作为一个产品经理，我的成长就是不断地踩坑、爬出来又跌进去的过程。回首做过的产品，最让我骄傲的，可能就是童年用钢丝做的可以发射纸团的手枪了。因为当时的那个小孩，做产品的心是纯粹的，希望为自己做一个各方面都非常极致的玩具。

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• 2023.04.28：完成初稿

读后感

如果你打算在产品经理这条路上走下去，打算研发出一款脍炙人口的产品，务必关注三个关键性要素：刚需、痛点和高频。

本书主要是针对 2C 的产品，2B 的逻辑不是完全一样，但可以借鉴参考。

读书笔记

作为一个产品经理，我的成长就是不断地踩坑、爬出来又跌进去的过程。回首做过的产品，最让我骄傲的，可能就是童年用钢丝做的可以发射纸团的手枪了。因为当时的那个小孩，做产品的心是纯粹的，希望为自己做一个各方面都非常极致的玩具。重要的是，当时作为“产品经理”的我，不仅明白自己的需求，还拥有强大的“同理心”，发现了用户（也就是我）的真需求，并且能够保持好奇，不断折腾。

如果你打算在产品经理这条路上走下去，打算研发出一款脍炙人口的产品，务必关注三个关键性要素：刚需、痛点和高频。换言之，你的产品需要符合人性最根本的需求，能抓住用户痛点，并拥有较高频次的使用场景。

• 刚需：不符合人性的需求都是伪需
  • 谈到这个话题，我不得不提到人性。一个好的产品，往往能够反映人性中最本质的需求，换言之，不符合人性的需求都是伪需求。最本质的需求是人类原始的本能欲望，在《圣经》中，人类有七宗罪：淫欲（lust）、懒惰（sloth）、贪婪（greed）、饕餮（gluttony）、傲慢（pride）、暴怒（wrath）和妒忌（envy）。一款好的产品，需要对人性做透彻的分析，才能完成其设计。且让我们分而论之。
  • 商业的本质就是让人性得到释放，做产品同样如此。做产品，归根结底就是研究如何满足人性的最根本需求。这种“人性”有时是赤裸裸的，有时则经过掩饰和包装，隐藏在用户行为中。去发现这些本质，我一直觉得是一个出色的产品经理需要不断修炼的能力。在这一点上，我和马云相比存在一定差距。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我，但是他比我更懂领导力和人性，所以马云可以驾驭更大的事业。
• 痛点：在用户的强需求上全力突破
  • 一款产品只有在用户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得用户的青睐。有了大量关注，才能从用户的反馈中了解产品的不足，不断地提升用户体验，最终取得成功。如果产品经理们脱离客户，只是一味地追求界面、颜色的改进，无异于缘木求鱼。所有离开用户需求的用户体验改进都是“耍流氓”。

我们平时所说的“小白”，就是我们的主力用户，这是互联网时代的商业模式。360公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，万不可反过来，变成“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。在需求个性化的今天，做产品与其奢望满足所有群体的需要，不如退而求其次。当产品信息能够覆盖到足够多的人群时，产品只要对准某个特定群体，能够满足某个细分领域的人群，将自己的优势发挥到极致，就能够获得更高的用户认同率。

当我们在试用其他公司的产品时，总会不自觉地将自己当成真实的用户，发现这个功能没用，那个按钮不好。这时候我们的产品体验是最真实的，对待自己的产品也理应如此，这就是我经常提到的“同理心”——观察自己作为普通用户的产品体验和感受，并扪心自问：“我的感受代表了绝大多数人的感受吗？”每个人都具有成为产品经理的天赋，但不是每个人都能拥有“同理心”。

我一直坚持用户至上的理念，产品经理一定要以用户体验为第一原则。我们一定要把自己真正放到用户的角度上，先做用户再做客户。如果一个产品不考虑用户体验，最终一定会失去用户。

很多产品经理身上存在着4种错误假设。第一，假设用户一定会很喜欢某个功能，但这很有可能是伪需求。第二，假设用户一定会理解这个功能的使用方法，而事实上很多功能都隐藏得很深，普通用户根本没有办法在短时间内找到。第三，假设用户在使用这个功能时，能够完整地体验整个流程。这一点错得最离谱，对于绝大多数产品而言，很少有用户能够顺畅地进行整个产品体验。第四，假设用户在使用产品后能够获得良好的用户体验。

