的各个部门，1/3的成员为流程中不担任角色的外部人员。
• 让团队成员提前知道他们将从团队的核心转变为咨询顾问，这样他们可以更加自在地接受身份转变，并减少你在调整他们工作岗位时的顾虑。
• 在整个企业内公开和广泛地宣传设计团队正在做的事情，避免谣言和八卦。确保团队成员对从日常工作中抽离感到舒服，全心全意为流程重新设计工作。
• 不要过度分析流程并沉浸其中，否则会延迟重新设计的效果以及需要实现的结果。
• 不要在旧流程的“泳道”表中设计新流程，否则会让你受限于部门“竖井”，而忽略需要做的工作以及合适的人员选择。
• 不要跳过新设计的模拟和试点阶段，因为这是在安全环境中发现错误的最佳时机。
• 不要在重新设计团队中投入超过9人，或者少于5人，以确保设计团队不会陷入困境，并从各种想法和观点中获益。·不要让新流程看起来与即将淘汰的旧流程类似，否则最终只会做出微不足道的改进，从而产生令人失望的结果，阻碍进一步的流程设计工作。
• 不要忘记为重新设计流程的团队成员制订重新返回工作岗位的计划，这样他们能全心投入重新设计流程的工作，而不是心怀顾虑，试图兼职并重新开始旧工作。

为了提高流程的业绩，你首先需要做的，是确定需要集中精力完成的具体指标

公司对指标的定义必须仔细、精确，这样才可以减少歧义和争论

指标注意事项

• 检查当前考核标准所驱动的行为，以确定其是否与试图实现的结果背道而驰。
• 平衡“客户之声”和“企业之声”，以确保流程同时满足客户和企业的需求。
• 定期检查指标，并在必要时进行调整，以应对经济环境、客户基础和业务前景的变化。
• 在企业的关键绩效指标和流程指标之间建立一致性。
• 保持适当的职能部门指标，但确保流程指标优先于部门指标。
• 不要满足于使用IT系统就能够统计的指标，而忽略了真正重要的指标，即使必须手工统计。·不要设定太多指标，这会使数据看起来丰富但实际上信息十分贫乏。相反，应当关注那些真正驱动你追求“客户之声”和“企业之声”结果的指标。
• 不允许企业保留错误的但是可以轻松实现的指标和目标。
• 不要让你的指标与部门相对应，而是应当让它们与流程保持一致，并确保支持流程的所有部门都有正确的指标。

流程所有者主要关注对工作的设计，而不是传统的监督员工的管理工作。他更多地选择依赖于施加影响来感染员工，而不是掌握权力来控制员工，他需要号召力而不是威慑力，他注重“防火”而不是“灭火”。流程所有者不是消防员，而是确保火灾一开始就不发生的建筑师；流程所有者是外交官，运用自己的才智和想象力开拓新领域。他们必须有强硬的内在，但最重要的是必须得到最高领导层的支持。如果领导不批准设立职位，流程会在没开始之前就结束。流程所有者并不迷人，也并不是很有吸引力，但比职能经理重要得多，因为他将传统组织的特征，即以前分离的“竖井”融合在一起。在你的企业中，可能从来没有人尝试过这种做法。

为了确保你了解像珍妮特这样的流程所有者的复杂性，我们列出她的主要职责：

• 创建和实现流程设计；
• 确保流程的合规性；
• 根据指定的指标评价流程绩效；
• 确定客户希望看到的绩效水平，决定企业战略；
• 制订计划，通过改革和改进项目来实现绩效目标；
• 召集团队执行这些项目，跟踪团队进展，并在必要时进行干预；
• 根据绩效目标审查项目结果，并对流程进行适当的更改。
• 通过流程结构来完成所有的这些工作，比大多数其他公司的传统方式更有效——更快、更省、更好。

流程所有者的职责与权力

• 负责设计流程，确保其成功执行，并持续改进。
• 设计、记录、发布和开发培训内容、支持工具和流程模板。
• 识别和监控衡量流程业绩的指标。·使用考核标准和审计结果来评估员工是否按流程执行，并持续改进流程。
• 了解相关的内部和外部基准，并用其识别和推动流程改进。
• 确保所有流程参与者了解自身角色以及如何将该职位融入端到端设计中。
• 识别、划分优先级并管理流程的变更。
• 建立和评估指标，以监控流程的健康状况。
• 评估外部基准。
• 确保组织遵守流程。
• 解决流程中的问题，以确保流程按照设计执行。

运营经理的职责与权力

• 了解流程，以及其上下游影响。
• 确保员工接受培训后能够理解并执行相关流程。
• 确保流程的持续运行。
• 给流程分配适当的资源。
• 提供对流程或执行问题的地区性支持评估。

