【产品思维 30 讲】认知框架

产品能力就是训练一个人:判断信息,抓住要点,整合有限的资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报。别怕茫然,别怕被diss,别怕推倒重来。


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  • 2023.03.20:完成初稿

读后感

让平台产品在平台上生长,这个系列课我受益匪浅,要多思考多实践。

读书笔记

因为没有认知框架,所以每天面对着各种正面、负面的信息,任其冲击情绪,却不知道如何处置。这些信息是否重要,到底应该如何识别?我们害怕自己的才华得不到赏识;自己努力了,却总是被diss;害怕没有得到正面的反馈,付出得不到回报。

产品能力就是训练一个人:判断信息,抓住要点,整合有限的资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报。别怕茫然,别怕被diss,别怕推倒重来。因为从一个普通人,到成为一个产品人的过程,其实就是一个人学习建立认知框架的过程。先建立信息的秩序,再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里,你会知道自己该放弃哪些点,抓住哪个点,慢慢建立起掌控。这个过程里,你会碰到数不清的diss,被各种吐槽,被指着脸批评,还有数不清的推倒重来。这就是一个产品人生活的常态。

产品的人生就是天天被打击。既然这就是生活的常态,放下担心,你会在打击中变得健壮。所以,你就会拥有产品人的一项基础能力:抗挫折、抗打击的能力。另外,别怕没有家庭背景,别怕没靠山、没干爹。因为做一个产品人,我们只认一条 “用户驱动”。

第五层是一个人的内核,就是他对自己存在感的定义。就是他对他自己为什么而存在,到底是怎么感知的。什么状态下,他的存在感得到了充分的满足?什么时候他让他不爽或者烦躁?存在感之于人就好像生存之于动物一样,是触发情绪和推动行动的开关

五个层次,层层深入

现在,我们再把一个人从外而内的五层再拎一遍。最外层是感知层,是你看到的一个人的样子,他的相貌、举止、着装。其实当你看到这个人的时候,你要知道有一部分是天生的,有一部分其实是角色化的产物。

在感知层之内的第二层是角色框架层。在角色框架层的再往里的第三层是资源结构层,资源不只是大家一般都会认为的人脉和财产,还包括了一个人的精神结构和他的精神资源

在这个资源结构层再往后的一层就是能力圈,在能力圈的里面就是这个人对自己存在感的感知。所以,如果你明确知道自己想成为一个什么样的存在,你就会不断地改变自己的能力圈,改变自己的资源,然后甚至改变自己外在的样子。

对于浅层关系,最表层的感知层就够了。就像你只是打算购买一个产品,那你只要看到最表层就够了。如果你只是想谈个恋爱,并不打算和任何一个人的命运去深入勾连,那你看到最表层也就够了。

但是如果你追求的是深度关系和长期关系,那你需要看到的就绝不仅仅是表面上已经呈现出来的结果。没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品,你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。然后在漫长的不确定的未来里,明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定,拥抱变化,在变化中变得成熟,彼此适配。其实这个才是更关键的东西。

恐惧

当你很努力地想说服一个人,去做一件你看来非常正确的动作时,对方不动,不是道理他不懂,而是他内心有恐惧,但他不愿意告诉你。后来,我明白了,劝人就5分钟。5分钟没说动的事,就不再劝了。而是应该想想,捆住他手脚的是什么。是什么把他压在那里,让他没办法往前走。

所以,我看到有人在一个没啥前途的公司岗位上待着不辞职不转行,在一段没有爱的关系里呆着被折磨,而不离开,不是对方对她好,有承诺,而是对方抓住了她的恐惧。

看到一个人的恐惧,你就基本上知道他的边界在哪里。很多人,我都知道他的恐惧是什么。但是,好像马云没有恐惧,罗振宇好像也没有恐惧。所以,暂时,我还看不到他们的边界。

销售与产品

人为什么口是心非?用户研究到底要怎么做?因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断,选择性地说一些他觉得正确的话。但是,我认为在这个场景中所谓“正确的话”,并不代表这个用户真实的选择。所以,如果我不是在公开的角色中,或特定的场景下,我回家自己看个影片、选个产品,还是会按照自己的真实需求来。

一个好销售擅长的就是打破防御, 因为任何一个人对销售人员一定是防御的。销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源:自己的外貌、仪态,产品包装、价格折扣。从用户意识层面,让用户认为自己获得了专业服务,而且赚了便宜。从用户潜意识层面,再抓住用户心理上小小的满足或不安,打破用户的防御,说服用户,促成用户的选择。这是一个好销售干的事。

一个好产品经理,则是根本不让用户启动防御。因为一个产品没有表情,没有声音,无法拉住用户的衣服苦苦哀求,甚至不能让用户多注视一会儿。一个产品如果引发用户启动意识,让用户思考,某种意义上,就是在推开用户。

为什么? 因为,意识即防御。所有的思考,其实都会让你产生顾虑。你让用户思考,就是让用户戒备。一个不会说话的产品,根本没有消解戒备的机会,所以马化腾非常推崇的一本书叫 Don’t Make Me Think,翻译成中文核心意思就是“别让我思考”。

对用户防御的态度和敏感度,也是一个好销售和一个好产品经理的区别。

你会发现好的销售人员都是有攻击性的。为什么呢?因为他的工作就是要突破别人的防御,他们对突破别人的防御是有成就感的。好的销售非常懂得在与人直接沟通中,如何适当地给对方压力,抓住对方意识与潜意识的抓手,说服对方。在这个过程里,他自己也会获得足够的快感和红利。

这些优秀的产品经理退到网络背后,根据数据看到了人们在独处时,在没有压力的状况下,潜意识流露而做出的自然选择。他们对用户的行为不评判、不教育,最多就是柔性地引导,多半的时候只是默默响应和持续地服务。快手的宿华曾经说:“让产品自然生长,不要去碰用户,不要去打扰他们,让他们自然地形成一种互动关系。”

