【商业模式新生代】商业模式画布

The Business Model Canvas。我们需要一种统一的语言,用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。


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  • 2022.11.11:完成初稿

读后感

每个 Leader 都需要仔细读的一本书,把握住了价值,就把握住了未来。

读书笔记

一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

任何好的关于商业模式创新的讨论、会议及研讨的起点都应该是基于对一个商业模式本质的共识性的理解。我们需要一个人人都能理解的对于商业模式的定义:一个可以使描述和探讨变得容易的定义。我们需要从相同的起点和相同的事物开始讨论。确定这样一个定义的挑战是,它既要简单、有效、直观、易理解,又不能因过于简化而降低了其描述真实企业运行环境下的复杂情况的能力。

我们相信要描述一个商业模式,可以很好地通过构成它所需的九大模块来完成,这九大模块可以展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。商业模式就像一幅战略蓝图,可以通过组织框架、组织流程及组织系统来实施。

九大模块

1 客户细分 customer segments

任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体。

2 价值主张 value propositions

一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。

3 渠道通路 channels

价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。

4 客户关系 customer relationships

客户关系以客户群体为单位建立和维护。

5 收入来源 revenue streams

收入来源于将价值主张成功地提供给客户。

6 核心资源 key resources

核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源。

7 关键业务 key activities

为实现供给和交付所需完成的关键业务活动。

8 重要合作 key partnerships

部分活动需要外包,部分资源需要从其他企业获得

9 成本结构 cost structure

成本结构取决于经济模式中的各项元素。

CS 客户细分(customer segments)

客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。

  • 我们在为谁创造价值?
  • 谁才是我们最重要的客户?

VP 价值主张(value propositions)

价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因,它解决了客户的问题或满足其需求。每一个价值主张就是一个产品和(或)服务的组合,这一组合迎合了某一客户群体的要求。从这个意义上说,价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。

  • 我们要向客户传递怎样的价值?
  • 在我们的客户所面对的问题中,我们需要帮助解决哪一个?
  • 我们需要满足的是客户的哪些需求?
  • 面向不同的客户群体,我们应该提供什么样的产品和服务的组合?

以下是一份对有益于客户价值创造的因素的不完全的罗列。

  • 创新(newness)
    • 有的价值主张满足的是客户之前未曾察觉的全新的需求,因为之前并没有类似的产品或服务存在。这一类经常,但并非总是与科技相关。比如手机,在移动通信中创造了一个新的产业。另外,诸如合乎伦理的投资基金之类的产品就无关乎新科技。
  • 性能(performance)
    • 改进产品或服务的性能是一项传统而普遍的创造价值的方式。个人计算机产业一直以来便采用这种方式,即不断向市场提供性能更加强大的计算机。但增进性能是有局限性的。例如近几年,个人计算机在计算速度、存储空间和制图能力方面的改进已经无法拉动客户需求的增长了。
  • 定制(customization)
    • 针对某些客户或客户群体的某项需求提供定制的产品或服务能够创造价值。最近几年,大规模定制(mass customization)和客户参与创造(co-creation)的生产方式凸显了其重要性。这种方式在提供了定制化的产品或服务的同时,保持了生产规模化的经济性。保姆式服务(getting the job done)
    • 简单地帮客户完成任务也可以创造价值。劳斯莱斯公司就非常了解这一点:作为它们的客户,各家航空公司飞机引擎的制造和维护由它们全权负责。这样的安排使得航空公司得以专心于航线管理。作为回报,航空公司劳斯莱斯公司的飞机引擎是按小时收费的。
  • 设计(design)
    • 设计是一个重要但很难量化的元素。一个产品可能由于其出色的设计而鹤立鸡群。在时尚产业和消费电子产业,设计对于价值主张而言尤其重要。
  • 品牌/地位(brand/status)
    • 客户可以简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值。例如,佩戴一块劳力士手表,彰显了财富。此外,滑板玩家会穿着某地下品牌的最新款来显示他们的“时尚”。
  • 价格(price)
    • 以更低的价格提供相同的价值是满足价格敏感型客户群体的需求的普遍方式。但低价格主张对于商业模式的其他模块都有着重要的影响。廉价航空,如西南航空公司、易捷航空公司(Easyjet)和瑞安航空(Ryanair)都专门设计了一整套商业模式来实现低成本飞行。另一个基于价格的价值主张的例子就是Nano,一款由印度塔塔集团设计和生产的新车。这款车以其惊人的低价催生了印度一个全新的私家车主群体。越来越多的免费产品和服务正在向各种各样的产业渗透。免费产品包括免费的新闻、免费的邮箱服务、免费的手机服务和很多其他的免费服务(更多关于免费的商业模式的内容详见此处)。
  • 缩减成本(cost reduction)
    • 帮助客户节约成本是创造价值的重要方式。例如,Salesforce.com提供客户关系管理(customer relationship management, CRM)的托管应用软件。这为购买软件的用户免去了购买、安装和操作自有客户关系管理(CRM)软件的成本与麻烦。
  • 风险控制(risk reduction)
    • 为客户购买的产品或服务降低风险,能够为其创造价值。对于一个二手车买家而言,一年内保修的政策为买家降低了购车后的故障和维修风险。(签署)服务级别协议(service-level)为购买外包IT服务的客户降低了一部分风险。
  • 可获得性(accessibility)
    • 帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务也是创造价值的方式。这一方式可能得益于商业模式的创新、科技的创新,或两种创新共同作用的结果。例如,奈特捷公司(NetJets)使得合伙购买私人飞机这种方式流行起来。奈特捷公司这一创新性的商业模式,让大多数之前无力承担的个人和企业拥有了私人飞机。共同基金(mutual fund)提供了另一个通过增加可获得性而为客户创造价值的实例。这一颇具创造性的金融产品使得资本量很小的投资者也可以做到多元化的投资组合。
  • 便利性/实用性(convenience/usability)
    • 让产品使用起来更方便或操作起来更简单也可以创造相当大的价值。通过iPod和iTunes,苹果公司为客户提供了数字音乐从搜索、购买,到下载和使用一整套前所未有的便捷体验。苹果也因此主导了整个数字音乐市场。

