零售服务业的创新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革！供应链是零售业的“腰”，腰部发力，方能扭转全局。

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• 2022.11.07：完成初稿

读后感

虚拟并不比实体好做，只是很多东西看起来灵活易变罢了，而灵活背后是更加复杂的管理方法，从直接变为间接，实际上对人的要求更高了。

读书笔记

听叶国富讲名创优品的经营之道，可以归集为以下几点。

• 商品直采：一间名创优品店约有3000种商品，绝大部分从800多家中国工厂中直接定制采购，因此能够保证价格上的优势。这些工厂几乎全部为外销企业，80%在珠三角和长三角。
• 设计管控：名创优品控制了商品的设计核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名创优品）的品牌，由此掌握了商品的定价权。
• 快速流转：一般百货店的商品流转时间为3～4个月，名创优品可以做到21天。叶国富投巨资开发了供应链管理体系，对所有商品的动销速度进行大数据管理，提高资金和销售的效率。
• 带资加盟：实行投资加盟，由投资人租下并装修店铺，名创优品进行统一的配货销售管理，投资人参与营业额分成，由此大大提高了开店的速度。
• 全球思维：全球输出日本设计，无缝对接全球采购战略，目前中国市场在售产品中有20%从国外采购。与此同时，店铺布局也逐步走向国际化，从东京、中国香港、新加坡和迪拜等开始辐射全球。
• 粉丝运营：通过“扫描微信号即可免费赠送购物袋”的办法，快速积累粉丝。在短短一年多时间里，名创优品微信订阅号的用户超过1000万，成为一个超级大号，从而为互动营销创造了可能性。

上述六点，并没有什么惊人的创举，却一一切中了当前百货零售业的要害。在坚决和高效的执行下，名创优品硬生生地在寒意料峭的“零售冬天”打出了一片令人惊叹的新天地。

叶国富的试验再一次证明了这样一个转型道理：零售服务业的创新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革！供应链是零售业的“腰”，腰部发力，方能扭转全局。两年多的发展，令叶国富和名创优品绝不相信零售实体店会简单利落地输掉未来。在与我的对话中，他表达了对实体零售店的超级信心，他甚至放言：“马云与王健林的赌局，我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。”

传统行业的互联网化已经度过了祛魅和科普的阶段，接下来的是要用好互联网这个工具，做好了这一点，他们不会输也不会消失，只会升级和进化。

正如“小批量、高周转”的ZARA模式引起了快时尚风潮，倡导“优质低价”的名创优品以商业模式为核心，对供应商、加盟商等社会化资源进行高效配置：首先，以标杆店铺为模板，通过全面托管运营和较高水平的投资回报率吸引加盟商大批量复制店铺。其次，依托前台的店铺资源和后台的数据分析，进行批量小、周期短、紧贴流行的商品开发，上新周期仅为7天，最大限度地满足年轻消费者求新尝鲜的诉求。再次，通过集成IT信息系统、仓储物流系统，去除中间环节，将工厂直达店铺变为现实。在此基础上进行小批量精准配送，平均每两天进行一次配货，完全解除库存压力；而买断定制、海量生产以及最快15天的货款结算周期（领先中国内地企业平均值两个月时间），则解决了供应商的后顾之忧。

通过高效的商品开发能力和店铺运营能力，名创优品解决了供需错配问题，拉近了消费端与生产端的距离，极大提升了生产、流通和交易的效率。供应商可以高枕无忧地履行订单而无须担心库存成本，消费者以合理的价格购买到称心实惠的产品，加盟商和代理商则持续收获投资回报。正因赢得了消费者、投资人、供应商的信任，它才得以迅速发展壮大。

不断优化供应链是保证产品品质的唯一出路。名创优品致力于在全球范围内筛选最好的供应商，经过不断的筛选优化，目前约有800多家供应商在中国大陆设有生产基地。譬如瑞士百年香精公司奇华顿（Givaudan）、国际一线化妆品代工厂商莹特丽（Intercos），当然也包括大量沿海地区的某个细分市场的隐形冠军，譬如为钓鱼台国宾馆提供餐具，为塔吉特（Target）、Camber、Emsan、奥奈达（Oneida）等品牌代工的不锈钢餐具代工厂商厦门嘉诚工业公司。在供给侧改革的背景下，名创优品为中国企业“去杠杆、去产能、去库存”发挥了重要作用。