微笑是一种催眠,因为它会让你放下防御。重复,是非常重要的催眠,这是我们生活中使用的最重要的方法。所以李开复讲,重要的话要讲30遍。

比如雷军是个催眠大师。我们经常听说他劝人,能一劝8个小时、10个小时。从心理学来说,这其实也是一种催眠策略。这么高强度的疲劳战术,对方总有意识松懈的时候,只要一松懈,重复的想法瞬间就被植入他的潜意识中了。

与人交往,或者做一个产品让别人用,怎么能够突破防御,让对方接受你,说服别人、驱动别人,其实都是一回事。人做一个动作,也许是意识判断,但是70%是潜意识的选择。基于意识与人交流,其实是高防御模式。基于意识清醒的交流,达成交易的唯一方式,就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”。

作为一个产品经理,要做的事就是不让用户启动防御。 主观愿望过强的产品经理,非常容易犯想当然的错误。如果要做一个拥有大用户量的产品经理, 你会看到的是“人欲即天理”,要尊重人欲。所谓的用户调研,就是清空自己,接纳别人的世界观。

教育的过程

这其实也就是我们被教育的过程。这个过程我们稍微拆解一下,一共有五个关键动作:

  • 第一个,确定目标。你要知道这一次教育或者培训的目标是什么,要树立一个什么样的观念。我们给狗狗的观念就是说不能随便尿尿,只能尿在垫子上。
  • 第二个,建立恐惧的边界。你需要让狗狗知道,它没有做被希望的事情就会被呵斥,甚至惩罚。这时候狗狗就会建立恐惧,它知道自己的行为会被惩罚。
  • 第三个,放入清晰的标的。正确的动作只有一个,就是在垫子上尿尿。
  • 第四个,给予红利,然后让它产生路径依赖。尿在垫子上就被奖励,听话的孩子就有糖吃。
  • 第五个,不断重复。重复是动作的关键,重复还可以树立榜样。

于是,小狗就会产生角色化的行为,尿尿只尿在垫子上,因为不尿在垫子上就会被惩罚。好,我们再来问,为什么要训练小狗,让一只狗狗产生只能尿在垫子上的观念?为了便于管理。也就是说,我们从小所受的教育,工作之后所受的培训,目的只有一个,就是为了便于被管理。如果说尿尿只能尿在垫子上是违反狗性的,那么其实教育是违反人性的。

对方凭什么按照你的预期去行动?

这个问题和产品经理新手遇到的问题是一样的。他们已经习惯了角色化思考,放弃了对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。 人其实只有在压力非常大的情况下,才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位,否则就不要对他做角色化预期。

如果你是想做一个能让用户放松使用的产品,或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系,那你为什么要给对方那么大压力,让对方来扮演你所期望的角色呢?

感知新观点

做产品经理的人善于感知,能在已经有结论的地方建立新观点。而做其他管理地人更善于逻辑推理和总结归纳

《五天学会绘画》的解决方法是:不要去画你认为自己看到的东西,那只是你左脑的判断。具体怎么做?书中给出的训练方法就是—— 想办法绕开左脑。

怎么绕开左脑呢?画画的时候,不要急着用线条概括你要画的主体,而是要描绘主体和背景之间的边线。然后,你会发现所有物体的边线都是共享的。如果你要画一个放在桌子上的杯子,那就忘掉杯子本身,去描摹杯子和桌子交界处的边线。因为杯子的边线,也是桌子的边线。看起来是你一直在画桌子的部分,但其实空出来的地方就是那个杯子。这样你能得到的画面,会比直接画一个杯子拥有更丰富的细节。

被认为算“左脑思维”的人:

  • 逻辑推理能力强、时间观念强,同时感受力差;
  • 因为感受力差,所以没那么敏感和情绪化,整个人体现为情绪稳定,甚至刻板;
  • 更容易根据规则调适自己,更自律,更容易角色化。

而被认为算作“右脑思维”的人,就正好相反:

  • 感受力强;
  • 能在别人已经有结论的地方,建立自己的新观察,并且不太喜欢听已有的逻辑;
  • 难以控制自己的情绪,能激情地表达自己,具有人格魅力。

这两类人,哪类人适合做产品经理?

答案是,自我的人更适合做产品经理。 因为创造力是自我的延伸,而控制力是自律的延伸。创造力要求对自我有极深的体察和释放,但控制力是自律的体现,是社会化的产物,是对别人的体谅与迁就。

人长期关注什么,就会认为什么东西更重要。自我的人长期关注的就是自己,所以必然自私;自律的人,长期关注的是外部的边界和规则,所以这类人有克己奉公的精神。一种人更关注我喜欢什么,而另一种人更关注什么是对的。

说到这里,可能会有人问:我应该自我呢?还是应该自律呢?当你问出这个问题的时候,本质上你关注的就是规则与边界,其实你就是个挺自律的人。

点线面

老周挂帅做搜索的时候,一个百度员工告诉腾讯科技,当时为了应对360的挖角,他所在部门的几位核心员工都获得了一定程度的涨薪。更让他震惊的是,有几个特别聪明的人,在百度、搜狗和360这三家搜索公司之间来回跳槽,一年的时间,让工资收入翻了四倍以上。这也是面在竞争时,资源一定会溢出,让点有红利的一个小例子。

  • 悲催的人生,就是在一个常态的面上,做一个勤奋的点。
  • 更悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,你每天都在想着未来,但其实这个面正在下沉。
  • 最悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,其实这个面附着的经济体正在下沉。
  • 如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益,从来没有享受过一次,线性周期的成果回报,这就叫穷人勤奋的一生。

如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你,那你是不是为了保持对方对你的兴趣,要不停地闪耀呢?长期关系里,没有人做得到。 你平平常常拿出来的样子,就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子,才是可预期的样子。从这个稳定的点开始,作为一段长期关系的发端,有可能才是靠谱的。

做产品也是如此,世上的机会千千万,应该从哪个“点”开始呢?和相亲一样,从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。不要憋大招,自古长考出臭棋。如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一个“点”,其实很难持久。

今天能跟着你干活的,都是你能得到的最好的员工。每一个人,就只是一个当下的“点”,资源都很有限。一个“点”,你再抱怨,再压榨,也就只是一个“点”的资源而已。反过来你要想,大家把自己最好的“点”都给了你。在一个时间周期之后,你会回报给大家什么样的线性收益呢?