CH 渠道通路(channels)

渠道通路这一模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张。

  • 我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系?
  • 我们现在如何去建立这种联系?
  • 我们的渠道是如何构成的?哪个渠道最管用?
  • 哪些渠道更节约成本?
  • 我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起?

CR 客户关系(customer relationships)

客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

企业需要明确:对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系,到自动化设备与客户间的交互,都属于客户关系范畴

我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系?我们已经建立了哪些类型的关系?这些关系类型的成本如何?这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块是如何整合的?

我们将客户关系分为几种类型,这些类型可能同时存在于企业与某个客户群体的客户关系中。

  • 私人服务(personal assistance)
    • 这种客户关系是基于人际互动的。客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助。这种互动可以发生在购买的现场,通过呼叫中心、电邮或其他渠道进行。
  • 专属私人服务(dedicated personal assistance)
    • 这种客户关系要求为每一个客户指定一个固定的客户经理。这是一种最深层的最私人的客户关系类型,通常需要很长时间的积累。例如,私人银行服务,为高净值客户指定专门的银行经理。类似的客户关系可以在其他行业中找到,比如大客户经理负责维系与重要客户的私人关系。
  • 自助服务(self-service)
    • 在这种客户关系中,企业无须直接维护与客户的关系。企业只需为客户提供一切自助服务所需要的渠道。
  • 自动化服务(automated services)
    • 此类型的客户关系将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合。例如,个人在线资料使得客户可以获得定制化的服务。自动化服务可以识别客户身份及其特点,并符合预订单和交易内容的信息。最好的自动化服务可以模仿人际关系交往(比如推荐书或电影)。
  • 社区(communities)
    • 企业开始越来越多地使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向,也越来越多地促进社区中成员之间的联系。许多企业都提供在线社区,供用户交流知识,帮助彼此解决问题。社区同样可以帮助企业更好地了解它们的客户。制药行业巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)在推出非处方减肥产品奥利司他(alli)之初,就同时发布了该产品的用户专属在线社区。

R$ 收入来源(revenue streams)

收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利润)。

如果说客户构成了一个商业模式的心脏,那么收益来源便是该商业模式的动脉。一家企业需要自问,每一个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么?成功地回答这一问题可以使得企业在每一个客户群体中获得一两个收益来源。每一个收益来源中可能包含不同的价格机制,比如固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价格,以及收益管理系统(定价)。

一个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型:

  1. 交易收入由客户一次性支付产生;
  2. 持续收入:因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的?客户目前正在为之买单的价值主张是哪些?客户目前使用的支付方式是什么?他们更愿意使用的支付方式是什么?每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少?

KR 核心资源(key resources)

核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。

核心资源可包括实物资源、金融资源、知识性资源以及人力资源。核心资源可以是自有的,也可以通过租赁获得,或者从重要合作伙伴处获得。

  • 我们的价值主张需要哪些核心资源?
  • 我们的分销渠道需要哪些核心资源?
  • 客户关系的维系需要哪些核心资源?
  • 收入来源需要哪些核心资源?

核心资源可以分为如下几类:

