未经验证的猜想最危险的地方在于：只要它还能传达一种虚假的安全感，就会持续存在并成为传统观念。此时，对客户理解更深的竞争者就会乘虚而入，一举占领整个市场。

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• 2023.04.28：完成初稿

读后感

这本书给出到了大量可以实际操作的围绕客户做设计的方法，如果能够在产品设计之前先进行这些步骤，那肯定出来的产品就很好。不过现实就是，一般产品都做不到这样。

读书笔记

对消费者来说，Aztek有些自以为是了。它试图去告诉顾客他们应该怎么去用车，而不是去回应顾客想要怎么用车。

在事后回顾这个例子时，我们很容易去质问：“通用怎么会花了这么多钱、时间和资源，却造出一辆没人要的车呢？”有的人说因为这辆车是“董事会设计的”，或者是一个绝妙主意的糟糕执行。Aztek的首席设计师Tom Peters后来创造了许多成功设计，包括C6 Chevy Corvette和2014年的Camaro Z/28，还获得了终生成就奖。他暗示说，当团队开始设想“如果把Camaro和S10卡车混合在一起会变成什么”[7]这个问题的时候，Aztek就注定了要失败。

实际上，失败是以上原因的总和。尽管在当时看来，通用汽车“正在创新”，但他们却忘记了最关键的因素：客户。他们陶醉于一个概念，想为这个概念找到它的客户。他们进行了焦点小组访谈，还做了市场研究。他们甚至还可能为Aztek创建了用户画像或者所谓“理想用户”的不同版本。通用坚信他们是以用户为中心的，但他们忽视了关键讯号——有焦点小组的受访者说：“他们不会是认真想做这玩意儿吧？送给我，我都不要！

我们对任何事情都会做出猜想，这是我们依赖先见去理解世界的方式。但是，猜想并不总是基于事实。它可能来自“部落知识”、经验，或者传统观念。这些源头看起来都有点儿道理，让人感觉很可信，但事实上我们常常将猜想误认为事实。并不是说猜想就不好。从直觉中汲取灵感时，猜想就很有用。但猜想不经过验证，我们的设计就会变得漏洞百出。

未经验证的猜想对产品有极大的负面影响，因为这可能导致我们：

• 错失新机会或者新市场潮流
• 创造没人使用的产品，犯下代价高昂的工程错误
• 支持客户不需要的功能，产生技术负债
• 太晚响应客户的问题

未经验证的猜想最危险的地方在于：只要它还能传达一种虚假的安全感，就会持续存在并成为传统观念。此时，对客户理解更深的竞争者就会乘虚而入，一举占领整个市场。

采用HPF工作方法的团队可以获得以下优势：

• 将猜想阐释为可被测试的假设
• 用试验去验证或者推翻假设
• 理解当前产出，为下一阶段做好准备

正如其名，HPF建立在如下原则之上：如果你以假设的方式去叙述猜想，并试图验证它，你可以保持客观，关注客户告诉你的东西，而不是去支持未经确认的猜想。

谁是你的客户？

当我们向其他团队提出这个问题时，时常听到诸如此类的回答：“哦，我们很清楚客户是谁，这不是我们的问题。”此时我们往往会问：

• 你的客户生活/工作在什么样的环境中？
• 为什么他们选择你们的产品，而不是竞争对手的产品？
• 他们用你们的产品想要达成什么目标？
• 你们的客户个体有什么区别于彼此的特有属性？

你可能会（也可能不会）惊异于有多少团队觉得回答这些问题很困难。“和客户沟通”与“客户开发”是不同的。在社交网络、客服网站上与客户展开持续对话是很好的方法，但从客户那里系统学习，并产生可付诸行动的洞察则完全是另外一回事。你的客户不是恒定不变的。他们的价值观和品位都会随时间而变化。所以，你必须与他们一起踏上旅程，不断优化产品，并总是走在他们前面。

客户有什么问题？

有时候，我们在解决方案上陷得太深，就需要退后一步问问自己：“到底有多少人有这个问题？”或者“这个问题是不是真的让客户觉得抓狂？”

