【贝佐斯致股东的信】寻找飞轮
大多数失败不是致命的,大多数决策并非不可逆转。贝佐斯意识到大多数决策实际上是第二类决策,他鼓励人们迅速做出决策。
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- 2022.11.11:完成初稿
读后感
如何确定自己的飞轮:
- 你的飞轮如何转动?
- 你的飞轮中有哪些轮齿?
- 你的飞轮的顺序是什么?
飞轮就是找到主要矛盾,事实证明在历史里可以学到绝大部分精华。
读书笔记
要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到,但是在一段很长的时间内,坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转,飞轮就会积累起动量,最终实现突破。飞轮的特点是什么呢?是如果你一次性给它一个很大的力并不会使它马上快速转动,而如果你不断地以小股力量朝一个方向推动它,长期积蓄之后它会越转越快。
- 第一层飞轮
- 亚马逊的第一层飞轮是利用电商平台所售商品的高性价比、极速物流与高客户体验带来的巨大客流量和市场份额,形成了用户网络效应。亚马逊通过提供低价和种类丰富的书籍商品以及创造性地应用互联网技术和数据营销技术来提高客流量和用户体验,在美国用户满意度指数上蝉联冠军,同时进一步促进了用户的持续增长。
- 贝佐斯在1999年致股东的信中写到:亚马逊有6个主要运营指标:①提高客户数量及与每个客户的关系强度,②提供的产品和服务持续快速扩张,③推动公司所有领域开展卓越运营,④实行国际扩张,⑤扩大合作计划,⑥在每项业务中实现盈利。
- 第二层飞轮
- 在第一层飞轮的转动下,亚马逊逐步创建了大规模的物流仓储系统,实现了自动化库存补货、库存设置和产品定价的运营能力。亚马逊的全球物流中心从2005年的13个增加到2014年的109个。物流中心有专有软件来管理收货、装载、拣货和装运。Amazon Robotics始于亚马逊2012年收购的Kiva,已部署超过15 000台机器人,以更大的密度和更低的成本进行产品的存放和检索。PRIME会员制度的推出就是为了打造最佳的客户流量工具,以提高物流仓储设施的利用效率。
- 第三层飞轮
- 如果说第二层飞轮大幅提高了亚马逊物流仓储基础设施系统的利用率和资本投入效率,那么第三层飞轮的AWS云服务在大幅度提高亚马逊信息技术基础设施的利用率和资本投入效率的同时,还成功开创了新的收入增长来源,大大提升了亚马逊公司的市值。
吉姆·柯林斯提出的刺猬理论是指刺猬会把复杂的世界简化成单个有组织的观点,比如一条基本原则或一个基本理念。不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的基本原则,发挥统帅和指导作用。
对于任何技术,最关键的问题是这种技术是否直接服务于该公司的刺猬理念,如果答案是肯定的,那么需要率先使用这种技术。如果答案是否定的,则可以完全不采用这种技术。一个卓越的企业应该把技术视为飞轮的推动力。
什么样的人才能成为优秀的教练?一个比你走得更远、站得更高的人;一个经历过失败,但他失败的方式比你的更有意思的人;一个面对过的挑战远比你的更为艰巨而且最终胜出的人。
在研究商业风险35年之后,我认识到,实际情况中只有两种商业风险:接受委托所需承受的风险(risks of commission)和遗漏的风险(risks of omission)。换句话说,即你承担的风险和未承担的风险。
以下3条法则帮助亚马逊通过战略测试发展自身:
- 鼓励“成功的失败”
- 押注大梦想
- 实践动态的发明与创新
