【赢单九问】策略销售实战秘籍

销售团队普遍存在的严重挑战是:在面对一个复杂大单时,销售人员往往没有统一的章法套路,都在根据自己的感觉和经验模索、判断,从而上演了一幕幕残酷的销售大戏。


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  • 2023.03.04:完成初稿

读后感

看了这本书,才知道之前自己很多做法都大错特错!作为技术人员也要带着赢单思维去做事,这样才能不断打磨自己的技艺,无往不利!

读书笔记

销售团队普遍存在的严重挑战是:在面对一个复杂大单时,销售人员往往没有统一的章法套路,都在根据自己的感觉和经验模索、判断,从而上演了一幕幕残酷的销售大戏。

客户经营和专业销售

从组织上来讲,复杂销售是“多对多对多”的关系,客户是多部门和多人参与采购,每家销售机构也有多部门和多人参与销售,同一个项目会有多家销售机构同时参与。

复杂销售项目正是因为金额大、销售周期长、涉及角色多、决策流程复杂,才更具有独特的魅力。在日常的复杂销售中,经常存在以下情况。

大项目跟着感觉走,缺少系统分析和赢的策略。不同的销售人员有着不同的经历和经验,对同一个项目的视角和看法不一样,操作方法也不一样,而且每一单都不一样,至于应该怎么做,更多是依靠经验判断和潜意识的“感觉”。

销售行动目标不清晰,为行动而行动。我们开始关注客户购买流程,对销售流程、阶段划分、各阶段要做的工作已有了较深入的认识。恰恰是因为了解各阶段要做的工作,在听到风声或得到信息之后,销售人员很少进行形势分析判断,在没有策略的情况下直接行动,第一时间做完认为应该做的动作,经常忽略客户的态度和看法,很少考虑客户在想什么。

习惯看点和线,不习惯看面。我们希望支持自己的人从头至尾都支持自己,“依靠”支持者并“陶醉”于这种状况,忽略那些不支持我们的人和一些负面评价,更忽略支持竞争对手的人,不愿或不敢去想那些角色及其影响,希望自己的支持者能够左右局面,把自己的成败下赌注于客户的权势角逐和内部斗争。如果人或事发生变化,我们便慌了手脚,而使项目处于失控的状态。

把“我认为”作为行动目标,不去探索客户的真正需求。我们常常习惯于根据自己的经验判断采取行动,而缺少对客户的真实需求的“探索”“倾听”“确认”过程,不能“对症下药”,导致很多资源投入之后才发现放了空枪甚至起了反作用。加强分析每个角色的最新变化,每个角色关注的重点、真实看法和内心的真实感受,是我们最需要的。很多有经验的销售人员也是依赖于经验和感觉,没有成熟的套路和方法。

当遇到未知或搞不定的情况时,习惯把总经理或专家顾问推在前面。我们习惯做自己能搞定的事情,对搞不定的事情则束手无策。比如遇到“客户某关键角色不认同”“客户某关键角色不支持”“某位高层领导不信任”之类的情况,我们很少自己去探索客户为什么不认同、不支持、不信任,而是希望寻求资源直接解决问题,比如请专家改变客户认知,请顾问把技术和方案讲明白,或请总经理出面表示重视等,而忘记了在大项目中销售人员才是总指挥官、总导演。

没有资源投入和费用的概念,投入不看效果。我们之前很少针对一个项目统计所投入的所有资源,比如总经理、专家、顾问、客户经理等投入的时间,样板参观、高层会面、商务活动等消耗。我们可以管理项目发生的直接费用,而资源等间接费用实际上大得惊人。这是影响我们的工作效率和效果的关键因素。

按竞争对手的行动采取行动。往往是因为“竞争对手提交方案了”“竞争对手与客户高层会面了”“竞争对手报价了”,我们就要急着做同样的动作,希望不落在竞争对手的后面。关注竞争对手而不关注客户的感受,是销售领域比较严重的问题之一。更有效地关注客户的认知和感受,关注竞争对手所做动作对客户产生的影响,探索客户的认知和真实感受,往往比跟着竞争对手行动更有效。