多年的零售行业经验磨炼了叶国富的市场敏感性。几年前，当“双11”刚成为电商狂欢节的时候，叶国富就预见到传统零售行业的不利处境——传统制造业生产导向思维，不直接接触市场，不知道消费者在哪里，更不了解消费者偏好，产品生产出来，只能通过代理商、批发商、零售商一层层销售出去。物资匮乏的时代，商品供不应求，渠道为王，流通体系变得尾大不掉，进入供大于求的消费时代后则弊端尽显。由于叠床架屋的经销制度，一件商品从出厂，经过中间流通环节经销商的层层加价，到零售终端时，已经毫无价格优势可言。

臃肿低效的生产关系严重制约了传统零售业的发展。由于产业链上大量中间环节的存在，分食价值链，导致商品售价被大幅推高，以致严重背离产品价值。虚高的价格最终被转嫁到消费者头上。消费者花了高价钱，并不一定能够买到称心如意的商品，结果可想而知。

抓住消费者本质诉求是一切商业竞争的铁律。商品过剩时代，信息扁平化、价格透明化、选择多样化、竞争白热化，消费者为何青睐某一家商店、某一个品牌，而对其他视而不见？为什么众多中国服装品牌连年下滑，ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌却能大肆流行？ 这些问题的解答，答案有很多，却离不开一条核心标准：企业距离消费者有多远。

顾客是价值链的起点，也是一切生意的源泉。企业距离顾客有多远，距离成功便有多远。那些在充分的市场竞争中处于有利地位的企业，无一不是将顾客放在首要地位。

叶国富对产品的挑剔，体现了他做生意的一贯原则：不给顾客任何压力。

经典的“4P营销理论”认为，产品（Product）、价格（Price）、场所（Place）和促销（Promotion）是构成营销组合的四个变量，影响了产品和服务的市场表现。叶国富的“四好理念”与此不谋而合，即“产品好、价格好、环境好、服务好”，是构建名创优品竞争力的四个维度。

• 所谓产品好，指的是注重品质，实用价值高，兼具设计感，做到形式与内容的统一。
• 所谓价格好，即高性价比，用叶国富的话讲，就是“让消费者钱包毫无压力，不用动脑就购买”。
  • 正如凯文·凯利所言：“制造工艺趋于完美，使大批量复制越来越容易。”“所有能被复制的东西，无论是实体的还是虚拟的，都遵守价格下降曲线，质量提高而价格下降。”名创优品通过大规模机械化生产降低边际成本，一次性向上游供应商下发海量订单，以量制价，极大压缩了每件商品的平均生产成本。这正是其产品优质低价、具有高性价比的内在原因。
• 所谓环境好，就是打造令顾客流连忘返的购物环境，提升购物的便利性和舒适性。
  • 购物环境分为两个层面：第一是店铺装修，这从根本上决定了一家店铺的底色，属于大框架；第二是商品陈列，通过内容的陈列、版面的布局等一系列小环境，形成对店铺整体环境的充实。
  • 名创优品建立了一系列标准化的制度，指导全球1400余家店铺的统一装修和商品陈列。
• 何谓服务好？叶国富认为，只有一个指标——“顾客能否开心地结账离开”

作为一家成立不满三年的年轻企业，名创优品借鉴和吸收了很多国际一流企业的优点和长处，但它并没有商业蓝图的指引。它的快速成长，是基于现实的灵活调整，而非设计的结果，由此形成了渐进式创新的基因——在不断尝试中寻求最佳状态，而不强求一次到位。