以下3条法则帮助亚马逊构建未来:
- 痴迷于客户
- 运用长期思维
- 了解你的“飞轮”
以下4条法则帮助亚马逊加速增长:
- 生成快速决策
- 化繁为简
- 以技术换时间
- 提升所有权意识和主人翁精神
以下4条法则帮助亚马逊实现规模化:
- 维护你的文化
- 专注于高标准
- 衡量重要的事情,质疑你所衡量的内容,并且相信你的胆识
- 相信永远都是第一天
客户至上:领导者从客户出发,以终为始地逆向工作。他们努力工作以赢得并保持客户的信任。尽管领导者关注竞争对手,但他们仍然优先考虑客户。
我们将继续雇用和留住复合型人才,并继续将他们的薪酬重点放在股票期权而不是现金上。我们是否能吸引和留住一批积极进取的员工将在很大程度上决定我们能否成功。员工中的每个人都必须以主人翁的身份思考,因此他们也必须实际上就是企业的所有者
在亚马逊,测试是一种工作方式。这意味着鼓励所有团队成员进行创新,以改善亚马逊的业务方式。如果某次测试没有成功,团队成员并不会因此受到惩罚,相反,他们会受到鼓励,去查找不成功的原因,并从中学习。 当测试行之有效并具有巨大潜力时,亚马逊就会下大赌注。他们为每个员工提供了在各个层面上进行创新的工具。测试让亚马逊成为一个极富创造力的组织。
那些不会继续尝试的公司,那些拒绝接受失败的公司,最终会将自己置于绝境,他们唯一能做的就是在公司即将倒闭的关头向上天求救。认识到这一点是非常重要的。敢于冒险的公司最终会胜出。哪怕下的赌注比较大,只要不是将整个公司作为筹码,总会胜出。我不相信赌掉整个公司的孤注一掷。那么做,只是说明你已经绝望了,那是你能做的最后一件事。
鼓励“成功的失败”
- Q1:在公司里制定一个“容错”清单。你的公司是如何对待失败的?
- Q2:你上一次将失败作为案例研究来改善你的企业是什么时候?
- Q3:你可以在公司或企业中做些什么,来传达“失败是学习和改进的机会”这个理念?
一个梦幻般的产品,至少具有四个特征:
- 客户喜欢;
- 它可以成长到规模非常大;
- 它有很高的资本回报率;
- 而且它可以经久不衰,有持续几十年的潜力。
亚马逊商城、亚马逊优选计划和亚马逊云服务是三个大创意。我们很幸运能想到它们,并且决心予以完善和发展,使它们对客户来说更好用。我们正在努力寻找第四个大创意,已经有很多候选项目在进行当中,而且正如我们20年前所承诺的那样,我们将继续大胆地押注。
押注大梦想
- Q1:你最近什么时候押注了一个很棒的创意?
- Q2:你可以采取什么措施来鼓励你和你的团队愿意探索新的大创意?
- Q3:你现在愿意押注的创意是什么?
爱迪生应该被更准确地描述为商业研究之父和世界上最高产的发明家。他还直接评价了试错法的产业化,他说:“成功的真正衡量标准,是24小时内可以安排的实验数量。”
发明与创新有什么区别?
- 发明和创新联系在一起,但是我们可以将发明定义为,首次创建一种新事物、一种新产品或引入一项新工艺。
- 创新是指对现有产品、服务或流程进行改进或做出重大贡献。
- 发明和创新都需要一种文化、环境和思维方式,才能使之成为可能。
发明以多种形式和不同规模出现。其中最激进和最具变革性的,往往是那些能够激发人们的创造力令他们追求梦想的发明。这正是亚马逊云服务、亚马逊配送服务和亚马逊Kindle出版服务的宗旨。借助这三项服务,我们正在创建强大的自助服务平台,可以使成千上万的人能够大胆地尝试并完成原本不可能或不切实际的事情。这些大规模的创新平台进行的不是仅有一方获利的生意,而是创造了双赢的生意,并为开发人员、企业家、客户、作家和读者创造了巨大的价值。
实践动态的发明与创新
- Q1:你想在业务中尝试的下一个新事物是什么?
- Q2:如何在你的公司中设置发明实验室?