痛爽痒

  • 痛点是恐惧
  • 人在满足时的状态叫愉悦,人不被满足就会难受,就会开始寻求。 如果这个人在寻求中,能立刻得到即时满足,这种感觉就是爽。
  • 痒点是满足虚拟自我

什么是虚拟自我?就是想象中那个理想的自己。

向上爬、严格自律、昼度夜思、殚精竭虑……这样日复一日的日子,委实不快乐,但是驱动他们的是痛苦。巨大的痛苦,让他们无法停下来。什么叫普通人? 就是快乐没有那么强烈,痛苦也没有那么巨大。所以,他们的人生会在既定的轨道上相对平稳地运行,而不会被快乐和痛苦牵引撕扯,没完没了地折腾。

什么叫有一技之长的人? 就是当他在沉下来做某件事的时候,他不厌其烦,乐在其中,完全不理会别人的诧异或者不理解。什么是杰出的人? 就是如果他想要的那个,他得不到,他就像万蚁噬心那样痛苦。牺牲什么都可以,他必须得到他要的那个东西。

当他不再痛苦的时候,也许他超越了,也许他就此平庸了。所以,要想和一个优秀的人在一起,就要懂他真实的快乐,懂他真实的痛苦,并且给予他能量。

经典用户画像

第一套用户画像:羊群与草地

比如,YY的创始人和董事长李学凌给我讲了一组用户画像,我早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。他教我说: 如果我有一片草地,我就在我的草地上养羊,所以我先要有第一只羊。

如果这一只羊能够在我的草地上活下来,玩得很好,那么我的草地就是没问题的,我就可以引入更多的羊。

羊多了,你就会发现头羊才是关键的,为什么呢?因为一只头羊可以管一大堆羊,你就不用管了,那些小羊就不用管了,头羊都会管。只要有头羊,羊群就可以聚集。

羊多了就会有狼,狼多了,我就把羊圈起来,然后向狼收费。几乎所有的互联网社区,都是按照这个场景和用户描述去做的。在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头羊、狼。

第二套用户画像——大明

另外一套经典的用户画像是我做的,有三个核心角色,叫大明、笨笨和小闲。在这一套用户画像里,第一个用户叫大明。大明有什么特点?大明对自己的需求非常了解、非常清晰。当然了,大明用户还有一个特点,他没有忠诚度。 比如一个男士,他买衬衫,买了就走,不会再多看一眼其他的东西。

第三套用户画像——笨笨

笨笨的特征是什么?就是我有大概的需求,但是还没有那么明确。如果说男人买衬衫是大明,那女人买裙子就是笨笨。你问女生她想要一条什么样的裙子,她真的不知道,我得看、挑选、比较,最后从各种信息中做一个决定。

因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西,而是想东看看、西看看,看看有什么她不知道的,有什么她没见过的,看得多了就会忍不住买一样。最后买的东西和她最初想要的东西相不相关,这不重要,这就是笨笨用户

第四套用户画像——小闲

小闲的特征是什么?就是我没有消费需求,我就是来打发时间的。如果说百度、京东服务大明,淘宝服务笨笨,那么腾讯其实就是服务小闲的。QQ聊天是因为闲,微信刷朋友圈还是因为闲,你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候,打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。

所以腾讯的用户往游戏和视频去转化,转化率就会非常高,为什么呢?因为用户玩游戏也好,看视频也罢,其实他都是因为闲,是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去,继续打发时间。但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商,效果就很差,为什么?因为场景不对

讲完了大明、笨笨、小闲,你就会发现,互联网的BAT就是服务这三类经典用户涨起来的。

  • 百度服务大明,你要什么说清楚,我帮你找;
  • 淘宝服务笨笨,没什么事你就上来逛吧,有层出不穷的东西给你看;
  • 腾讯服务小闲,闲着没事的时候,打开腾讯的任何一个产品打发时间。

场景

你脱离了场景谈产品,就好比你给了一个女孩一件很漂亮的晚礼服,东西很美,女生也很喜欢,但是无处安放。那这东西有什么用呢?

我们刚才一直在谈场景这个词,那场景到底是怎么定义?要把场景拆开,场和景。“场”是时间和空间的概念,一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费,如果一个人不能在某个空间去停留、消费,这个场就是不存在的。“景”是什么意思?景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里,要有情景和互动让用户的情绪触发,并且裹挟用户的意见,这就是场景。

场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。

只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。 互联网商业其实就是三个核心词:产品、流量、转化率,也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化,这就是互联网商业竞争的全部

你要规划一个产品,需要问自己七个问题:

  • 第一,我的产品解决了什么问题?是痛点、痒点,还是爽点?
  • 第二,我在为谁解决这个问题?他得到即刻满足了吗?这是用户画像的问题。
  • 第三,有多少人需要解决这个问题呢?这是市场规模的问题。
  • 第四,目前人们是怎么解决这个问题的呢?这是竞争分析的问题。
  • 第五,我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?你不要简单地看单点的竞争力,而是要看点线面体,谁给你赋能。
  • 第六,用户会在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决问题,这是场景问题。
  • 第七,当用户遇到问题的时候,他会想到哪个名字呢?我在第四模块会讲。

当你说你要做一个产品,你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材,就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。

2011年,我加入腾讯的时候,被震惊到的地方就是,这家以产品著称的公司,在内部沟通时没有人提产品这个词,谁说产品谁外行。大家经常会用的词是什么呢? 服务。为什么?举个例子,比如说我们生产一个打孔机,用户要的是这个吗?其实用户不需要一台打孔机,用户需要的是墙上有一个洞。

如果你定义自己在做的不是一个产品,而是一个服务的话,你的逻辑就会变成:我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞? 那至少有几种方案:

  • 第一个就是做一个打孔机,然后卖给用户;
  • 第二个就是做一个打孔机借给用户,或者提供一个服务,用户需要的时候,我就上门去给他打孔。

以用户得到这个孔为目的去提供服务,而不是想着我要做一个打孔机,然后卖出去,这就是产品和服务的区别。

如果大家总是在谈产品,会很容易以产品经理为中心,就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务,就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