高级管理层的义务

• 将流程所有权定位为组织中的高级职位。
• 任命有影响力且受人尊敬的员工为流程所有者。·向流程所有者提供最高管理层的全面支持。
• 帮助流程所有者适应一种新的管理风格。
• 完全清楚流程所有者和运营经理之间的关系、职责和权限划分。
• 给流程所有者真正的权力和工具来履行职务。

流程所有权者的注意事项

• 要获得领导认可，使之合法化，宣布创建流程所有者职位及其将拥有的权力。
• 选择合适的员工作为流程所有者，合适的人选需要有一定的控制力和影响力。
• 给予流程所有者对设计的全部权力，包括选择设计团队和设定业绩目标。
• 确保用于评估流程所有者绩效的指标与企业关键绩效指标一致，并在客户和企业的绩效需求之间保持平衡。
• 不允许流程所有者将职责委托给子流程所有者或下属。
• 不要认为流程所有者的角色必须全职，或必须在组织中作为新职位被反映出来，尽管这是一种选择。
• 不要忘记，职能经理掌握着人力资源，对流程设计的实现至关重要，不应将其忽视。
• 不要忘记将职能经理的考核指标与流程所有者的考核指标保持一致，以确保他们紧密合作，获得最佳业绩。
• 不能简单地沿用现有结构，将职能经理直接转化为流程所有者。

传统的招聘方法是先确定需求，雇用有技能和经验的人，最好是以尽可能低的成本来做这项工作。以流程为中心的企业不太关注技能和经验。相反，它采取的方法是“选拔运动员，然后训练他们参加比赛”。换句话说，以态度和才能雇用人才成为企业找到合适人选的战略方法。有正确态度和能力的人，可以很容易地领会各种工作的技巧。

多年来，我们发现，当一家公司最初开始向高效、以流程为中心的结构转换时，它会体验到“20-60-20”规则。大约会有20%的员工乐于接受这种流程方法。他们喜欢改变，在创新的环境中茁壮成长。他们通常是新项目的志愿者，经常被提拔或被考虑安排新任务，并且每一项都做得很好。他们会因变化感到兴奋，也会因止步不前感到失落，他们不惧怕在会议上发言，有源源不断的新创意，即使过去的想法常被否决。他们通常会与其他部门的员工建立联系，因为他们希望尽可能多地吸引其他人的想法或使其发生改变。那些在企业中人脉广的人，他们的想法和意见受到尊重，如果他们处在高级职位上，可以成为改革的领导者；如果他们等级较低，可以成为一条龙工作人员。公司里，并非每个员工都愿意加入新流程，一个能够影响他人、让人兴奋并加入团队的员工是无价的。抓住这部分员工，他们通常可以成为设计团队中的优秀设计师或优秀的内部顾问。但要注意：如果你不充分利用他们的热情和技能，并适当地奖励和认可他们，他们就会气馁。如果公司出于某种原因放弃了这个流程，他们就会开始寻找其他更好的地方。经济环境将决定有多少人离开。如果经济陷入低迷，那么这些人寻找其他工作会很困难，但通过经验我们可以知道，在一个经济增长的国家或在一个健康的行业，这些理想主义的行动家可以另寻出路，在能更好地利用他们的天赋和热情的企业中工作。

一开始，20%的人会讨厌它，不管你如何循循善诱地解释其好处，或者如何清楚地展示结果。他们要么就是无法理解，害怕这会对他们的工作造成影响，要么就是讨厌改变。随着时间的推移，许多人将继续在流程环境中工作，并成为有效的工作者。一些态度消极的员工会自愿离开企业，原因包括自身的不适、技能缺乏或对需要团队合作、承担责任和履行义务的流程环境缺乏兴趣。这是一件好事。你可以用更可能在流程环境中茁壮成长的员工来替代他们。

你真正需要担心的是不情愿的员工中的一小部分，他们会成为破坏者。一些破坏者很容易被识别出来。他们总是抱怨，或者反复强调旧流程的好处。但有的员工会进行伪装。在会议上、在老板面前、在公共场合，他们会表达正确的态度，但实际上是在破坏其他人为改造流程所付出的努力。令人惊讶的是，你有时会发现这些“板上钉钉的恐怖分子”在传统环境中曾被认为潜力巨大，并具有一定影响力。对他们来说，团队合作意味着他们可能不得不分享利益。他们害怕被淹没于人群中，无法根据自己的表现得到认可、奖励或晋升。他们也已经习惯了现有的方法和措施，并已经掌握了这些方法和措施，这也是他们在传统环境中成功的部分原因。流程改变会打乱他们努力工作的方向。