作为对商品陈列工作的指导纲领，名创优品总结了一套朗朗上口的“八项原则”。

• 显而易见：所有商品的包装必须正面朝外，以便让顾客看得清楚。
• 丰富饱满：一是指商品品类丰富多样，二是指商品陈列整齐饱满。
• 易拿易取：商品与商品、商品与货架之间保持一定空间，方便顾客拿取。
• 分类陈列：按照品类、性能、形状、颜色、价格等标准对商品进行分类组合。
• 先进先出：有保质期要求的商品按照生产日期的前后从里到外进行陈列。
• 关联陈列：按照季节、用途、消费者需求等关联因素对商品进行分类组合。
• 垂直陈列：对品种较多的商品由上至下纵向陈列，提升层次感和清晰度。
• 黄金位陈列：高利润商品、季节性商品、特价促销商品陈列在最显著的位置。

名创优品的店铺之所以给顾客耳目一新的感受，并非有什么不传之秘，而是因为名创优品将商品陈列的“八项原则”分解成可广泛复制推行的标准和流程，具体到每一米货架的商品怎么陈列。

由于人们的视觉习惯是从左到右，左边的位置优于右边，因此名创优品规定“畅销的颜色、款式陈列在左边”；越靠近店外的区域越比靠近店里的区域容易吸引顾客的注意力，因此，高利润、促销品和季节性商品优先考虑外层区域，比如下雨天将雨伞陈列在门口区域。

标准一旦确定，在带来规范化、精细化的同时，也增加了生搬硬套、千篇一律的可能。

名创优品希望员工灵活地理解和运用标准，掌握好分寸感，而不是一味地套用标准，不假思索地墨守成规。比如，为了吸引顾客的注意，提升购物体验，在基础陈列之外，名创优品鼓励员工积极发挥创造性，进行创意陈列。150平方米以上的店铺设置产品体验区，利用手模等道具，展示手环、手套等商品。再如主题陈列中道具的使用，用半身模特陈列围巾，有助于提示季节性商品；但如果用全身模特陈列，则可能给顾客带来困扰，“让人误以为这是一个服装公司”。

尽管递篮是一项必备工作，名创优品却没有为此设立固定的岗位，而是要求“人人都是递篮员”。这样做的目的，是希望全体店员树立服务意识，培养全方位服务的素质和能力。名创优品将服务流程细化为迎宾、购买、收银、送客、售后五大部分，对所有店员进行标准化培训，从着装、表情、用语到每一项动作，都有明确的标准（比如礼仪标准为：在客人左前方2至3步，与客人步伐一致，左手伸出，五指并拢，拇指收回，目光注视指引方向），以打造专业化的服务能力。“不清楚”、“不知道”、“不明白”则是绝对不允许出现的禁语。

购物篮对客单价的提升收效显著。“如果篮子递得好，客单价就比较高。”名创优品河北区域经理黄景威对此深有感触。推行递购物篮的政策后，河北市场客单价从25元提升到35元，业绩最好的石家庄勒泰中心店客单价可以做到45元，比全国平均客单价30元高出了50%。“这就是精细化管理带来的改变。”谁能想到，一个小小购物篮，竟然潜藏着如此能量。“平时很多小的细节注意不到，通过细微的改进一点点积累，最后，业绩就很出色了。”

店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。这就是名创优品不做广告、不请代言的原因。

名创优品开店主要考虑三个要素：第一是地段，“如果你不占领核心位置，你首期拿的地方比较偏，就会给对手留下更好的位置，对手会去拿”；第二是人流，看这个店面是不是人流最旺的；第三是费用，“这个我们恰恰放在次要位置”。

“什么商圈决定什么销量，要开出业绩过千万元的店，就需要好位置，好位置的租金自然水涨船高。”

基于大量开店的经验，名创优品形成一套评估体系，根据选址差异，将店铺的优劣分为四档。“一类店铺处于一二线城市或旅游城市、特大型步行街，几乎百分之百赚钱，挖到这种店面，就挖到金矿了。”第二类店铺是大型购物中心、商场综合体里面的店。大型综合体里面的店铺属于第三类。再往下面走，二类商圈、三类商圈，“爆发力不是那么强，但是回报率还可以”。