根据用户的需要，不需要用户手动操作，自动完成某件任务，这是智能硬件需要做到的。在你没有达到一定的用户规模、没有建立自己的互联网商业模式之前，你的硬件如果能够给用户提供更有价值的服务，你理所应当要从硬件赚到钱。如果业界的所有产品经理都觉得智能硬件不能直接实现盈利，转而投身于App，就极有可能出现很多不符合人性的产品，比如做出喝水之前要用手机进行操作的水杯来。

没有一家企业可以永远依靠资本的支撑。做企业不是做慈善，股东可以晚一点得到回报，但是绝不能没有。如果盲目烧钱追求硬件免费，却无法让股东和投资人看到盈利的可能，很快会让资本失去信心和兴趣，最终导致资金链断裂，企业“失血而死”。

对于很多研发智能硬件的企业而言，最重要的还是回归商业的本质，思考如何将智能硬件产品的核心功能做好，获得超预期的用户体验。事实上，所有的人工智能、人工智能服务、连接云端以及智能芯片，都是为了让这个硬件的功能发挥得更好，而不是最后把这个硬件变成一个数据采集器或广告发送器。

在消费者的心中，每一类产品都有它的领军品牌，这是一种常识性判断。有些智能硬件公司试图将自己的产品线做得很宽广，我觉得他不是在跟竞争对手竞争，而是在跟“定位理论”斗争，跟消费者的智商斗争。

用户需求和用户体验是一个合格的产品经理必须关注的两大关键点，然而这只是第一步。只有厚积才能薄发，产品经理确实没有什么捷径可以走，你能做的，只有竭尽所能、精益求精。

微信经历了一次又一次的快速迭代，而每一次迭代，张小龙都让世人眼前一亮。语音、视频、图片免费转发，它让传统社交纵深发展；遥控电视、空调、洗衣机，“微信是一种生活方式”的愿景正越发清晰地体现；移动支付、客户关系管理、数据存储，微信成为继PC之后，又一个深刻改变信息入口、影响数亿人生活和工作、颠覆传统商业模式的新发明。 每一个版本的微信都有其局限和缺点，但这并不妨碍微信成为一个伟大的产品。如果张小龙和他的产品经理团队纠结于整个产品的一次到位，恐怕早已被其他IM（智能制造）产品取代，现在的微信帝国自然也无从谈起。

能直言不讳地指出你的缺点的人是你生命中的贵人；整天在你跟前奉承、时常把你吹上天的人，往往才是真正看你笑话的人。千万要有自知之明，不要随之起舞，否则会摔得很惨。没人批评你是件很恐怖的事，迟早有一天你会因为这一点而失败！

业界有句流传已久的名言，叫“抱怨的人才是真正的买家”。那些抱怨你的产品差的人，恰恰是你的产品的忠实使用者——大多数情况下，当一个用户对你的产品感觉不好时，会直接放弃它，而不是向你抱怨。批评你的人，都是关注你的人。因此，一旦有用户批评你的产品，你一定要珍惜。

有人认为受到批评是件丢人的事情，比较伤自尊，我觉得这是一个误区。如果出现小错误后不能及时修正，由小错酿成大错才是真正丢人的事情。是否接受他人的批评，与自尊没有丝毫关系。真正自尊的人，更要接收来自多方面的声音。通过这种方式既可以掌握分析事情的多种角度，又能拓宽自己的知识面，还能增强自己的判断力。

如果一听到他人的批评，就急着替自己辩解，那你什么新产品都无法开发。正确的做法应该是在听到批评后做两件事：

• 第一，把你应该做的事情尽力做到最好，用事实说话，让那些对你有非议的人无话可说。如果你可以采取行动证明自己的做法是正确的，那么别人的指责和批评自然不攻自破；相反，如果确实是你的做法存在错误，那么，即使花费再多的时间和精力为自己辩解，也只能是做无用功。事实胜于雄辩，客户永远只会相信自己亲身经历的。
• 第二，和批评你的人进行交流，了解对方的想法和意见。所谓“当事者迷，旁观者清”，多听取别人的意见更有利于我们发现自己的错误。犯错并不可怕，可怕的是我们不能意识到自己的错误，所以，在听到批评后不要生气，也不要气馁，最重要的是去真正了解问题所在。事实上，这是一个学习和改进的好机会。