你面临的真正挑战是观望中的60%的员工。他们有开放的思想，尚未下定决心，会通过观察两个20%群体来决定自己的选择。你需要一遍又一遍地解释流程重新设计工作如何以及为何能改善公司前景并提高工作保障。这可以通过持续、频繁的训练，以及日常交流来实现，最重要的是让他们参与到流程中。不要把心存疑虑认为是破坏的表现。你不会想要机器人般的员工，你想要的是能够思考问题的人，那些能够突出或揭示一些其他人可能没有看到的伟大事物的人。与这些有好奇心的人进行一对一的交流很有效，你可以问他们：“你听到别人怎么说这个计划？”你要给他们必要的安全感，鼓励他们发表自己的观点。然后你可以进一步征求他们的意见——“你建议我们如何解决他们的担忧？”让他们参与解决问题是一种很好的方式。这些员工也有助于解决计划中的预见性问题，所以让他们参与到流程评估中能发挥巨大作用。最后，他们也应该加入测试组，用于测试通信和消息传递情况。显然，你还应该奖励他们的参与和有价值的投入。如果他们有足够的影响力，其他人会看到他们已经更深入地参与进来，这代表了一种强烈的信号。你也可以把他们送到其他公司去观察流程，检查其他公司为流程改造做的准备工作，并回来汇报。这样他们能从中学习，将其总结成自己的想法，成为“英雄”。

在以流程为中心的企业中，员工的发展通道也不太一样。传统企业有严格的等级制度，反映在“晋升阶梯”这个词中。在这样的企业中，员工的目标是争取晋升到更高的层级，伴随而来的是更多的责任和更多的奖励。但在流程企业中，职业目标并不是直接指向“晋升阶梯”，而是扩大个人的影响范围，在流程工作中扮演越来越重要的角色。

在以流程为中心的企业中，基础设施的技术方面常常被误解为需要实现自动化。当然，流程和自动化之间有极好的协同作用，但是有太多企业没有做好这一点。在没有技术的情况下，流程也可以很高效，但将技术与高效流程相结合可能会带来质的改变。关键是要把顺序安排好，使技术遵循流程，而不是相反。如果这两个步骤的执行顺序有误，忽略或绕过流程步骤，就会使公司付出高昂的代价。一个糟糕的自动化流程只会更快地产生糟糕的结果。

流程员工和基础设施的注意事项

• 通过在设计团队中包含执行流程的员工，来确保团队能够听取流程员工的意见。
• 为流程中的新岗位制订新的培训和发展计划，以减轻员工因绩效指标将发生变化而产生的恐惧。
• 首先重新设计流程，然后才能思考技术如何进一步提高流程绩效。
• 确保新的考核指标与薪酬和奖励政策相一致，防止员工产生困惑。
• 不要受限于部门职责和预算的界限，不要让它们阻碍你创建正确的工作组合，或让正确的员工在新流程中做合适的工作。
• 在没有测试新的员工职位、奖励制度、工作汇报机制和其他改变的情况下，不要进行新流程的模拟或试点测试。
• 不要让技术支配流程。
• 在没有获取执行者、流程所有者和职能经理意见的情况下，不要进行绩效评估。

领导者的岗位职责就是让改革真正发生，不惜代价。领导者会为变革制定愿景，确定目标、优先级和时间框架，提供所需资源，任命流程所有者和其他关键岗位，说服所有员工，让他们理解改革对公司至关重要，要求并确保企业各级人员的参与，消除障碍和困难，惩罚阻碍改革推进的员工，奖励做出贡献的员工，努力确保公司度过不可避免的艰难时刻。顺便说一下，在剩余的时间里，领导者还需同时维持公司正常运行。

公司的企业文化中有许多价值观，但是对于流程改革工作来说，有5个关键的价值观必不可少：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律。