人流密度和消费水平是零售行业的两项重要指标。对于名创优品来说，一二线城市的步行街、大型购物中心、商场、行人专用区、地铁站和中学附近等人流量相对集中的地段，优先作为选址目标。“跟互联网一样，我们开店的时候也讲流量，无非是每天经过店铺的人流量。”以上标准适用于地市级以上城市，个别情况下，也可放宽至人口30万以上的经济发达的县级市。

运营中心通过监控等手段实时掌控每一家店铺，洞察每一名员工的状态。为了杜绝经营中的各类舞弊行为，名创优品在每一个区域设立防损督查岗位，负责整个区域的店铺防损工作，主要包括日常巡店、商品报损和针对员工侵占店铺财产等违规行为的专项调查。一般情况下，一个省设立一名防损督查，当该省门店数量超过30家时，设立两名防损督查。2015年的6、7、8三个月，防损部门调查10起案件，挽回损失近10万元。

不必承担库存压力，是名创优品吸引加盟商的有利因素。现金流是企业的生命，零售行业最理想的状况是“货如轮转”——通过高效的运营手段，驱动货物与资金的良性流转。因为一旦某一环节出错，资金流就可能面临枯竭，这正是当下很多零售商面临的困境。传统零售行业，生产与销售脱节，厂家只管赚差价，加盟商、代理商不仅要承担店铺开支、员工工资，还要提前订货、买断货物，库存风险极大，成为压死零售商的“最后一根稻草”。

向全球消费者提供价格合理、设计简洁的优质产品并不是一句口号。名创优品从产业链的高度出发，在世界范围整合资源，重构生产关系，运用创新的商业模式，将这一切变成了可能。

保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。比如，优衣库的供应商均是专门生产一类产品的专业化的厂家，依托全球市场的庞大需求容量，优衣库向供应商下达的订单通常都在百万件级别，比如一次性采购100万件衬衫。大规模生产极大降低了供应商的边际成本。 吸取这一经验，名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度，解决供应商的库存压力和后顾之忧，一次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本，释放生产商的专业化能力，提升效率。然后，通过高效的信息系统和仓储物流系统，缩短供应链，进一步压缩中间流通环节产生的成本，将产品直接运至店铺。按照薄利多销的原则，仅赚取8%左右的销售毛利，使消费者得到真正的实惠

21世纪的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。——马丁·克里斯托弗

居于产业链上下游，供应商与渠道商唇齿相依、休戚与共，以专业精神做好各自分工是本分。产能过剩带来的高库存警告渠道商、供应商不应仅停留在生产者层面，而应建立对市场和产品的感知力。因此，相比纯粹的代工厂，具备研发设计能力的生产商往往更具合作价值。

名创优品有一套引以为傲的供应商合作模式：以量制价+买断定制+不压货款。其背后的运作机制如下：名创优品与供应商联合开发商品，买断版权，形成独家货源；在商品计划期内，根据市场需求，采购特定数量的产品，免去供应商的库存之忧；商品采购价则由订单规模决定。在供应商遵守上述约定的前提下，保证不压货款。据彭博通讯社统计，中国企业平均需要83天左右才能收回货款，其中工业企业回款周期为131天，技术型企业120天。名创优品把回款期压缩到15天左右，“这个月从1号到31号送的货，到下个月15号结款”。

任何一款产品，一经推向市场，开始接受消费者的检验，便与生产者没有了关系，等待它的只有两个结局：成功或者失败。成功者成为畅销品、常销品，失败者，则成为沉没成本。因此，在产品最终面市之前，反复优化调整设计方案几乎是不可避免的。

一开始就锁定最好的供应商，中外合资大厂、知名品牌的供应商、上市公司被视为优先合作对象。一般而言，这些企业产能有保证，专业水平可靠，更为关键的是，它们重视信誉，遵守契约。

对于很多供应商而言，名创优品还是一家陌生的企业，它提出的合作模式十分新颖。一方面，固然有大批量采购、15天付款、买断供应等吸引人的有利条件；另一方面，它的要求也极为苛刻，在保证品质的前提下做到低价，在部分制造商看来，简直是痴人说梦。