ATM 机的例子

因为ATM机是一个最简单的产品或者服务。ATM机提供什么服务?取现金。那ATM机提供的确定性就是在验证你的ID后,问你需要多少钱,把现金给到你。

我们为什么会留恋自己的家?因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架,动不动就会把离婚、分手挂在嘴边,这就会产生不确定感。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。所以我刚才谈了两个很重要的词,确定性和依赖。

所以如果问ATM机有什么特点?怎么设计?从答案你就可以分辨出,一个产品经理是不是上道了。 如果让一个不上道的产品经理来说,他就会花过多的时间在ATM机的显性特性上。比如这个ATM机长什么样子,是长的还是宽的,界面是红的还是蓝的,是先出卡还是先出钞,等等。这个产品经理所有的观察和兴奋点,其实只是非常表面的一部分。 刚才说了,ATM机的核心服务是取钱。一台ATM机里要放20万的现金,如果一个银行提供100台ATM机的话,就意味着要把2000万的现金放到外面去。 就是说当你在提供核心服务的时候,也分流了企业的核心资源。

ATM机是红的还是蓝的,这不是服务的本质,我们是需要回到服务本质来看的。基于这个服务本质我们需要有几个流程:

第一步,首先需要有一个战略判断,战略部门需要做出一个决策,为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业,对于用户的价值是什么?

这个时候ATM机有两个价值点:

  • 第一个是放在营业网点的旁边,分流取钱的压力,我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。
  • 第二个价值点是放在人流密集的地方,可以服务用户,增加企业的曝光,增强用户黏性,提高好感度。

第二步,运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。比如,钱放了很长时间都没有被取掉,那可能说明人流过少,这个点就应该拆撤;这个营业网点旁取现压力过大,一台ATM机不足,那就应该增加一台。

第三步,在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后,需要哪个点存在,我就要保证它的服务可用。 为了保障服务可用,还要做哪些事呢?

最首要的肯定是现金,一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子,是毫无意义的,就像无数个App都做得很漂亮,但用户真正需要一个漂亮的界面吗?不需要。就像我们在《痛点、痒点、爽点都是产品机会》那一课说的, 用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱,有源源不断的钱,这个才是最重要的事情。

第四步,维护ATM机还要做很多其他事,比如说硬件管理。 要保障ATM机不能间断电源,打印机要能打印凭条,还得有油墨、纸张,打印机的硬件不能坏掉。

第五步,要有客服管理。 比如机器突然吞卡了,出钞有问题了,用户要投诉,这得有人处理。

所以ATM机是一个最简单的产品,因为它提供的确定性就是出钞。钱是最简单的产品,为什么呢?因为它没有用户区分,不管男女老幼,只要拿到钱,他就是满意的。除了钱之外的任何一种商品,可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样

效率

中国古代是自然经济,男耕女织,一个家庭解决所有的问题,但是现在已经再也不会回到那样的社会了。为什么?太没效率。这个环节应该交给谁做,谁的效率高就分工给谁。所以做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

用雷军自己的话来讲:

  • 一方面,互联网把人数字化了,把每个人的工作成果全都数字化了。 所以每个人每天都可以看到自己的数字,数字自然会对人产生压力。员工每天一看自己的数字,就得给自己一个判断。
  • 另一方面,小米打造了一个全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力。这个里面的差别在于,你让员工修改一个东西,两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他,他可能就会说那我改吧,但心里不服气。如果这个建议是来自用户,用户说不舒服,这个员工自己就默默改了,他加班也得改,而且心服口服。

第一,小米打OPPO和vivo,看上去是手机的产品战争,但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。

第二,当你决定要做一个产品,准备搭建自己的系统能力时,你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?” 因为没有效率优势,这个系统是一个没有竞争力的系统。关于效率,我推荐一个卫哲的演讲,你可以在得到搜索“卫哲”,查看李翔知识内参转述的《卫哲:五个方面提高效率》来了解。

再次强调,企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破

让互联网产品在互联网上生长

判断一个产品经理是否厉害,很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点,能不能直指人心。 为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂?因为他们不自信。他们对“我只要做强哪个点,用户就必然买账”没把握,而希望在一些附加的功能点上,寻找心理依靠。这种产品天生没劲,怎么可能意外爆发。

微信的迭代其实有两个价值:

  • 对外部,可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;
  • 对内部,建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本。

就是在2013年这一年,诞生了微信红包,改变了支付战局。微信红包是财付通下面的微信支付团队里一个小团队内部做的一个小项目,一群小孩利用自己的业余时间没有做任何的申报,用公司资源就做了。

当时微信支付的总经理吴毅在回忆微信红包发布的场景时说,他当时在自己的办公室里坐着,觉得外面的办公区特别吵,一帮人在那儿又喊又叫地折腾。他就推门出去说:“你们在干什么?怎么这么吵啊?上班呢!”这些小孩就说,“我们以前说要做一个发红包的小应用,现在做出来了,特别好玩,要不你试一试?”

一个是点对点红包,一个是拼手气红包,当时还是作为一个插件安装在微信里的,大家开始测试,这时候就有人顺手把一个红包丢到了腾讯的一个大群里。于是从根本上改变了支付宝和财付通战局的产品就这样发布了。在此之前,其实腾讯内部都不知道有这样一个产品。

关于2015年的支付宝红包为什么失败有很多总结,比如社交场景不同。但我们从用户体验来讲:

  • 微信红包简简单单,发的就是红包,点开就是钱,再没有其他的东西了,拿到就很爽。
  • 支付宝红包上面则是放了一堆广告。我收发一个红包,还得给淘宝打广告,点红包没有瞄准,可能还点到广告上。这是什么呢?就是不爽。

关键问题是什么?是支付宝没有认真去总结问题,同样的错误,它在2016年又犯了一次

迭代

从一个最好的内核开始,一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择,就会成就你的产品以及你的人生。微信不过就是7年,深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要,重要的是在未来的几年里,你会用什么样的方式持续迭代。

领导力

我问王民明:“阿里巴巴怎么定义领导力?”他说:“把握客观元素,把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题,阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估,这个叫项目管理。但是,在面对巨大压力,甚至是生死存亡的时间点时,在一大堆事情里找到关键任务,带领所有人穿越生死,这个是领导力。