这个概念可不可以解决客户的问题，并让客户感受到价值？解决一个问题可以有多种方法，但怎么才能确信你用的是对的方法呢？你确定客户认为你做的事情有价值吗？或者你会不会因为考虑不周而给他们带去了新问题？在概念阶段，你需要确保你解决问题的方式，给客户带来了价值。你需要不断用客户的反馈去证实你的想法是在正确的轨道上。这样，你才可以建立概念的优点（和局限性），不断增强信心，构筑客户真正想要的产品。

客户可以成功使用这个功能并感到满意吗？

我们都有过这样的经历：在新品发布前翘首以盼，之后却失望透顶，因为产品无法兑现承诺。在整个设计和开发阶段，你必须确保概念按照预期实现，真正帮客户解决问题。概念阶段是为了建造正确的东西，而功能阶段是为了用正确的方式去建造它。

有效使用假设推进框架的关键是你和团队能够很好地撰写假设。好的假设有一点艺术的成分，但通过练习，你可以很快地写出它们。一个好的假设满足以下特点：

• 可测试
• 降低风险
• 具体
• 将人与他们的行为分开
• 关注客户的限制，而不是你自己的
• 可度量

一个无效的假设与一个有效的假设一样有价值。

测试的结果有两个积极的方面：如果结果符合预期，你的假设会得到验证；如果不符合预期，也是个不错的发现。两个结果同样重要。我们能从正确的假设和错误的假设那里学到同样多的东西，有时错误的假设甚至能让我们受益更多。你不应该把假设进程框架作为打分卡，去衡量谁“答对了”，这样完全不得要领。

HPF应该用于不断的学习和探索。你应该把那些错误的假设记录下来，这样可以避免他人重蹈覆辙。团队应该拥有这样的文化：不管假设被证明是错误或正确的，同样值得高兴。

被证实的假设不能保证产品成功，它只能说明有成功的可能性。你应该遵循这样的优先级：你做出的决策风险越高，你越要去验证支持该决策的假设。在我们做某件事情之前，应该对这件事有很大的信心，这让我们很好地设定期望值，有效定位产品，并更好地预测结果。

好的假设是具体的

当我们与别的团队合作并指导他们首次写假设时，发现他们试图“广撒网”。他们觉得如果假设适用于更多的人，则更有可能被证实或推翻。但不具体的假设会导致不具体的答案。

让我们再来看看“客户阶段”的假设模板，它是如何催生更具体的假设的：

我们认为[客户类型]在做[任务]时，是被[动机]驱使的。 我们认为[有12岁以下小孩的全职工作的父母]在[网上查找当地服务供应商]时，被[找到物美价廉的儿童保育服务]所驱动。

如果这个假设的某一部分被推翻了怎么办呢？比如，我们和全职工作的妈妈沟通，发现她们在找寻托儿服务时并不相信网络信息，相反，她们选择相信家人和朋友的推荐。她们把考虑范围限定在信赖的人的意见中。

好的假设将人与其行为分隔开

我们很容易围绕某人的行动或行为建立一个形象，这会造成令人费解的假设，让客户背后的问题和动机变得模糊不清，难以抽离出具体结论。例如，我们要创建一个客户存留计划来鼓励客户不要离开我们的网站，以此来连接到本地服务供应商。我们称这些客户为“流失客户”，即那些已经创建了账户，并且在该网站上活动了几周，但是超过一个月未使用本站的客户。我们会设定一个假设，去猜想他们为什么还没有回来：

我们认为，因为他们不再需要服务供应商，所以离开了我们的网站。这个理由看起来非常合理，但是并不充分，因为它只是关注离开这个行为，而不是客户真正是谁，或者他们在一开始找到我们的动机是什么，这些流失客户年龄多大了，他们使用互联网的技术水平或专业知识水平如何，他们在哪里生活或工作，他们最初来我们网站的动机是什么，他们没有找到供应商是因为当地没有合适的供应商，还是搜索工具太混乱而无法浏览？

你可以将想法组织成2×2的矩阵，比较对客户的影响和团队的投入。在对客户的直接影响方面，影响较大的想法包括：提高客户价值、满意度、期待度或实用性的项目。当你的想法用矩阵来组织以后，团队可以根据以下标准对其进行评估：