• 团队合作：每个人都必须认识到，自己的工作只是整体计划中的一部分。如果作为一个领导者，你能够帮助员工将这种观点内化，他们就会对同事产生一种新的态度，把同事看作团队的一员，分享共同的目标，理解只有与同事合作才能取得成功。具有这些价值观的员工会表现出特定的行为，比如注意避免给在同一流程中工作的其他员工造成阻碍，甚至试图提供帮助，并与同事合作解决出现的问题。现代企业尽管总是强调团队协作，但真正做到的员工很少。
• 客户至上：对于许多一线执行者来说，“客户”只是一个词语，一个没有实际意义的抽象概念。除非与客户有直接接触，否则他们不太可能了解自己的工作到底会对客户产生什么影响。与之不同，以端到端为导向的流程则完全是以客户为中心的。如果员工认同流程概念，他们会意识到自己的工作如何影响客户，因此就会努力以为客户创造更大价值的方式工作。客户，而不是经理，将成为他们的指路之星。员工不会觉得完成了老板交代的工作就可以休息了，他们会继续努力，直到客户的需求得到满足。
• 责任：层次化和碎片化企业的基本操作原则是推卸责任：“客户未收到订单、设计无法按时准备好、成本失控，都不是我的错，是另一个部门没有满足我们的需求，他们给我们制造了麻烦，把事情搞砸了。即使是我的错，那也是老板的问题，与我无关。”流程环境对这样的想法零容忍。如果流程中的每个人都关注客户和结果，那么责任由大家共同分担，没有任何一个人能够完全控制结果。
• 改变：改革带来的变化是巨大的。如果员工害怕改变，认为改革是完全陌生的事，他们就不太可能接受，更不太可能对流程改革抱有热情。营造流程文化能让员工认识到变化和改进是持续存在的，让员工对变化感到舒适甚至渴望。
• 纪律：真正的流程有明确的设计方案，企业中的每个人都要遵循这一原则。流程设计不是指导每个任务如何执行的微观规范，但它确实要求员工在正确的时间使用正确的信息执行正确的任务。许多企业缺乏有效的流程，创造了某种单个员工竭尽全力去达到期望结果的场面，即创造了企业“英雄”。正确的流程设计不需要“英雄”。
• 领导改革：每个级别的领导者都有自己的风格，这很好。领导力需要反映自己的个性和长处。它随经验产生，无法被简单获取。然而，成功的改革领导者在努力的过程中有相同的特点。你需要将这些特点尽可能多地运用到你自己的流程改革中，但同时也需要根据你自己的风格和企业的需求做出不同程度的调整。
• 明确表达希望实现的价值观：这件事情似乎太过明显，不必单独列出，但许多管理者表现得好像这是他们重新调整公司价值体系所需要做的唯一一件事。鼓舞人心的演讲、公司价值观宣讲和宣传卡片本身并不能改变人们的信念，只会招致嘲讽和讥笑，因为这既体现了经理与企业真正价值观的脱节，也暴露了他们天真地认为演讲就能缩短这个距离的想法。明确表达价值观，只有作为其他领导者改革技巧的补充，以及用以明确说明其他技巧正在努力达成的目标时才有价值。另一个需要注意的事项是，宣讲时应避免使用大而空的词汇，努力用清晰而让人印象深刻的方式表达你的价值观

这些是每个领导者都必须做到的事，需要结合实际通过自己的方式完成，以确保流程改革顺利进行。但也有很多细节在起作用，以下是其中一些细节。

• 像销售人员一样思考。你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。
• 保持开放的心态。作为领导者，不要想当然地认为你的想法都是最优的。如果你表现出愿意倾听和征求他人意见的态度，你学到的会比想象中更多。·承担风险。不要因可能的失败而停止冒险的脚步。稳赚不赔也意味着收益的局限性。
• 共享荣誉。建立良好的口碑需要完成一些事情，就像流程改革需要大量的信誉共享。记住哈里·杜鲁门（Harry Truman）关于荣誉的观点：“将荣誉的归属抛在脑后，你会获得巨大的成功。”

领导力和文化的注意事项

• 确保最高管理层充分了解执行流程中涉及的所有内容，以及企业将要进行的改革的重要性，这不是关于流程和企业架构图的纸上谈兵。
• 确保领导者能够将流程计划与业务目标联系起来，并鼓励和期待创新，容忍创新带来的错误。
• 让领导者做好准备，他们可能不得不做出一些艰难的人事决定。
• 鼓励每个忠诚的领导者帮助招募其他领导者。
• 一定要让领导者明白，流程是一种经营企业的方式，而不仅是解决某些危机或问题的捷径。
• 敢于面对真实的企业文化，回顾过去大型项目的成功经验和失败教训，了解企业的优势和劣势。
• 了解企业对改革的能力和欲望，这样你就不会因为改革流程太多、太快而让员工不堪重负。
• 要明白企业文化是领导力的副产品，如果领导力不发生改变，企业文化也不会改变。
• 不要把流程责任分配给不受企业同事和下属尊重的领导者。
• 不要指望一夜之间完成改革。·不要让友谊，包括同事之间的友谊，妨碍为公司的更大利益做出正确的决定。
• 不要设定过高或过低的目标，这会浪费流程设计的所有努力。
• 不要忽视除了最初的改革之外，还需要维持流程，使流程语言和文化制度化。
• 不要急躁。
• 不要忘记在流程中培训新人，招募有流程经验的领导者和流程所有者。