当时有人问林尚沃,你烧人参的时候,有没有想过人参都烧完了,还没有人找你买怎么办?林尚沃说,“在我刚开始动手烧人参的时候,我就已经想好了,如果所有的人参都烧完了,我就跳进火里自焚,和人参一起消失。”这就是生死线,这就是别人不敢玩、不敢拼的风险,就是壁垒。在生死线之外是安全区,安全区是没有壁垒的。

总监,有风控能力。 我有风险规避意识,明确知道长线风险。避不过的时候, 我知道应该怎么组织大家,以及做好突发事件的预案。总经理,能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈,僧多粥少。有个地方鱼很多,但是要穿过一片风高浪大的地方,我有本事跨越大海,带你们去资源丰盛的地方打大鱼。常言道:富贵险中求。平平安安,顺顺当当的地方,一定早有人来到这里,趟平所有的坑,控制了核心资源,并定下了有利于他自己的规则。平原地带的竞争,一定是体量大的赢,先到的赢,不要命的赢。

所以,如果你来得晚、体量小、还怕死,就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。知足常乐、自求多福,也是一种人生的选择。 但是如果你有强悍的愿景,你不甘心,还有另外的道路。

死法有三种,而活路只有一条,就是跨越非连续。从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个,不改革是等死,改革是找死,甚至有可能死得更快。那个时候傅盛只有33岁,当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候,傅盛有40人,金山400人。金山23年了,很多人都在这里干了十多年,所以老金山人是不信任这个年轻人的,并且同时怀疑他的能力

我们在之前讲过,如果你对自己不够自信,才会分散精力,但是如果你内心可以放下恐惧,在最重要的点上全力以赴,才真的有可能把这个点做强。傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快,但是理解得砍,不理解也得砍。

一个23年的公司,副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消,把整个公司从十来个层级砍到只剩三层:管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底,就像指挥打仗一样,直接过问产品细节,直接跟一线员工和用户沟通。然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通,所有的职能围绕产品线重新组织。 整个公司只剩下两个部门,就是毒霸和卫士,所有的人都为产品服务。 产品与研发、市场就不再是平级的了,我是你的领导。

领导力的核心,是甄别关键任务

面对生死考验的时候,你能依靠的不是管理能力,而是领导力。领导力的核心,是甄别“关键任务”,然后动员大家穿越生死。一个人如果曾经有一次穿越生死,他做事的态度,他的笃定和胆魄,一定不同于常人。每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者,一定是没经历过生死的。

所有的产品都是某个系统能力的结果,你要的不是做一个产品,而是建设一套系统能力,然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的,但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

如果生于和平年代,也许按照项目管理,把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天,几乎每一块蓝海,都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力,甄别关键任务,动员众人,劈开红海,带领大家穿越生死。

只要你在创业,终有一天会面临跨越生死。那个时候,副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的,是你对关键任务的甄别,你内心的确认感和你真正的兄弟。

用户体验

我们看到很多新的互联网公司、淘品牌,系统能力不如传统企业,但是可以从传统企业那里抢夺大量用户,靠的就是用户体验。 在体量差异这么大的情况下,用户体验能成为核心竞争力;同维度竞争的时候,用户体验更是最核心的竞争力。

《用户体验要素》这本书里提到:“用户体验的要素,来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是:

  • 感知层;
  • 角色框架层;
  • 资源结构层;
  • 能力圈范围层;
  • 战略存在层。

最核心的战略存在层, 就是着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题,你需要把它们贴在墙上,保证项目组的每个人都清楚,都认同:

  1. 我们要通过这个产品得到什么?
  2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们

做产品如此,看人也是一样。开篇结婚教练的案例里讲到:最表层,你接触的都是一个人的仪表谈吐。接着你会发现,一个人的仪表、谈吐、交互方式与他的角色非常相关。

如果是浅层关系,了解一个人的角色就够了。但如果你希望与一个人建立的是深度关系、长期关系、战略关系,那么你需要更深地了解一个人角色之内的另外三层:

  • 他的内心是什么?什么是他想要的存在感?
  • 他为了自己的存在感,一直在怎样积蓄、打造他的能力圈?
  • 他在怎样积累和建设自己的资源,才会拥有今天的角色?

所以,谈恋爱、看人和买产品是一样的,关注的是最表层的用户体验。结婚和股权投资类似,最内的三层更为关键:一个人对自己存在的自我设定、能力圈建设、资源建设。所以,我们历数伟人,孙中山、乔布斯等等,你真实地跟他打交道,会发现他们问题太大了。但是他们自我的存在战略,是绝对的、伟大的、独一无二的。

没有完美的产品,也没有完美的关系。做一个产品,就是我要做一个东西,让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人,则是我知道对方想成为一个什么样的存在,我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场,接纳这个人的瑕疵,帮助他,成就他。乔布斯说自己要成为伟人,荷西说他没什么追求,你是不是认同他要的存在感?

用户体验地图

用户体验地图就是通过画一张图,用一种讲故事的方式,从一个特定用户的角度出发,记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。开始做产品经理的人容易犯的错误,就是用管理员的视角来规划产品。我经常看到这种全局型的产品设计图,复杂、全面、没重点,这肯定是错的。我一般会告诉这种产品经理,请按照一个用户使用的路径,把这个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入,到每一步怎么体验,最后怎么离开。

怎么画用户体验地图

  1. 一个画像完整的人物角色: 需要对“第一只羊”有完整地了解。
  2. 清晰描述用户的目标和预期: 他为什么来到你的草地上?他要什么?比如,用户买钻孔机,但是他的目标不是拥有钻孔机,而是需要在墙上打个洞。比如吃饭,用户目标是吃饱?还是想要营造气氛?还是想获得一次交流机会?搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
  3. 服务触点: 用户从接触你的服务,到实现他的目标之间,会跟你在产品上有哪些接触,你需要在这些地方服务用户。
  4. 用户使用路径: 使用路径与服务触点的关系是什么?用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询,到盒子前拿免费的资料是服务触点。
  5. 用户情绪曲线: 场景是要触发情绪的。在整个过程中,用户的情绪是如何变化的? 把这个用户从接触你的服务开始,到达成自己的目标为止(或者放弃为止),整个流程画一个坐标图,横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪。