在亚马逊,构建就是指你如何将有潜力的想法变成稳定的计划。通过确保所投入的一切都基于客户的实际需求,亚马逊实现了构建。
短期风险有助于我们发现哪些创意可能成功,从而弥补失败带来的损失并从中吸取教训,从整体上节省时间、精力和资本。亚马逊运用长期思维来确保每个计划和风险都建立在可以持续数年甚至更长的坚实基础之上,即使这意味着在短期内会有一定损失。
我不断提醒我们的员工要有敬畏之心,每天早上醒来都要有危机感,不是担心来自竞争对手的压力,而是忧虑无法满足客户需求,因为是客户使我们的业务发展壮大至今。他们与我们息息相关,也是让我们对其负有重大责任的人。我们希望他们也对我们忠诚,直到他们得到了其他人提供的更好的服务为止。
从客户需求出发的逆向工作法,往往会要求我们获得新的能力和增加新的“肌肉”,万万不可介意迈出第一步时会有多难受和多尴尬。
企业要以客户为中心,就要潜入客户的大脑,用心考虑客户的真正需求。对于某些问题,你也许可以立即提供你认为客户肯定会说的答案。但是,直到你亲耳听到客户说出答案或从客户数据中亲眼所见之后,你才会知道自己是否正确。当今大多数商业公司都表示,他们关心客户。看起来,跟许多企业人云亦云的“客户永远是对的”毫无二致。但是,只是重复陈词滥调地动动口舌,与积极主动地关心客户有很大不同。“客户永远是对的”是被动的,它只是告诉员工去顺从那些找上门来的客户,而这样的客户其实心里已经有了主意。
太多公司错误地将重点放在其产品和服务上,而不是专注于他们的客户。在设计或改进产品时,他们只是改进现有功能。然后,他们将时间和金钱投入到营销新功能上。而当客户不认可时,这些公司的高管可能会认为问题出在信息传递上,或者客户不了解他们的产品或服务多么有价值。
很多时候,问题不在于信息传递不到位或他们的客户缺乏理解,而在于他们事后才考虑客户的需求。这些公司不是对客户痴迷,而是痴迷于产品。以下是亚马逊经常自省的问题:
- 谁是客户?
- 客户的问题或机会是什么?
- 客户最重要的利益或真正第一位的利益是什么?
- 你如何知道客户的需求?
- 客户体验是什么样的?
增长和成功的关键不是有更多的客服代表去解决问题,而是要在问题变得普遍之前彻底根除。例如,在与客户电话沟通或在线聊天时,客服代表不必盲目地遵循核查清单或脚本,而是尽其所能地为客户服务。
亚马逊的信条之一是:一直追问自己客户不愿意成交的原因是什么?这个信条融入亚马逊人所做的每一件事之中。早期最明显的例子就是客户对于支付运费的反感和异议,客户因此不愿意在亚马逊购物。同样,不能在购买产品之前触摸和感受产品,也让客户不愿意成交。
我们建立了自动化系统,以筛选出不符合我们标准的客户体验的订单,然后系统就会主动向相关客户退款。
痴迷于客户并不仅意味着为客户服务。痴迷让人总想超越常规,这是让贝佐斯开心不已的一种追求极致的想法。它是从客户的需求出发进行创造,也是改善客户体验,它还是让客户惊喜地说出“哇”,因为他们所获得的超出了预期。这就是我所说的“痴迷于客户”的多种含义。
痴迷于客户
- Q1:描述你的典型的理想型客户。这类客户的主要特征是什么?(列出三四个)其最大的问题而你又恰好能解决的问题是什么?
- Q2:你现在可以采取什么措施来改善客户体验?
- Q3:让你的团队每周想出一个新点子,以便为客户提供优质服务,无论其成本是多少。
运用长期思维
- Q1:你是否有你们公司的长期目标清单,包括财务目标和战略目标?
- Q2:你的团队成员是否只因季度或年度绩效考评获得奖励,而其能长期获得回报的行动却得不到任何奖励?
- Q3:你可以怎样改变短期奖励,进而鼓励长期思维?
飞轮外部的活动是亚马逊使飞轮转动的六件事。也就是说,如果亚马逊持续改进这六个方面,将对飞轮施加持续的力量,而且无论从哪个方面开始都可以获得:
- 更多选择;
- 更好的客户体验;
- 更高的网站的访问量;
- 更大的卖家数量;
- 低成本结构;
- 更低的价格。
以亚马逊的飞轮为例,亚马逊在决定是否要进行一个有利可图的业务活动时首先必须自问,这是不是一个机会,能否改善飞轮上的某个或多个轮齿所代表的表现。如果是这样,那么这个机会值得进一步评估。如果不能,那充其量只是阻碍飞轮旋转的障碍。虽然从机械角度讲飞轮的概念,可能需要我们重新回顾中学物理知识,但在商业中的飞轮概念却相对简单:了解你的飞轮,会让你将时间和精力集中于某些事项,而这些事项有助于产生动能,助推你走向你的目标。飞轮上相关活动的方向越一致,你建立的自我强化循环就越顺畅,并且在构建过程中为加快增长而采取的每项措施所获得的动能就越大。就像吉姆·柯林斯所说的那样,那一刻,一家公司会真正起飞并从优秀走向卓越。
柯林斯在介绍特刊的网站上要求读者自问以下问题,思考如何确定自己的飞轮:
- 你的飞轮如何转动?