• 高影响力/低投入（“快赢”）
  • 对客户影响很大，但只需要一点点投入的想法，是明显有利的。这些项目成本很低，应该直接进行改进。
• 高影响力/高投入（“长期战略”）
  • 这些想法可能会对客户产生巨大的影响，但它们需要来自团队的大量投入。这些想法不会立竿见影，所以你必须做好战略准备，制定一个长期的计划来实现这些目标。
• 低影响力/低投入（“宠物项目”）
  • 这些想法对客户几乎没有直接的影响，但是在时间投入或资源方面花费不多。这些可能是个人项目或一种类似于“春季大扫除”的项目改善——这些都是需要做的事情，但可能不足以成为整个团队的重点。
• 低影响力/高投入（“徒劳任务”）
  • 这些项目将需要大量投资，但可能不会为客户带来任何直接或迅速的收益。例如软件代码的底层平台更迭，或者重组工具和流程来使团队更有效率。像宠物项目一样，这些任务对于团队来说，可能很难成为进行大量投入的理由，但是这些任务可能会导致一些关键问题的浮现。

在将你的想法转化为概念之初，重要的是要反思对这个概念意图的理解：你计划要解决什么问题，谁会使用它，以及如何验证这个概念能有效地满足客户的目标。

就像[客户]和[问题]阶段一样，[概念]阶段有一个假设模板，它允许我们跟踪以下参数类型： 我们认为[概念]将在解决[问题]时，对于[客户类型]在做[任务]时有价值。 当我们看到[标准]时，我们就会知道假设是有效的。

开始制作故事板时，你可以考虑以下事情：

• 客户的动机是什么？他们在你的故事中试图达到什么目的？（[动机]）
• 客户要完成什么任务？（[任务]）
• 是什么妨碍了用户完成任务？（[问题]）它让客户有怎样的感受？
• 可以引入什么解决方案来帮助客户突破限制？（[概念]）

你可以向客户展示这些故事板，看看它们是否准确。你可以问客户这样的问题：“你是否与这个故事有共鸣？你对这个故事是否熟悉？你有没有经历过类似的事情？”

在阐释假设前，你需要捕捉团队关于客户类型、他们的动机以及任务的猜想。

1）在便利贴上，写下针对以下每一条提示的猜想。如果你对一条提示有多条答案也完全没问题。每张便利贴上只写一条。

关于[客户类型]的猜想提示：

我们面向的是_____[客户类型]。 这些[客户类型]在_____的团队/组织内工作。 这些[客户类型]的技术专长是_____。 这些[客户类型]在他们职业生涯的_____阶段。 这些[客户类型]有_____的职位。 这些[客户类型]在创建_____类型的产品、应用或服务。这些[客户类型]在经历的市场压力包括：。 这些[客户类型]使用如下工具、平台和技术去达成他们的目标：。 关于[动机]的猜想提示： 这些客户被_____所驱动。 这些客户被_____所影响。 关于[任务]的猜想提示： 这些客户专注于完成[任务]。 我们想要帮助他们达成_____。 当客户从事[任务]时，他们进行如下工作：。 当客户从事[任务]时，他们需要这些帮助：。

以下访谈提纲是与假设对齐的问题清单。编辑提纲，以包含你在客户假设中定义的参数。这些问题将帮助你了解客户的工作环境、任务和动机。你应该使用这些问题来启动后续工作，或者在必要的时候修改或创建新问题。

制定问题来验证[客户类型]

• 你的工作环境是什么样的（如规模、物理环境、流程成熟度）？
• 贵公司面临的一些市场压力是什么？
• 对于工作环境的，你认为什么是其他公司的典型特征，什么是贵公司独有的或特殊的？
• 你的职位是什么？你在公司的主要职责是什么？
• 在你的一天中，你需要进行什么类型的任务？
• 对于你所处的职位而言，什么样的技能、经验和人格特征是必需的？
• 你通常使用哪些平台、工具和技术？
• 你平时还与其他什么类型的人一起工作？

制定问题来验证[任务]

• 在做[任务]时，你执行的某些具体工作/任务是什么？
• 你个人多久参与一次[任务]？·告诉我你的公司中还有谁参与了[任务]？
• 告诉我你今天是如何做[任务]的。
• 在你进行[任务]之前或之后，有没有特别的情况？
• [任务]是否有多个起点？如果有，它们是什么？
• 在做[任务]时，你或公司其他人正在使用哪些产品、服务或技术？
• 告诉我你上一次完成[任务]的情况。