我在腾讯工作的几年,每次在做工作汇报的时候,大家很少谈论数据。我们有时间坐到一起的时候,反而会花大量时间谈感觉,谈细节体验,谈不同场景的可能性 ,谈不同人群模式的不同体验。这也是我在第一个模块谈的内容。

几年之后,我发现故事比数据重要。因为数据是水管里流的水,是一个常态,是一个结果。用户研究,重要的不是零散地收集数据,拿数据证明自己的对错,而是建立一个有代表性的故事。

为什么腾讯内部不讲数据而要讲用户故事?因为老板要观察是你对用户的感觉有多强,你跟用户的关系有多好。说到关系,量子物理中有个定义很有趣,关系=信息。如何判断你跟一个人关系好不好,无非就是你知道多少他的信息,以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多,说明你们的关系越好。你对你的经典用户故事是否足够了解,足够深入,足够完整,足够洞察,是判断你跟你的用户关系的标准。

总结一下,我们谈了一个概念叫用户体验地图和两个核心观点。

  • 第一个观点:故事比数据更重要。
  • 第二个观点:一个好产品,从一个好故事开始。

服务设计蓝图

用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角,来看自己的产品是不是满足了用户的目标。 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心,具体在哪个点爽,哪个点不爽;服务蓝图则是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃。

简单说,用户体验地图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图则是以服务流程为中心的。没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高。

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。一眼是什么? 就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如,Keep会问用户,你的目标是什么?减脂、增肌还是塑形?健身本身不是目标。

  • 一条路是什么? 就是产品要有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去,就是服务流程的崩溃点。
  • 三个点是什么?峰值,终值和忍耐底线。
  • 先说忍耐底线。 比如,吃饭时每个桌子配一个服务员,用户体验当然非常棒,然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
    • PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒,等了7秒还没打开,基本上99%的用户就会离开。
    • 所以,对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线。
  • 峰值和终值,是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:
    • 第一个是体验最高峰的时候,无论是正向的最高峰还是负向的最高峰,一定是能记得住的。
    • 第二个是结束时的感觉。
    • 这就是峰终定律(Peak-End Rule) 。
  • 体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好与不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响

宜家的服务设计蓝图

峰值是产品试用,如果拆得再详细点,就是坐在宜家样板间的沙发上,或者躺在样板间的床上,体验宜家所营造的小空间。样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。终值就是出口处1块钱的冰淇淋。

所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家,最后什么也没有买,仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的,因为他体验了宜家的峰值。

为什么要讲体验的峰值和终值?因为平庸的用户体验无法成就你。

设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下,配置你的资源,在关节点上安排角色,保证整体服务路径不崩溃,尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源,打造体验的峰值,最后再做一个体验终值的美好小尾巴。

亚朵酒店在设计服务蓝图的时候,是从客人第一次入住亚朵,到他再次入住亚朵的整个过程,中间有十二次端口,也就是亚朵服务的十二个节点。

  • 第一个节点,预定;
  • 第二个节点,走进大堂的第一面;
  • 第三个节点,到房间的第一眼;
  • 第四个节点,跟你联系,向酒店提供服务咨询的第一刻;
  • 第五个节点,吃早餐的那一刻;
  • 第六个节点,你在酒店等人或者等车,需要有个地方呆一下的那一刻;
  • 第七个节点,你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;
  • 第八个节点,你离店的那一刻;
  • 第九个节点,离店之后,你点评的那一刻;
  • 第十个节点,第二次想起亚朵的那一刻;
  • 第十一个节点,你要跟朋友推广和介绍那一刻;
  • 第十二个节点,还有你第二次再预订的那一刻。

亚朵的这十二个节点都不一样,资源配置与角色工作,都是基于这十二个节点。在亚朵入住的时候,有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶,到了亚朵,先给你一杯茶;三分钟办理入住;有时候再做一个 “免费升舱” ,给用户惊喜。你在亚朵的终值体验是退房的时候,这时服务人员会给你一瓶矿泉水,如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。

亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字,比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存,对用户来讲,这就够了。刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点,在这十二个节点配置资源的时候,亚朵采取了“与其更好,不如不同”的策略。

我们有了用户视角的用户体验地图概念之后,需要对应做服务蓝图,来安排我们的资源,以及配置每个接触点的角色,用来完成服务。但是企业的资源是有限的,你不可能在所有点都达到用户预期。所以,你需要做的是,在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验,使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值,并且全程不突破用户的底线。

激励用户

中国有4000个手机游戏团队,一年出1万款游戏,但是能挣钱的只有几十个而已。 最后赢的并不一定是美术水平最高的那个,就好像我们最念念不忘的人,不一定是容颜最美的那个。以我的观察,我发现最火的游戏是最懂得激励用户的游戏。你内心难以忘记的人,是那个最长时间激励过你,改变你人生轨迹的人。

确定,就是依赖;不确定,就是伤害。一个确定性的丧失,不论大小,都是非常难受的。所以,所有的改版、新包装、重新装修,都是需要非常慎重的。

口碑是用户自发产生的,还是我们在做产品的时候就已经设置的呢?关于口碑,雷军和华与华创始人华杉各有一句话,都挺有意思的。雷军说:“什么是口碑?口碑就是把事情做过头。”我和一个朋友说到雷军这句话时,朋友想起了买一瓶阿芙精油的体验。买了一瓶100块钱的精油,结果收到了7件赠品。他收到包裹第一感受是一小瓶精油还寄这么大一个盒子?拆了包裹,他一件一件往外拿赠品,拿到第三件赠品的时候,他已经忍不住说:“还有?”用雷军的话,只有超预期把事做过头,用户才会有深刻印象,才会有口碑转化的动力,也就是要从满意变成推荐。

那口碑是什么呢?华与华创始人华杉说:“口碑叫口碑,不叫眼碑。”因为人们听说的东西,会远远大于见过的东西。所以,口号、口碑、听觉,成为了传达率的关键。

口碑就是你把那些事情做过头,然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话,然后让他说出来。

用户体验告一段落,下面总结一下:

  1. 从甄别自己的感觉,理解他人感受开始。
  2. 我们学习价值判断,用户研究,建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
  3. 用户体验的要素有五个层次,就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源,通过角色框架完成用户能够感知的服务。
  4. 设计用户体验的峰值和终值,不断倾听,不断优化,设置用户激励系统。
  5. 最后,给它一个名字,把它召唤出来,成为这个世界的一部分,与这个世界建立连接。

用户价值

俞军是中国的顶级产品经理之一,做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是这样的:产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。他没有说做产品,而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具,产品经理用这个工具打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链、新平衡。

俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

我觉得这个公式很好地解释了两个问题:

  • 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要?
  • 为什么BAT打创业者非常容易?

