自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。 这些，都是我近几年里学到的残酷教训。

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• 2023.04.28：完成初稿

读后感

这本书写到最后有点形而上，不过总体来说，还是值得翻一翻的。

读书笔记

自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。 这些，都是我近几年里学到的残酷教训。

所有产品设计，说穿了都是在构建体系，而只有了解这个体系本质上是什么，才有可能以最高效的方式完成逆向构建。所以产品设计者最重要的思维能力就是洞察问题本质的能力。 在物理学领域，这种思考方式被称作“第一性原理”。它的意思是：从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。

运用连环追问法不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。使用它有两类好处：

• 通过对问题的连环追问，我们能发现表面问题背后的真正问题到底是什么；
• 通过对人的连环追问，我们能弄清楚人们的真正需要是什么。

在全面了解用户需求时，运用第一性原理，站在用户立场上进行追问，往往能获得比较深入的洞察。我们只有先足够全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。 全面“看到”，是通往解决方案的第一步。

最好的状态大概是这样的：既能用“火眼金睛”看骨骼，也能切换到“肉眼”模式看体验。这种在“设计专家型”视角和“白痴级用户”视角之间自由转换的能力，在腾讯内部被认为是产品经理必备的重要能力之一。 如果这种能力足够强，跳出主观身份的速度就足够快速和彻底。它带来的直接效果就是，你能很快认识到产品中的不足——并且，总能比别人更快发现那些隐蔽于自己产品中的缺陷。

做线下零售或电子商务的朋友应该很熟悉这样几个概念：SPU（Standard Product Unit，标准化产品单元）、商品（京东叫product，淘宝叫item）和SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）。

如果我们仔细体会这几个概念，就会发现一些有趣的事情。先简单解释一下它们的定义：如图，以京东商城为例，同款式的耐克跑步鞋是一个SPU，同型号的手机是一个SPU；而SKU则是一个产品的最小库存单位，直接反映了某个“唯一”的单品。如果颜色、尺码、内存等属性不同，都会定义为不同的SKU。商品则是介于SPU和SKU之间的一个概念，它是和卖家相关的。同一款产品，譬如荣耀V9，荣耀官方旗舰店会销售，其他很多手机专营店也会销售，存在多个卖家在卖这款商品。不过，由于不同卖家的SKU组合不一样——比如有些店铺有红色，有些店没有，所以商品是低于SPU而不是高于SPU的概念。

事实上，精明的商家一定会根据环境和客户需求有针对性地设计自己的SKU。好的SKU设计，就是运用数量有限的SKU，去实现高满意度的销售（当然销量也很重要，这和用户对所购产品的自然需求相关）。而没信心的表现，往往是把产品布得满满当当，不知道哪个好卖，数量众多的SKU堆积，最后却往往积压了一堆卖不出去的SKU。

从抽象思维的角度看，一个电商类产品和一个社交类的产品需要运用的产品思维其实是完全一致的。

好的产品设计，就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能（当然使用率频次也很重要，这和用户对产品的自然需求相关）。而没信心的表现，往往是只要和产品沾点边，就这个功能也做，那个功能也上，不知道哪个功能效果好，做了一堆功能，最后却发现很多功能用户根本就不会去用。

产品抽象后都是“柜台+货仓”

其实抽象能力说穿了就是寻找事物间共性的能力。

做互联网软件产品的设计时，我们会经常用“前台”“后台”（或前端、后端）这样的词沟通交流。一般开发工程师的岗位也会按这样进行分类。负责前端开发的工程师更靠近UI层（User Interface，用户界面），他们对交互的理解更深入，而负责后端开发的工程师更靠近数据层，他们是负责搭建产品钢筋骨架的人。

这样的职责划分有时候会让我们忽略了前台与后台在产品中的思考面向——前台主要是为用户服务的，后台则是以最高效的方式支撑前台服务的。两者间的关系完全可以抽象到现实世界，对应“柜台+货仓”模型。

一个零售店铺，前面有面向顾客的橱窗陈列、灵活组合的货品展架；后面则是存放货物的仓库，严格按照品类顺序排列。展示给用户的展架，一定是按照用户浏览偏好精心设计过的，有利于刺激用户购买的；但更为关键的是，在上架之前，后面的仓库需要先行把关，确认“什么货品应该进货”“什么货品是完全不适合纳入本店的”。并且，“什么时候该拿什么货品出来”“哪些货品可以组合到一起”，这就是后台如何有效支撑前台的学问了。

在明确了产品系统设计的大方向后，接下来，需要确定如何搭建产品框架结构，使它符合多数量、多样化试错的目标。也就是说，现在的问题变成了：怎样的产品框架结构才具有扩展性，符合演化（即产品迭代）的目标？ 答案是极简，极简是演化的基础，极简可以最大限度地兼容变化。

不过，极简并不是指“越简单越好”，而是“当前没有什么可以拿掉了”。它是设计最终呈现的结果而非最初抱持的目标，它来自对产品元素充分、全面的考量、抽象、去芜存菁。

• 首先我们来看一般互联网及移动互联网项目的开发流程。它们主要包含如图所示的六个阶段：立项、需求、开发、体验、测试以及发布。
• 其中，立项阶段最重要，它要回答“做还是不做”“为什么要做”的问题。不过相比“为什么做这个产品”，弄清“不做这个产品有什么损失”“最大的风险和最糟的结果是什么”更重要。在分析项目可行性的同时，分析项目风险和不可行性将有助于我们全面洞察需求和市场，进而做出正确的立项判断。通常在立项阶段，产品策划需要进行需求和市场分析，提交市场分析报告（MRD）和产品策划初稿。
• 需求阶段要回答“这个产品具体是什么”的问题。在立项阶段确立产品方向后，我们需要快速找到那个“对的”产品模型。这一阶段的主要任务包括用户研究、需求场景分析、打造MVP以及设计产品的规则、架构、流程、交互等。它是一个将产品抽象概念具象化的过程。
• 开发阶段对应“如何将产品做出来”，体验、测试与发布阶段则对应“在不同范围搜集用户反馈”。通过接收用户对“产品实际用起来怎么样”的反馈，产品得以持续迭代发展。

在产品项目立项前，产品项目负责人应仔细思考的问题是：项目有多少资源？要达到什么样的目标？人和物的资源成本投入和目标是否匹配？经过详细思考和评估后，一旦确认资源并立项，最重要的任务就是统一团队目标。

统一团队目标包含两个层面的意思：一是提出明确的项目目标，二是确保团队每个成员心中的产品愿景高度一致，能紧密围绕目标作战。

明确的项目目标通常是一个可量化的数据指标，它包括数据效果和完成时间。比如“日活跃用户在某个时限前达到某个量级”。有了明确的效果和时限指标，团队在遇到问题时就能根据目标向下拆解，明确事情的优先级，将那些有助于达成目标的事放在更重要的位置上。

迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的“三种竞争战略”，让人们简单直白地看到，原来战略是这样的。这三种竞争战略分别是：

• 成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度；
• 差异化战略：在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值；
• 集中化战略：企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。