- 你的飞轮中有哪些轮齿?
- 你的飞轮的顺序是什么?
飞轮的概念有助于为任何行业中的任何企业提供清晰的信息和驱动策略。它可以帮助组织了解要承担的风险、机遇以及应避免的风险。请记住,当你通过飞轮筛选决策并集中资源完成那些让飞轮开始转动的业务目标时,你将像亚马逊一样获得动能并快速成长。
了解你的“飞轮”
- Q1:公司飞轮的中心是什么?
- Q2:使飞轮转动的主要驱动因素或活动是什么?
- Q3:这些驱动因素如何形成正循环,使公司的飞轮旋转得更快?
对于亚马逊而言,加速就是采用经过测试和构建的产品,为它的增长提供超级动力。加速需要公司尽快地做出决定,推动已经过研究和获得关注的提议落实。
它要求尽可能简化一切,以消除提议与实现市场化之间的任何摩擦点。它需要创造性地使用技术以快速推进。当你承担了战略风险并获得支持向前发展的资源或条件时,无论是硬件、软件、产品、业务扩展还是其他,你都可以利用技术使你的努力最大化。
有些决策是必然的、不可逆的或几乎不可逆的,即单向的。做出这些决策的过程必须是有条理的、谨慎的、和缓的,要经过认真的考虑和协商。如果你冒失地穿过单向门,却不喜欢门背后的景象,那你将无法回到过去。我们可以将这些决策称为第一类决策。但是,大多数决策并非如此,第二类决策是可变的、可逆的,即双向的。如果你做出的第二类决策不够理想,那么你其实不必长时间承受其后果。你可以重新打开门,然后回到过去。应该由具备高度判断力的个人或小团体来做出第二类决策。
贝佐斯通过阐明两种类型的决策来解决此问题:
- 第一类决策是具有重大后果且无法后退的重大决策。
- 第二类决策是可以更改或推翻的决策,而且不会因此就导致企业倒闭。
贝佐斯知道,大多数失败不是致命的,大多数决策并非不可逆转。贝佐斯意识到大多数决策实际上是第二类决策,他鼓励人们迅速做出决策。
我们不知道所有的答案,但以下是我们的一些想法。
- 首先,切勿遵从一刀切的决策流程。许多决定都是可逆的、双向的。对于这些决定,可以采用轻量级过程。对于这些决策,如果你错了又会怎样呢?
- 其次,当你获得所需的全部信息的70%时,就可以做出大多数决策了。如果你一定要等到获得90%的信息,在大多数情况下,你可能就已经晚了。另外,无论怎样,你都需要善于快速识别和纠正错误决策。如果你能及时纠偏,那么犯错的代价就可能远低于你的想象,而慢一步纠错则肯定会付出高昂的代价。
- 最后,“搁置争议一起努力”。这将为你节省大量时间。如果你仍然对某个方向充满信心,即使在没有达成共识的情况下,那么你也应该说:“瞧,我知道我们在这一点上还没有统一意见,但是你们会跟我一起赌一把吗?搁置争议一起努力?”这时,谁也没有肯定的答案,你可能会很快得到他人的支持。
搁置争议一起努力
领导者有不同意见,即使感到不舒服或筋疲力尽,他们也会以很尊重的方式对决策提出异议。领导者有信念并且坚韧。他们不会为了凝聚力而妥协。一旦做出了决定,他们将全力以赴。
对行动的偏好
速度在商业中至关重要。许多决定和行动是可逆的,不需要大量研究。我们珍视有备而来的冒险精神。
创建六页备忘录有以下5个步骤。
- 撰写新闻稿(这是将来在项目启动时你要发布的新闻稿,介绍该项目及其重要性);
- 编写常见问题解答(提前回答人们会问的常见问题);
- 定义用户交互(解释它的工作方式);
- 编写手册(给出有关其工作方式的说明);
- 回答以下问题:
- 谁是客户?