二战后,婴儿恒温箱等技术的广泛使用,已经提高了欧美国家的初生儿的存活率。但是在很多条件不好的发展中国家,比如利比亚和埃塞俄比亚,初生儿死亡率依然很高。其实,这些婴儿中大多数都是可以存活下来的。给这样的地方提供婴儿恒温箱的关键难点在哪里?首先,当时的婴儿恒温箱非常复杂,而且很贵。美国医院使用的一台标准化婴儿恒温箱,售价大约是4万美金。从根本上说,贵并非是一个不能攻克的难题,总有类似比尔·盖茨的人愿意捐赠。真正的难点在于,复杂的设备容易出现故障,而维修依赖专业的技术人员和维修备件。

关键问题是什么呢?坏了不会修。当地的工作人员看不懂恒温箱上的英文维修手册,只能任由婴儿死去。这八台恒温箱的故事,是一个典型的例子。很多案例表明,捐赠给不发达的发展中国家的各项技术设备中,大约有95%的设备会在前五年就因为故障而无法再投入使用。

罗森是波士顿的医生,他通过观察发现,任何一个发展中国家的小城、小镇,都有汽车的维修和保养能力。这些城镇里就算缺少空调、笔记本电脑或者有线电视,也都能够确保让汽车在公路上跑。于是,罗森就向普赖斯蒂洛提议:可不可以用汽车的零部件,来改良出一种简易的婴儿恒温箱呢?在罗森提出他的创意的三年后,普赖斯蒂洛团队,做出了新的婴儿恒温箱原型,他们给它定的名字叫育婴器。

创新重要的是面对痛苦,起心动念。

如果斯蒂芬医生,不曾为了新生儿的死亡而痛苦,他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于,一边婴儿死亡率高居不下,一边八台婴儿恒温箱无法运作,就不会起心动念,用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱,就不会有之后的这一成果。所以,为某件事感到痛苦,也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处,不妨到其他领域转转

微观中观宏观

2017年,我有一个让我自己人生豁然开朗的体会,所有荣誉都是暂时的,真正会祝贺你的是少数人,只有鄙视是永恒存在的。 在别人鄙视你,别人认为你没资格做这件事的情况下,你怎么去实现自己的梦想呢?这也是我想跟你分享的:如何把自己打造成一个好产品。

人活在世上,天然地会和他人组成共同体,共同分享利益,分担风险。我们都知道阿里做组织很厉害,马云曾经分享过他的组织观:“三流的组织靠共同规则;二流的组织靠共同利益;一流的组织靠共同信仰。而最典型的好组织能做到至情至性。”马云提出的顶级组织是团队之间按照至情至性相处,不按照暂时的对错,不按照暂时的利益有没有公平分配,包容、理解各自的价值观。

  • 动作层:这一层指大多数基层员工。这一层的人只需要对一个具体动作负责,通过不断重复练习来使动作完成得更好,效率更高,但不必为任务的结果负责。
  • 任务层:这一层是部门经理或者总监。他们要负责协调完成所有的动作,并且协调来完成一个任务,实现任务指标。这一层的核心要求,是你要对业务熟练,能够完成任务指标。
  • 战略层:战略层是公司副总级别,他们的工作是执行战略、配置资源。再大的公司,资源都是相对不够的,马化腾被问到会不会买10亿美金的公司时,他的回答是:“地主家也没有余粮。”战略层需要带着士兵打仗,不断调整战略,应对变化,寻找资源。

中观套路:学习招数

什么叫中观?就是套路。第二模块之后的内容,有大量的套路:用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图。书店里有很多讲套路的书:用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……大公司是学习套路的好地方。一家公司能系统培养某一类人,说明这家公司在这个领域有与众不同的套路,比如:联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。所以大学毕业去大公司是有价值的,因为套路有价值。套路像武功招数一样,是前人总结的有效经验。

除非你打算在大公司呆一辈子,否则最好不要超过5年。为什么?因为大公司教你套路,同时也会深深地把你角色化,让你只能作为系统的一个角色,习惯系统内的生存。创业企业也不要迷信大公司的套路,最典型的就是从腾讯挖个产品经理,创业者就觉得可以把自己的产品交给他。甚至与这个产品经理PK的时候,还不自信,觉得对方是大公司出来的更专业。

因为,靠套路成不了高手。套路可以让你更有章法地展现自己,更容易搞定面试官,成为系统内按指令行事的公司中层。如果你为既定资源,既定需求的系统服务,套路足以胜任。因为一件事做到什么程度,多一点少一点的刻度,有领导控制,有系统控制。但是如果你想依靠这门手艺,自立门户,博得名利,那么你面对的是整个市场的竞争与用户的分流。你每时每刻,都需要面对每一个细节的取舍。没有人告诉你“可以了”,没人告诉你对与错,甚至用户给你的反馈都是混杂的。

微观体感:成为高手

要成为能够自我决策的好手,我们就需要产品经理能力的第二个维度:微观体感。每一个微小的动作选择叠加起来,就是你拿出来的产品,就是你活出来的样子。那么日常中,我们做每一个细小选择,靠的是什么?靠微观体感,就是真实地感知每一个微小瞬间

用普通人的视角来看,鸡蛋都一样。但要是成为一个伟大的画家,就要不断练习,在最不容易建立观察的地方,建立每一个微小处的觉察。

  • 反思什么样的设计才能让用户满足?
  • 复盘用户是否产生了防御心?
  • 为什么会在这里卡顿?
  • 产品应该怎么做才自然?