制定问题来验证[动机]

• 是什么激励你去做[任务]？
• 如果不做[任务]，会有什么后果？
• 如果[任务]进行得很顺利，有什么体现？此时你的心情怎么样？
• 当你开始[任务]时，通常想达到什么目标？
• [任务]有哪些优点？你或你的公司从中得到了什么？

制定问题去拓展客户反馈循环

• 还有另外我应该去了解和交谈的人吗？你还知道谁符合[客户类型]？
• 如果我还有其他问题，可否在之后与你联系？
• 将来，如果我们有一些早期围绕你的[任务]的产品创意，你会有兴趣了解一下吗？

编辑访谈提纲，使之包含你在问题假设中定义的“参数”，使用以下问题作为开始，根据需要，可以列新的问题。

制定问题来验证[客户类型]

• 你的工作环境是怎么样的（如大小、物理环境、流程的成熟度）？
• 公司面临的主要市场趋势是什么？
• 和其他公司相比，你会如何描述你自己的工作环境？你觉得什么特征是公司独有的？
• 你的职位是什么？你在公司的主要职责是什么？
• 作为一个[客户类型]，你做的高层次的工作是什么？
• 作为一个[客户类型]，你需要什么样的技能、经验和个人特质呢？
• 作为一个[客户类型]，你使用的平台、工具和技术是什么？
• 作为一个[客户类型]，和你一起工作的其他人是什么类型的？
• 作为一个[客户类型]，你目前正在使用哪种类型的应用程序或服务？

制定问题来验证[任务]

• 在做[任务]时，你做的具体工作是什么？
• 你多久参与一次[任务]？
• 在公司中，谁会参与到[任务]中？
• 你今天是如何完成[任务]的？
• 在你做完[任务]之前或之后，有没有什么是你需要做的？
• [任务]会有多个起点吗？如果有，是什么？
• 在做[任务]时，你或其他人会使用哪些产品、服务或技术？
• 请告诉我最后一次做[任务]的时间。
• 在做[任务]时，面临的最大困难/挑战是什么？

制定问题来验证[问题]

• 在做[任务]时，最大的困难是什么？
• 在做[任务]时，有什么东西是你缺乏的，但又是需要的？
• 在做[任务]时，曾经使用过什么工具或者变通方案来解决问题？
• 这些变通方案能从多大程度上解决[问题]？
• 你曾经花了多少时间、精力和钱来解决[问题]？
• 在做[任务]时，有什么“小问题”让你受挫？这会经常发生吗？多久发生一次？
• 在做[任务]时，那些不经常发生，但发生了就会造成“大问题”的问题是什么？
• 有没有什么事曾经阻止你完成工作？可以告诉我吗？
• 在0～10分的范围内（其中10分为最大影响），受到[问题]的影响有多少？为什么？
• 如果我们可以解决[问题]，它将让你达到什么目的？
• 如果你有魔法棒能够改变[任务]的任何一件事情，你想改变什么？

制定问题来扩大客户反馈圈

• 我还应该访谈其他什么人吗？你知道谁在尝试[任务]时遇到[问题]吗？·如果我还有其他问题想问，我是否能再次联系你？
• 之后我们如果有关于[任务]的初期方案，你是否有兴趣看看？

把访谈提纲整理成文件

一旦你决定了访谈提纲要问的问题，把它们放到一个文件中，并将其存储在“鞋盒”中供团队在访谈时参考。

访谈后的总结报告

在访谈结束后，给团队成员时间，让每个人都有机会分享他们的见解，或者为下次访谈提供建议。参考以下活动：

• 洞察有意义的信息（客户直接的引言、令人惊讶的发现、上下文工具等）。
• 提取最有意义的数据、笔记、图片、直接的客户引言、困难、限制，显著的行为或其他能够验证假设成功或失败的信号，并将它们放置在你的团队的证据文件里。
• 从在线资源中收集支持性的信息，如公司标志、产品截图，甚至可以从LinkedIn个人资料中获取客户的照片。之后当你创建客户故事与团队分享时，这些材料将大有用处。