  • 实物资源(physical)这一范畴包括实物资产,如生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统及分销渠道。作为零售商,沃尔玛和亚马逊都非常依赖实物资源,这些资源通常都是资本密集型的。沃尔玛在全球范围内拥有庞大的仓储网络以及配套的物流设备。亚马逊拥有一套庞大的IT、仓储及物流基础设施。
  • 知识性资源(intellectual)
    • 知识性资源如品牌、专营权、专利权、版权、合作关系以及客户数据库在一个强大的商业模式中扮演着越来越重要的角色。知识性资源获得不易,一旦成功获得将可能创造巨大的价值。耐克和索尼作为消费品公司,品牌就是它们非常依赖的关键资源。微软和SAP一直依赖于软件开发以及多年来积累的知识产权。高通(Qualcomm)专注于设计和制造移动宽带设备芯片,它们在微芯片设计上获得的专利为它们收获了可观的专利使用费,其商业模式也是以其所持有的专利为依据设计的。
  • 人力资源(human)
    • 每一家企业都需要人力资源,但人力资源对于某些商业模式而言却是尤其重要的。例如,在知识密集型产业和创新产业中,人力资源就是最关键的。诸如诺华制药公司(Novartis)非常依赖其人力资源:它的商业模式就是基于其经验丰富的科学家团队及其庞大而训练有素的销售队伍而建立的。
  • 金融资源(financial)
    • 有些商业模式依赖金融资源或金融保障,比如现金、信用额度或者用于吸引关键雇员的股票期权池。举一个例子,电信运营商爱立信在自己的商业模式中加入了金融杠杆。爱立信可以选择向银行或资本市场融资,然后将收益的一部分为购买设备的客户提供卖方融资,这就更好地保证了订单落入爱立信而非竞争对手手中。

KA 关键业务(key activities)

关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。

  • 我们的价值主张需要哪些关键业务?
  • 我们的分销渠道需要哪些关键业务?
  • 客户关系的维系需要哪些关键业务?
  • 收入来源需要哪些关键业务?

关键业务可以分为如下几类:

  • 生产(production)
    • 这些活动涉及以较大的数量或上乘的质量,设计、制造以及分销产品。生产活动在制造企业的商业模式中占支配地位。
  • 解决方案(problem solving)
    • 这个类型的关键活动涉及为个体客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院及其他服务性机构的运营,就是典型地受解决问题相关的活动支配的例子。这类商业模式需要的活动包括知识管理以及持续的培训等。
  • 平台/网络(platform/network)
    • 在将平台作为关键资源的商业模式中,与平台以及网络相关的关键活动占据着支配地位。网络、配对平台、软件甚至品牌都可以发挥平台的作用。

KP 重要合作(key partnerships)

重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

  • 谁是我们的关键合作伙伴?谁是我们的关键供应商?
  • 我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源?
  • 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务?

C$ 成本结构(cost structure)

成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。

这个模块描述的是运营一个商业模式,所发生的最重要的成本总和。创造和传递价值,维护客户关系,以及创造收益都会发生成本。在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下,成本核算就会变得相对容易,尽管有些商业模式相对于其他商业模式而言更加成本导向化。例如,所谓的廉价航空,就是以低成本结构为核心建立了整个商业模式。

  • 我们的商业模式中最重要的固有成本是什么?
  • 最贵的核心资源是什么?
  • 最贵的关键业务是什么?

成本最小化是每一个商业模式的诉求。但低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要。因此,可以实用地将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级——成本导向型和价值导向型(许多商业模式的成本结构是趋于两者中间的):

成本导向(cost-driven)

成本导向的商业模式聚焦于最大限度地将成本最小化。这种方式的目标在于创造并维持极尽精简的成本结构,采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包。廉价航空,例如西南航空、易捷航空和瑞安航空就是成本导向商业模式的典型代表。价值导向(value-driven)

有些企业在商业模式设计中,更少关注成本,而更多地关注价值创造。通常更高端的价值主张以及高度的个性化服务是价值导向商业模式的特点。豪华酒店——奢华的设施及专属的服务,属于此范畴。

成本结构有以下特点:

  • 固定成本(fixed costs)
    • 不因产品及服务的产量而改变的成本,包括员工工资、租金、生产设备。有的商业项目,比如生产型企业,以高比例的固定成本为特点。
  • 可变成本(variable costs)
    • 随着产品及服务的产量而同比例变化的成本。有的商业项目,比如音乐节,以高比例的可变成本为特征。
  • 规模经济(economies of scale)
    • 企业的产出扩大,会带来成本优势。例如,大型企业享有大宗商品采购价。诸如此类的因素导致随着总产出的增加,平均单位成本的降低。
  • 范围经济(economies of scope)
    • 企业的经营范围扩大,会带来成本优势。例如,在大型企业中,同一个营销活动或分销渠道上可以供多个产品使用。

为了更好地理解你的商业模式“设计空间”,我们建议简要地从四个主要领域勾勒你的环境。它们是

  1. 市场影响力;
  2. 行业影响力;
  3. 关键趋势;
  4. 宏观经济影响。

商业模式创新的目的无非以下四种:

  1. 满足未被响应的现实市场需求;
  2. 将新的技术、产品或服务推向市场;
  3. 用更好的商业模式来改进、颠覆现有市场或者推动其转型;
  4. 创造一个全新的市场。

对于成熟企业来说,商业模式创新活动通常反映了它当前的商业模式和组织结构。它们的创新通常会缘于以下四种动机之一:

  1. 当前商业模式的危机(有些情况下甚至是“濒死”的经历);
  2. 为了适应环境的变化,调整、改进或者捍卫当前的商业模式;
  3. 将新的技术、产品或服务推向市场;
  4. 为未来做准备,开发和验证最终可能取代当前商业模式的全新商业模式。