从某种程度上来讲，产品如同艺术品，需要长时间地打磨、尝试和试错。产品经理一定要拥有一颗粗糙的心去接受大众的非议，厚着脸皮听取用户的批评。错而能改，善莫大焉。

产品经理一定要拥有自己的独立产品观，不能百分之百地吸收用户的意见。要知道，没有一件产品可以满足所有用户的要求。你在研发一个功能的时候，一定要充分考虑其可能带来的副作用，不是做500个功能满足500个人，最后就能得到500个用户。苹果的产品也有很多缺点，只要在一点上做到极致，打动绝大多数用户，产品就有市场。

能力不是混出来的，而是学习和锻炼出来的。大家不要以打工的心态在360工作，我不需要打工者。我希望大家来360，是和我合作几年，在360做成一些事情。无论以后是否还在360工作，大家都能够在能力上有所提升，这就是我的期望。我希望员工能抱着一种给自己干的心态，积累知识、经验和能力，这也是我在这个行业里屡败屡战之后的深刻体会。

只有抱着“为自己工作”的心态，承认并接受“为他人工作的同时，也是在为自己工作”这个朴素的人生理念，才能心平气和地将手中的事情做好，最终获得丰厚的物质报酬，赢得业界的尊重，实现自身的价值。我常常教育360的产品经理们：“永远对自己的产品保持挑剔的眼光，充分调动自己，努力将产品做到极致，让产品在市场上获得成功，给自己积累声望和人脉，更重要的是积累经验教训。”

基于这段经历，我一直主张年轻人在刚进入一家公司时，最重要的是充分利用好时间、精力和其他资源，把安排给你的本职工作做好，把每一个产品和技术做好。这能为你未来的社会交往和职场生涯夯实基础，成为你日后指点江山的资本。

中国有句古话叫“知易行难”，人们总习惯于为别人指出错误，自己却很难做得正确。比如，我们可能会批评某个餐厅的菜非常难吃，自己却连最简单的炒土豆丝都不会。对产品经理而言，磨炼自己的实力是万里长征的第一步，切莫自以为是。脱离个人实力的大前提，一切都是空谈。如果一个人连武功的基本招式尚且没有掌握，便妄图成为将军，指挥千军万马，显然不太现实。因为你没有足够的能力，也就抓不住成为将军的机会，梦想再大也只是徒劳。

很多人都有“我认为”的口头禅，请记住，你认为怎样并不重要，重要的是“小白用户”认为怎样。很多时候，限制产品获得更大发展的正是产品经理的自以为是。

我想告诫大家：永远不要翘尾巴，永远不要得意，永远要抱着一种战略精神——你离中国最主流的用户群还很远。请仔细观察一下你身边的普通人，看看他们是否在使用你的产品，如果他们不用，那你的产品离成功还差得很远。

管理学的经典著作《从优秀到卓越》 中提到一个非常有意思的比喻：企业就像一个巨大而沉重的飞轮，无论是谁去推，这个飞轮都纹丝不动。但是只要大家咬着牙不放弃，坚持推下去，终有一天，在能量积蓄到一定程度之后，飞轮就会慢慢转动起来，拥有了自己的势能。如果继续推它，飞轮就会越转越快。360公司每天都有无数琐碎的事，我也经常要开很长的会、要跟很多人谈话，每天要把讲过的话重复一遍又一遍。大家不要觉得自己每天做的事很枯燥，不要怕重复，我和大家一样，都是推轮子的人。

如果你是一名优秀的产品经理，就有机会在一个创业公司成为一名灵魂人物，同时具备创业的可能性。如果你能够做出一款几千万人都喜欢的产品，进而影响几千万人的生活和工作，这比挣几千万元的价值还要大。

创新其实并没有大家想象得那么复杂和高端，并不一定非得追求技术上的重大革命，把复杂的产品变得简单方便也是创新，将价格高昂的产品变得便宜甚至免费也是创新。很多时候，创新仅源于一个非常小的细节，我称之为“微创新”。

实际上，初创公司在人力有限、资金有限和资源有限的情况下，去做高风险、高技术的创新是不现实的。对处于不同阶段的人和不同阶段的公司来说，创新的定义并不一样。正如今天的华为提出要追逐创新的脚步，但在华为发展的前期和中期，任正非先生都曾多次公开表态，说他不赞成华为公司做一些基础性的技术创新。这是因为对于那时候的华为而言，首先需要解决生存和发展的大问题。如果明天就要饿肚子，相信谁也没有心情考虑技术创新的事情。