- 客户的问题或机会是什么?
- 最重要的那一项客户利益是什么(这是一个仅能选择一项利益的单选题,但请一定选择最重要的那一项)?
- 你如何知道客户的需求(论证项目的肇始)?
- 客户体验会是什么样(预测客户将如何反应和响应)?
通过创建出色的六页备忘录,来放慢做出重大决策的速度,并通过更快地做出风险更低的第二类决策来加速前进,亚马逊这个独有的方法,无疑是成功的。从长远来看,它帮助亚马逊整体上更快地前进。
一方面,六页备忘录的叙述形式迫使写作者思考问题并以讲故事的形式提出想法,从而使与会的阅读者更好地融入会议之中。大多数人都同意,我们的大脑欣赏和理解故事的方式,与其处理原始信息的方式非常不同。最终,六页备忘录的目的是将想法传达到位,并确保在实施这个想法时,得到了适当的关注、周全的考量,使之能够嵌入亚马逊的飞轮。另一方面,当每个人都有权做出第二类快速决策时,那些做出可能产生重大后果的第一类决策的人们,就可以腾出精力去关注最重要的事情。
生成快速决策
- Q1:你是否具有区分第一类决策和第二类决策的机制?你团队中的每个人都了解二者的差异吗?
- Q2:你是否有适当的系统来做出第一类决策?你的六页备忘录是什么样的?
- Q3:你是否有一种机制可以快速做出第二类决策?
化繁为简
- Q1:新客户与你开展业务的最大壁垒是什么?
- Q2:如何做才能使现有客户更轻松地与你一起开展业务?
- Q3:你的客户体验中最复杂的部分是什么?如何简化?
以技术换时间
- Q1:你如何使用技术来加快业务增长?
- Q2:在竞争对手使你的业务落伍之前,你如何利用技术主动淘汰自己的部分业务?
长期思维,既是真正所有权的必要条件,也是真正所有权的必然结果。业主不同于租客。我认识一对夫妇,他们把房子出租给租客。结果,租客把圣诞树钉在实木地板上,而不是用树架来竖起圣诞树。我想,这就是所谓的权宜之计吧。当然,总有特别糟糕的租客,但是没有一个业主会如此短视。
主人翁精神
领导者是主人翁。他们看重长期结果,不会为短期结果而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队,还代表整个公司行事。他们从不说“那不是我的工作”。
提升所有权意识和主人翁精神
- Q1:你是否以公司所有者的形式,用公司的一部分利润向团队支付薪酬呢?
- Q2:你是否定期与团队沟通你的短期目标和商业上的长期目标呢?
- Q3:对于员工在其部门或职责以外改进或完善某些业务领域,是否存在激励或障碍?