传统的供应链关系是，生产商、分销商、零售商各司其职，产品从出厂到店铺，要经过一级、二级、三级批发商等无数道关口，中转环节过多，物流成本居高不下，导致商品倍率离谱，制造商、渠道商、品牌商缺乏改变的动力，消费者则充当了最后埋单的“冤大头”。

针对臃肿的流通环节导致高得离谱的销售倍率，名创优品不惜投入巨额资金，建设自己的配送中心和仓储物流系统，从而实现从工厂直达店铺。短期来看，这笔固定投入并不会马上产生回报，所以多数品牌商宁可通过分销网络发售产品，也不愿投资建设自己的仓储配送系统。但是从长期来看，作为供应链上的控制关口，仓储物流系统恰恰是塑造企业竞争力的关键点。“商品补货及时与否，能否跟得上店铺销售，残次品的多少，运输过程中商品的损耗，为了保证商品不被压扁而使用的很多重复包材……这些隐性物流成本，都可以控制起来。”

名创优品在中国市场建立了八大仓储，供应商将按需定制的产品发往指定仓库，并承担相应的物流费用。接下来，名创优品通过独立第三方物流公司，对1000多家门店进行小批量配送。倘若店铺的商品出现滞销、损耗，需要返回仓库的，物流成本则由名创优品承担。至于新加坡、马来西亚、菲律宾等市场，则由设在深圳保税区和香港的仓储中转基地配送

如果说店铺是外表，商品是灵魂，那么仓储物流和IT系统则是神经和大脑。物流的背后是资金流，更是信息流。现代化仓储物流系统和供需管理系统构筑了名创优品的生命线和护城河。

物流承载的太多了，现金流、信息流，都在这里——它是生命线，更是护城河，容不得半点闪失

有效的投资就是成本的节约

叶国富的要求只有一个：“速度、速度、速度”。信息化正是一台理想的加速器，“直接决定了系统能否快速成单，每个部门能不能快速运转，能不能快速开店”。运筹帷幄之间，决胜千里之外，叶国富把信息化建设看得无比重要，在这一战略面前，所有的困难都要让路。

“实战型的人才，第一，能吃苦，对一线熟悉，能服众；第二，适应能力强，虽然他对我这里不熟，或者说对名创优品的企业文化不熟，但是他能很快进入角色，有一些潜在的能力。”

从外部招聘的一些管理人员主要存在两大问题：一是被过往的经验束缚，落入专业窠臼，思维僵化，跳不出来，无法适应全新的工作环境。“比如从家乐福等企业过来的管理者，他对某一块非常专业，但是，他没有看到自己的工作只是整个链条上的一颗螺丝钉，套在里面转不动了。”二是习惯进行数字管理，坐在办公室发号施令，“脱离一线，脱离实战”。

“当建立了一种有效的激励制度后，员工就不用催了，他们会变得主动起来，因为跟他们自己的切身利益有关。”

我认为要解放一线的员工，他们太辛苦了。我们更多的不是压榨他们，而是怎么让他们既能在这里挣到钱，又能在这里找到价值。员工忠诚度高，这个企业才能成长。”

“希望你们姿态放低，你们连人都没有带出来的话，别人不可能给你卖力。希望我带教的区域经理回到市场是更加实战的，要看你的理论能不能成为现实，而不是只会讲，不能做。”

没有灵魂的队伍打不了胜仗

精细化管理的关键在于执行，“不管标准有多完美，制度有多么完善，如果执行不到位，一切都是零”。Karry的做法是：“以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。”

叶国富关心的问题是：“如何把企业文化渗透到每一个人的灵魂里面，提升整个团队的凝聚力。”

企业文化是企业竞争力的源泉，帮助企业统一目标、达成共识、激发行动，能够把“一群人”变成“一条龙”。不管是内部员工，还是外部招聘的员工，如果没有高度一致的企业文化凝聚人心，那么再优秀的人才，永远是散兵游勇，如同一盘散沙，成不了气候。