在下次访谈之前，根据你对以下问题的回答来更新访谈提纲：

• 客户是否合适？是否需要更新问题筛选器以确保可以获得目标客户？
• 有没有需要澄清或者重复的问题？是否有更简单的方式来问这个问题？问题应该分解成更小的问题吗？
• 是否有任何“偏离主题”的回答，或者不在你感兴趣范围内的回答？是什么引发了此类回答？

1. 制定假设
   1. 将概念假设写在墙上或白板上，其大小要足以让团队将便利贴添加到[参数]中。
   2. 我们认为[概念]将在解决[问题]时，对于[客户类型]在做[任务]时有价值。
   3. 当我们看到[标准]时，就会知道这是真的。
2. 选择一个[概念]
   1. 返回证据文件，找到其中的想法优先级列表。
   2. 选择一个团队认为是高优先级的想法。在接下来的活动中，我们将这个想法作为一个概念来对待。
   3. 在便利贴上写下团队刚才选择的概念，并将其放在墙上或白板上的假设的[概念]参数一栏。
   4. 在HPF的这个部分，你应该已经验证了[客户类型]、[问题]和[任务]。将这些参数记录在便利贴上，并将其放置在假设模板上以填写空白参数。
   5. 现阶段唯一的新参数是[概念]和[标准]。
3. 定义[标准]
   1. 你需要定义评估概念的成功标准。诸如需求满足度、使用意图、可信度、差异化以及愿意向朋友或同事推荐该概念等指标是衡量你的概念成功与否的有用标准。
      1. 作为一个团队，审查以下问题和评级量表。用它们来帮助你定义标准。修改问题或添加新的标准，以适应你的需求。
      2. ____会解决问题或满足你的需要吗？（量表：“绝对不会”（1）-（2）-（3）-（4）-（5）“肯定会”）
      3. 假设你可以使用____，你会使用它吗？（量表：“绝对不会”（1）-（2）-（3）-（4）-（5）“肯定会”）
      4. ____作为解决方案，可信度如何？（量表：“根本不可信”（1）-（2）-（3）-（4）-（5）“非常可信”）
      5. ____与其他解决方案有什么不同？（量表：“完全没有不同”（1）-（2）-（3）-（4）-（5）“非常不同”）
      6. 你推荐____给朋友或同事的可能性有多大？
      7. （量表：“绝对不会”（1）-（2）-（3）-（4）-（5）“肯定会”）
   2. 使用便利贴，捕捉衡量概念的成功标准。
   3. 将便利贴放在墙上或白板上的假设的[标准]参数中。
   4. 你可能有多个标准——这是意料之中的。为每个标准写出不同的假设。
   5. 在与客户交谈之前，确定你认为合适的概念成功分数。在向客户展示你的概念之前，记录成功的指标将使团队在分析研究结果时保持客观。

制定独特价值主张、优点和限制

制定独特的价值主张（Unique Value Proposition，UVP）

制定一个独特的价值主张（“电梯宣言”），最好用不多于两句话来描述概念的整体价值。

• 使用以下问题来激发与团队的交流，以产生独特的价值主张：
  • 这个概念是为谁而设计的？
  • 客户使用这个概念会得到什么？
  • 客户什么时候会发现这个概念是有价值的（特定时期、特定活动、某个工作/任务）？
  • 为什么客户会关注这个概念（节省时间、金钱、资源等）？
  • 它与其他解决方案有什么不同？
• 让每个团队成员分享他们独特的价值主张或“电梯宣言”。
• 共同提出一个最能描述你的概念的单一价值主张。尝试限制在两个句子以内。
• 记录最终的独特价值主张。

阐释概念的优点

• 讨论这个概念的优点。这是一个深入发展概念为客户提供具体价值的机会。
• 对于以下每个提示，请在便利贴上写下你的回复。每个提示可能有多个回应——这是意料之中的。每张便利贴只记录一个回应。
  • 有了这个概念，客户可以______。
  • 这个概念做得很好的地方是______。
  • 客户会发现这个概念很有价值，因为它______。
• 将每个便利贴放在墙上或白板上。不要过度思考。用尽可能多的便利贴填满墙壁。
• 独立完成练习的这一部分。稍后，你将有时间来澄清你在墙上放置的内容。
• 加上重复的笔记。如果你写下的优点已经贴在墙上，依然把你这张贴上去。重复是一件好事！这意味着团队也有相同的假设。
• 寻找重复的优点。把这些优点分在一起。