这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。

我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。

我承认我不是一个战略家，跟很多“大佬”比，我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我，每往前走一步，拥有更多的资源和用户之后，就会看到更多的机会。实际上商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互联网领域，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。

要想创业和创新，就回避不了创伤和创口，创业和创新本来就是失败率相当高的苦差事，但绝不能成为放弃的理由。在做判断的时候，没有人能够确定自己一定成功。360当初尝试“免费战略”，只是基于我们的价值观判断，觉得这是360应该走的路。我也不知道自己成功的机会有多大，当时的想法是先试试看，如果事实证明我们做错了，再花时间改回来就是。

微创新实际上是一种方法论，是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路，而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景，其实是没有意义的。我很尊重创新，也佩服贝佐斯的勇气，但是步子太大了，更容易摔跤。微创新是大公司的软肋，很多公司在做大之后离用户越来越远，变得越来越脱离“小白用户”的需求。用户可不会因为一家公司研发了某种新技术，就选择这家公司的产品。他们只会问一个问题：你的产品能帮我解决什么需求？

我觉得对于很多创业者来讲，最重要的还是应该回归创业的本质，去考虑如何将产品的核心功能做好，让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值，从而获得超预期的用户体验，而不是盲目追寻企业估值。我建议创业者，特别是智能硬件创业者忘掉一些资本的喧嚣，不要太急功近利。既然已经选择了一条明日之路，就一定不会是今日最狂躁的风口。这条路需要时间，需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”，一点都不重要。

只有战术没有战略，往往成不了大气候。项羽赢了刘邦无数场，战术上的优势无可比拟，却在战略上一败涂地，最后输了一场便只能霸王别姬、乌江自刎，此为明证，亦是警钟。

为什么要谈勇气？因为领导力这个词最早便源自军队。美国西点军校的军官，在打完仗后很多都成了优秀的首席执行官。推荐大家看本书——《蓝血十杰》 [1] ，任正非也十分推崇这本书，写的是美国空军的10个人在退役后进入大企业的事情，相信会对大家有所帮助。除了这本书，我还想给大家推荐两部我最喜欢的影视剧：一部是电影《拯救大兵瑞恩》，还有一部是电视剧《兄弟连》，值得广大创业者和企业家反复观看。《兄弟连》里直接将连长称为首席执行官，一个连正常情况下有100多人，相当于一家初创公司。很多人都说不想当将军的士兵不是好士兵，我觉得先别考虑如何成为将军，如何做好一个连长才是创业者需要深入思考的事情。

有很多人不理解我的这一举动，我的解释是：“通过特种训练能够更好地看清一个人的人品。”真正的产品人和创业者肯定不能被困难打倒，而特种训练的压力极大，和特种部队退役的战士对练，通常情况下肯定输多赢少，这就意味着参加特种训练的人无一例外要面对屡战屡败的局面。可以肯定地说，这是我特意安排的结果，我的目的就是看看这些人在极端不利的情况下，能否保持电视剧《亮剑》里推崇的那种“亮剑精神”、那种嗷嗷叫的“狼崽”精神和那种不怕困难和失败的“无畏精神”，能否“屡战屡败”，并且“屡败屡战”。

我主张的文化就是“拿起枪，战场上见”。很多创业公司喜欢强调团队协作、不怕困难，在我看来这些都是空洞的道理。有些人口头上说得天花乱坠，一旦面对强大的敌人，便会现出原形，不再说合作与团结，也没有不抛弃、不放弃的精神，这种人带的团队是不可能走向胜利的。

我为自己总结了7个字：“不装、不端，有点‘二’。”从某种角度来讲，这也是我一直弘扬的创业者精神，且让我分而论之

所谓“不装”，就是要实事求是，要坦荡，不要说假话。事实上，“不装”也意味着跟人沟通、交流要坦诚，要讲诚信，不能言而无信。对于这个话题，我想中关村的繁荣与衰败最能说明问题。