经过系统研究和分析,我们将这些汇总成九个最关键的问题:

  • 第一问:客户究竟要什么?
  • 第二问:我的位置在哪里?
  • 第三问:如何识别关键人?
  • 第四问:客户如何评价我?
  • 第五问:究竟是谁说了算?
  • 第六问:客户到底想什么?
  • 第七问:如何应对关键人?
  • 第八问:如何有效用资源?
  • 第九问:面对竞争怎么办?

赢单九问”告诉我们,关注“面”而不仅是“点”和“线”,时时刻刻关注每个角色和决策影响力,关注决策影响力的结构,关注每个决策影响力的认知和变化,以客户的认知和内心感受为导向,以帮助客户以及客户中的每个角色实现价值为出发点,有效制定针对每个角色的每次行动的目标,选择最优的行动类型和行动方案,动用完成这个任务最合适的资源,以赢得客户全面长期的支持为最终结果,来开展我们的销售工作。

销售是门艺术

销售真正的成功取决于客户是否愿意持续合作、重复购买、对产品服务由衷满意,并且是否非常情愿无条件地向他的朋友热情推荐,从而发展长期合作关系等一纸合同之外的事情。这源于每笔业务都是与客户的相互承诺,销售人员和客户共同面对挑战、承担风险,共同探寻解决方案,实现“双赢”的合作,这才是真正的客户经营之道。

策略销售就要以客户为出发点,照顾客户感受,有着真正发自内心的与客户实现双赢的销售态度,探索并形成一套有严谨的逻辑、有结构化的思维、能够反复运用、有计划有意识的销售方法,而不再把“运气”和“关系”作为赢单的关键。

赢单九问开篇言赢单九问为何物?打单操盘必理清。复杂销售缘何胜?策略精准再执行。赤壁决战先庙算,沙盘推演计谋定。先定策略后战术,排兵布阵有序动。遇到大单莫慌张,罗盘助你断吉凶。策略分析重逻辑,应对方法因人性。流程步骤逐分析,磨刀不误砍柴工。胜兵先胜再求战,败兵先战难有赢。

识局

第一问:客户究竟要什么?

销售目标就是战斗中希望占领的山头。没有清晰的目标,我们的枪就不知道往哪儿打。

销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现的回款”,而是面对这家客户一次交易所要购买的具体产品服务,包括可能的数量、成交金额,以及预计成交的时间。我们把这样一个清晰具体的目标叫作“单一销售目标”(single sales objective, SSO)。

在明确单一销售目标时,我们要问自己以下问题。·跟我有关系吗?客户的这次采购是不是和我们能够提供的产品与解决方案直接相关?我们的产品或服务是不是可以满足客户的需求?

目标清晰具体吗?客户这次购买的产品或服务具体给哪些部门使用?解决什么问题?需要有什么样功能的产品或方案?具体到我们的产品方案是什么?数量是多少?如果这些问题不清晰,就无法准确定位要开展工作的“客户角色”,也就不知道对那些人做什么样的动作。与其指望“在运动中发现目标”,还不如先去“定位目标”。接下来的销售动作就是尽快把这些“未知信息”变得“明确、清晰、具体”,这比盲目冲上去一通扫射更有效。

客户有预算吗?客户的预算是支撑项目启动的关键。当前企业管理比前些年规范了许多,很多客户实行计划和预算管理,预算外支出的决策流程复杂,难度很大。所以,明确单一销售目标时,我们要清楚客户有没有预算支持此次采购,会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。

项目有期限吗?客户采购的期限一般是签下这笔合同预计的时间。客户计划截至什么时间完成这笔采购?什么时间确定选择哪家供应商?什么时间完成签单和付款?期限的紧迫程度,结合我们的位置和处境,将是制定策略的关键,也是销售漏斗管理、销售预测的关键。