集中优点

• 作为一个团队，将列表减少到4～6个优点。
• 当你考虑切分方法时，请考虑在给客户提供价值的前提下，概念需要包含的最少数量。
• 一旦你把清单缩减到4～6个优点，写简单的一句话描述这个优点，同时保证仍然给客户提供价值。
• 记录你的团队定义的优点。

阐释概念的限制

你现在要专注于确立概念的局限性。这是对客户开诚布公的机会，可以解释这个概念不能做什么。

• 对于以下每个提示，请在便利贴中写下你的回复。每个提示可能有多个回应——这是意料之中的。每张便利贴只记录一个回应。
  • 客户不能_______这个概念。
  • 当客户开始使用这个概念时，他们将无法做到_______。
  • 客户可能会因为缺乏_______而感到沮丧。
  • 由于技术限制，客户将无法_______。
• 将每个便利贴放在墙上或白板上。不要过度思考。用尽可能多的便利贴填满墙壁。
• 独立完成练习的这一部分。稍后，你将有时间来澄清你在墙上放置的内容。
• 加上重复的笔记。如果你写下的限制已经贴在墙上，依然把你这张贴上去。重复是一件好事！这意味着团队也有相同的假设。
• 寻找重复的限制。把这些限制分在一起。

集中限制

• 将列表缩小到4～6个限制。
• 当你考虑切分方法时，考虑这个限制对概念价值带来的影响。你在这个限制下是否依然能够实现MVP？
• 一旦你把清单缩减到4～6个限制，用简单的一句话描述客户如何受到这些限制的影响。
• 记录你的团队已经定义的限制。

记录

• 给墙壁或白板拍摄照片以捕捉所有的猜想。如果白板被擦除了，这可以作为你的备份。
• 如果你在以前的实战手册中创建了客户和问题假设的待办清单，请使用新生成的概念假设对其进行更新。假设应该存储在你的团队的证据文件中。
• 在文档中记录优点、限制和独特的价值主张，并将其存储在鞋盒中供团队在进行试验时参考。

故事板可以成为有效的工具，帮助说明客户与你的概念互动的体验。你的概念故事可以形成一个三帧的故事板。这三个关键帧突出了体验的关键时刻。例如，你可以使用故事板来展示你的概念在引入之前、使用过程中以及客户完成使用概念之后的体验。可以在customerdrivenplaybook.com上找到故事板模板来帮助你开始使用这个方法。

定义关键帧

关键帧是客户旅程中的三个基本事件（之前、之中和之后）。如果你需要，可以随时添加更多的帧。

• 在第一个框架中，描述故事的开始、客户以及他们正在经历的工作/任务所遇到的问题。
• 作为一个团队，讨论应该包含在第一个关键帧中的内容。使用以下问题作为提示来引发对话：
  • 谁是客户？
  • 他们的动机是什么？
  • 他们的工作环境是什么样的（例如规模、物理环境、流程成熟度）？
  • 他们想完成什么工作/任务？
  • 他们想完这个工作/任务时，遇到了什么困难？
  • 有这个问题时，他们感觉如何？
  • 他们做了什么来回应这个问题？
• 在第二个关键帧中，捕捉团队概念如何解决这个问题。作为一个团队，讨论应包含在第二个关键帧中的内容。使用以下问题作为提示来引发对话：
  • 这个概念解决了什么问题？
  • 用户在使用这个概念时有什么感觉？
  • 这个概念如何改变他们的行为？
  • 这个概念让他们做到了什么以前无法做到的事情？
• 第三个关键帧应该抓住故事的结尾，用户通过使用团队的概念可以实现的成果。讨论应包含在第三个关键帧中的内容。使用以下几个问题作为提示来引发对话：
  • 使用这个概念时客户可以达成什么？
  • 这个概念是否缓解了他们的问题或限制？
  • 当他们达到目标/结果时，感觉如何？