我们从小接受的教育就是从众，希望不断地被认同，看重别人眼中的自己。让我们回忆以下场景，或许你也曾亲身经历。老师在黑板上画了一个圆，问大家这是什么。在幼儿园时，小朋友们的回答五花八门：月亮，蘑菇，大饼……各种反常规的答案都有。同样的问题，小学二年级以上的学生基本都会统一回答：那是一个圆。否则，老师便会用异样的眼光看你，同学们也会觉得你的想法不正常。

在这样的价值观里，很多人之所以不敢做看起来有点“二”的事情，不敢不走寻常路，归根结底还是因为对失败的恐惧，害怕失去现在拥有的一些东西。我也不例外，在创业到一定程度时，我也一直在问自己：到底要不要继续往前走？要不要研发新的产品？要不要探索全新的领域？这里有很多现实的负担，慎重一些总是没错的。但是，慎重并不代表放弃，慎重是为了走得更快、更稳，而不是驻足裹步、畏缩不前。后来我领悟了一个道理：不管勇士还是懦夫，上了战场都会恐惧，二者的区别在于懦夫无法控制自己的恐惧情绪，而勇士在恐惧时还能冷静地做出判断。所以我觉得，大家都害怕失败，但把对失败的恐惧降到最低，就不怕失败。失败后大不了从头再来，无非就是丢掉一些东西。

在公司内部，我比较反对做评论家。评论家总是站在云端，满口都是格局和产业问题，这种评论其实毫无意义。很多抽象的话听起来似乎很有道理，但只是正确的废话。别说初创企业，即使是一个成熟的大企业，当面临挑战或转型的时候，也要放弃概念上的论证和平台上的规划，放弃所谓大战略。比起这些，我更希望大家彼此之间能够分享曾经做过的一些错误决策。

同时，我也非常反对成功学和各种心灵鸡汤，这些故事往往都经过修饰和加工，只告诉你“贼吃肉”的故事，而将“贼挨打”的伤口深深藏起，唯一的结果是让不明真相的人顶礼膜拜。作为过来人，我认为应该将一些失败的东西分享给读者，让后来者更好地避开浅滩和暗礁。

成功没有太多可以借鉴的东西，真正能够总结的是一个人在成功的道路上曾经犯过多少错误。历史不能重复，错误说得再多也是为了复盘。奉劝大家两句话：第一句是“创业不要只盯对手，一定要盯住用户需求”；第二句是“无论做什么，一定要坚持，不要轻易放弃”。

首先，做产品必须要亲身使用。

• 我一直主张，做产品一定要“自己的狗食自己吃”，即一定要亲自使用。如果你自己都不用，当然不可能体会到作为一个用户的感受，更不可能把产品做好。
• 其次，做产品要接地气，保持手感。
• 做产品最重要的是接地气，保持手感。你需要了解用户在想什么，因为目前我们的产品不完美，当前的游戏规则也不完美，而且我们还做不到举一反三。如果不知道用户在想什么，不知道用户会遇到什么问题，那我们根本就没法改善现有产品。最后，重视用户反馈。
• 我要求各级管理者必须重视用户的反馈，无论是我们当年做安全产品的时候，还是现在各个团队做智能硬件产品。虽然有的用户的反馈很无聊，但是有很多反馈是一针见血、确实对产品改进有帮助的。

周鸿祎老师讲述了打磨极致产品的7个基本原则，包括：

1. 产品要从普通用户（小白）的视角去测试、体验，不要从开发者的本位视角和开发逻辑去使用、体验。
2. 各种应用软件使得用户对提示没有耐心阅读。
3. 产品要切入到用户实际场景体会并应用。
4. 如果不能换位从用户维度思考，倾听用户声音，就会出现闭门造车、做出伪需求产品的情况。
5. 开发人员、产品经理只有保持客户联系度、泡论坛、处理用户投诉，才能从用户的抱怨中找到需求痛点。
6. 不要假设用户需求，不要假设用户“应该知道”，不要将功能隐藏太深，否则用户一两次找不到所需功能就会弃用产品。
7. 产品的设计灵感常常源于三类资源：产品经理的思考和发现、同类优秀产品的设计借鉴，以及和用户交流中的痛点发现。

产品从表象上来看是客观功能和性能的比较，而实际上考验的是对用户需求捕捉的敏锐度、对人性和文化习惯的理解层次，以及团队的技术执行能力。要打造极致产品，平时就要注重对团队的训练与挖掘。