成为天才的一万小时都干了些什么?大量的时间都是在建立细微的微观体感,建立长在自己身体上的真实感觉,眨眼之间的好恶判断。很多爱好者、发烧友是有微观体感的,他们需要补中观的套路,才能够有系统、有层次地释放他的感受。

为什么会有很多企业家,很多事看上去可以做、应该做,但没有做,这就是 “非不为也,是不能也”。成功学给出的逻辑虽都很对,但是我实在是干不来。其实正确的做法就是,自己真实能做到的。

  • 商业是以利润为中心,人生是以意义为中心。商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生,其实没有人看这一生赚了多少利润。
  • 做你有内心确定感的事,人生逻辑大于商业逻辑。

要点总结

  1. 看一个人,或者看一个产品,可以从由表及里的五层来做观察和判断:感知层,角色层,资源层,能力层和存在感。
  2. 满足了人就会愉悦,压抑了很久的需求突然被满足就是爽。这是瞬间的情绪感受,如果有一件事能持续让你满足,那就是你的天分。
  3. 恐惧是一个人的发展边界,恐惧也是一个人的前进动力,恐惧还是产品的痛点。要么做一个让人愉悦到爽的产品,要么做一个帮人抵御恐惧的产品。
  4. 产品是被动的艺术,因为产品不能像真实的人那样教育用户说服用户,只能静态地等待用户的选择。所以,要做顺应用户潜意识的产品,不要让用户思考,不要激发用户的防御心理。
  5. 做产品要放弃对用户的角色化预期,放弃设想用户应该怎么做,要去发现真实的用户。
  6. 靠愉悦驱动的人,往往自我。靠恐惧驱动的人,往往自律。这两者,都会诞生非常优秀、非常成功的人。
  7. 如果要成为中产,至少要收获一次线性周期的收益。如果要成为富人,就要借助经济体的崛起。如果一辈子都在一个点上耕耘,即使再努力,也只是穷人勤奋的人生。
  8. 求之于势,不责于人。每一个人要做成一件事情,本质上不在于你多强。而是你要顺势而为,于万仞之上推千钧之石。人生的选择远比努力更重要。
  9. 好的产品切入点有三种:第一点,痛点,要打中人的恐惧。第二点,爽点,用户有什么需求,你能够即时满足他。第三点,痒点,要满足用户想象中的自己。
  10. 第一套画像:产品是你的草场,第一个用户是第一只羊,只有第一只羊能在草地上吃得满足,才能引入更多的羊。第二套画像:羊群中有不同的偏好,需求明确、对价格敏感的是大明羊;不知道买什么,闲逛的是笨笨羊;不想卖东西,就想打发时间的是小闲羊。
  11. 只有能触发用户情绪的场景,才是流量入口。互联网商业核心比拼的就是三件事:产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化。
  12. 用户不是需要一台打孔机,而是墙上有一个洞。不要想着你要做一个产品改变世界,而是想想你能为用户提供什么样的服务。
  13. 企业是社会效率分工的产物,天下武功快不破。互联网时代企业的比拼,其实是效率的比拼。
  14. 判断产品经理水平的依据:第一个产品版本能不能设计得功能简单,直指人心。产品复杂是因为产品经理的不自信,只能从附加功能中找心里安慰。产品设计应该找到内核,小步快迭代,而不是憋大招。
  15. 一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物;你自己的人生也是迭代的产物。你现在处于哪个点并不重要,重要的是你选择如何迭代。从一个好的内核开始,做好一次次微小的迭代,就能成就你的产品,你的人生。
  16. 只要你在场,总有一天会面临生死时刻。日常管理用管理能力,跨越生死的关键时刻则需要领导力。领导力的核心,就是甄别关键任务,就像摩西劈开红海那样,带领团队跨越生死。
  17. 看一个人或使用一个产品的用户体验可以分为五层:战略存在层,能力圈层,资源结构层,角色框架层和感知层。一个人或者一个产品,有没有满足你需求的那一层?
  18. 数据是管道里的水,是一个常态,是一个结果。用户研究不是总结一个数据,来证明自己的对错,是要建立一个有代表性的故事。一个好产品,是从一个好故事开始的。
  19. 人们对于产品服务的体验,根本记不住全程,只会被两个关键点影响:一个是体验峰值,可能是正面也可能是负面;一个是体验终值。所以要设计好用户的峰值、终值体验。当然,还有永远不要突破用户的底线。
  20. 对用户上瘾机制的设计,就是用产品激励用户。对用户的激励方式分为内在激励和外在激励,这两种激励需要交替进行。重点在于降低门槛,给用户成就感。 是不是可以定期组织xdp用户的线下聚会讨论。
  21. 名字是一句咒语,好名字能召唤出人心底的感情。雷军说,口碑就是要把事情做过头。口碑就是替消费者设计一句话,一句他们口口相传的时候要说的话。
  22. 在存量竞争中,大企业比小企业更占优势。创业者只有创新这一条生路。新公司要寻找蓝海市场,寻找没有大佬,用户体验为零的增量市场。
  23. 实体商业的流量创新:1 好位置可以通过合作加盟获得,互联网公司为“房东”赋能。2 用众筹把单纯的消费者变成忠实的“投消者”(亚朵酒店众筹例子)。3 IP合作,自带流量。
  24. 一家企业,成也价值网,败也价值网。价值网里有三个角色:客户,对手,投资人,他们既成就了你,也会束缚你。一家企业会形成自己整体思考问题的方式,就是组织心智,一旦形成,很难改变。
  25. 人的能力分为三种:1 微观体感 长时间练习,练就高手的判断;2 中观套路 从大公司里学习做事的招数;3 宏观能力 带大队伍打大仗的能力。
  26. 商业是以利益为中心的,人生是以意义为中心的。“点线面体”的战略选择固然重要,但正确的判断不一定就是你的机会。
  27. 互联网时代已经结束了。2018 年之后,新机会属于以互联网为基础设置的科技公司、新品牌公司。中国原生品牌井喷的时代,愿你置身事内。