规模化会要求你孜孜以求地保持高标准、绝不以牺牲质量换取更高利润。你要根据最重要的标准进行衡量,并且不断质疑你要衡量的内容,以始终专注于正确的指标,但在过程中又不忽视直觉。
亚马逊的领导力原则
“我们每天都在运用亚马逊领导力原则,无论是讨论关于新项目的想法,还是决定解决问题的最佳方法。这仅仅是使亚马逊与众不同的原因之一,‘与众不同’是贝佐斯和大多数亚马逊人使用的词。”
- 客户至上:亚马逊人都是从客户开始,以终为始地逆向工作。他们努力工作以赢得并保持客户的信任。尽管亚马逊人关注竞争对手,但他们仍然优先考虑客户。
- 主人翁精神:亚马逊人都是主人翁。他们看重长期结果,不为短期结果而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队,还代表整个公司行事。他们从不说“那不是我的工作”。
- 发明和简化:亚马逊人期望并要求团队进行创新和发明,始终寻求简化的方法。他们拥有外部意识,可以从任何地方寻求新的想法,并且不受“此处不可能有发明”的限制。他们另辟蹊径时,接受可能会在很长一段时间内被误解的现实。
- 非常正确:亚马逊人有很强的判断力和敏锐的直觉。他们寻求不同的观点并努力证明自己的信念。
- 学习与好奇:亚马逊人永远都不停止学习,总是寻求自我完善。他们对新的可能性感到好奇并采取行动进行探索。
- 雇用和发展最优人才:领导者在每次雇用和晋升团队成员时都会提高绩效标准。他们能识别出卓越的人才,乐意帮他们在整个组织中转岗。领导者要培养潜在领导者并认真对待自己的教练角色。领导者代表员工开展工作,创建诸如“职业选择”之类的发展机制。
- 坚持最高标准:亚马逊人坚持不懈地制定高标准,许多人可能认为这些标准过高。亚马逊人不断提高标准,推动团队提供高质量的产品、服务和流程。亚马逊人确保缺陷不会下传,并且要确保问题得到解决,不会卷土重来。
- 大局思维:细节思维是一种自我实现的预言。领导者大胆指出新的方向并向下属传达以激发出成果。他们的思路与众不同,努力探索,只为寻找更好地服务客户的方式。
- 对行动的偏爱:速度在企业中至关重要。许多决定和行动是可逆的,不需要大量研究。我们珍视那种审慎地甘冒风险的行为。
- 节俭:事半功倍。节约带来足智多谋、自给自足和创造力。增加员工人数、扩大预算规模或增加固定支出并不会带来额外的好处。
- 赢得信任:亚马逊人专心倾听、讲话坦率并尊重他人。他们不吝于口头批评自己,即使这样做很困窘或令自己尴尬。亚马逊人不会容忍自己或团队金玉其外而败絮其中。他们总是将自己和团队与最佳水平进行比较。
- 深入研究:亚马逊人在各个层面上运作,关注细节,经常审视自己,并且对标准和传闻保持怀疑。他们不会忽视任何任务。
- 搁置争议一起努力:如果亚马逊人有不同意见,即使感到不舒服或筋疲力尽,他们也会以很尊重的方式对决策提出异议。亚马逊人有信念并且坚韧。他们不会为了凝聚力而妥协。一旦做出了决定,他们将全力以赴。
- 交付成果:亚马逊人专注于对其业务的关键性投入,并及时完成和交付质量合格的成果。尽管会遇到挫折,但他们还是能挺身而出,从不懈怠。
维护你的文化
- Q1:你能否阐明你公司文化是什么?
- Q2:如果你问员工同样的问题,他们的答案会和你的一样吗?
- Q3:你可以采取哪些措施来强化公司文化中的关键因素或积极因素?
坚持最高标准
领导者坚持不懈地制定高标准,许多人可能认为这些标准过高。领导者不断提高标准,推动团队提供高质量的产品、服务和流程。领导者确保缺陷不会下传,并且要确保问题已得到解决,不会卷土重来。
专注于高标准
- Q1:绩效最高、成就斐然的员工的重要特征是什么?列出三四个。
- Q2:你和招聘经理在招聘时是否专注于这些特征?
- Q3:谁负责公司的质量控制?他们做得如何?
衡量重要的事情,质疑你所衡量的内容,并且相信你的胆识:
- Q1:你是否确定了业务中关键数据的驱动因素?
- Q2:你是否可以从所有你测量和计算的数据中整理出真正重要的指标?
- Q3:你正在某个方面进行测量吗?
在初创公司工作,需要投入大量时间,而且往往需要做出巨大的牺牲。但其过程和结果也可能是令人振奋的。当公司成熟时,领导层自然会不再关注有助于公司成长的小细节。亚马逊通过使用看得见和看不见的各种提示来避免这种情况,并在他们所做的所有事情,比如,从门板桌到办公楼的名称,都强调了“第一天文化”的重要性,而这一切都在于记住你创业时的主要价值观。
相信永远都是第一天
- Q1:如果你的公司已成立5年以上,请自问:我们早些时候做过我希望我们坚持做的事情吗?
- Q2:如果你的公司成立不到5年,请自问:虽然我希望10年之后,我们能赚更多的钱,但还希望我们依然坚持的是什么?
- Q3:无论你的公司的历史长短,都请自问:我应该定期做些什么来塑造“第一天心态”?