销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的”。比如,我们可以用这样的话来表述:“我将努力在今年9月30日前卖20套A产品(或服务)给凌风集团总部,预计合同额320万元,年内实现销售收入220万元。”

明确销售目标时,销售人员要反复问自己:“这是我的认知,还是客户的认知?”这是一个非常关键、非常具有迷惑性,甚至很多销售人员回避的问题。

目标是决定策略与战术的关键,定了什么样的目标,就会有什么样的战略决策,就会配备什么样的火力。假如目标是根据“小道消息”而不是真正的“情报”来制定的,或是“盲人摸象”般地得到的片面信息制定的,再或者是自己想象出来的,那么打赢这场战争的可能性多大、结果又将如何不言而喻。

客户的购买动机

  • Why,即客户源于什么动机购买?客户的采购是一种行为,这种行为源于外界变化带给人的某种动机,通俗地说就是欲望。对企业而言,动机的形成是由于外在环境变化。可能是经济和竞争环境,可能是技术更新或客户需求变化,也可能是组织发展战略与岗位职责要求,这些变化被感知,积累到临界点,就会形成改变现状的动机或想法。
  • How,即客户如何改变?如何解决问题,实现愿景?动机形成之后,目标逐渐明确,客户开始聚焦问题或障碍,在想适应变化需要解决什么问题、如何解决,需要有什么样的标准、有哪些可选方案。
  • What,即客户需要使用什么、需要购买什么?这时,客户应该清楚供应商产品方案的优势,应用哪些产品的什么特性,需要多少成本或预算(或许有了数量和金额)。这就形成了清晰具体的“单一销售目标”。

“单一销售目标”是客户基于对变化的感知,触发产生个人动机,与业务需求结合形成解决问题的方案、实现特定目标所需工具资源(厂商所提供的产品或服务)的外在表现。

我们介绍自己的产品方案,幻想客户会将我们的产品与他的需求做匹配,自己会“削足适履”。在销售人员强大的攻势下,如果客户在没有想好,没搞明白Why和What时,没有按一套逻辑认知清楚、想明白,只是被销售人员拼命“忽悠”而被迫做出购买决定,那么他可能会有各种担心和顾虑,制造层层障碍,直到销售人员开始不断解释、努力说服、不断退守。这时,销售已经和客户相背而行。一旦到了这个地步,就不会有赢家。

当我们不知道客户的购买动机、不知道客户的选择标准时,任何的推销都是在“乱枪打鸟”,企图能够迎合客户的需求。很多时候,我们在日复一日这样“误打误撞”地做着销售。

销售的任务就是要和客户一起找到他们购买的动机理由,一起创造那种心中的愿景和美妙的感觉,将我们的产品、服务与客户的购买动机和标准有效地关联起来,让我们的产品、服务成为客户实现目标的必备品。这要求销售人员和客户一起经历“打开灯”“想出屋”的认知和思考过程,探索客户真正购买的原因,与客户一起制定解决方案。滔滔不绝地介绍产品,甚至想强行为客户设置标准,往往是无效的。

只有成功发掘客户的购买动机和标准,知道客户购买的真正原因,我们才能做到有的放矢。

销售目标是定盘星

单一销售目标中,涉及“使用部门”“产品服务”“数量”等信息,恰恰是客户业务需求范围的外在表现。如果销售人员能够把客户为什么买、购买的标准是什么这类“Why”和“What”的问题搞清楚,那他对客户的理解深度、客户对他的信任程度将大不一样,当然,后面销售策略的制定也会不一样,销售的赢率也不一样。

通过调整第一次销售目标,将合同金额和涉及范围缩小,降低决策难度和风险,围绕与此目标相关的人员和流程制定策略,顺利达成销售。从总体客户经营角度来讲,先签约实施,形成既成事实,步步为赢,后面集中管理的大项目也就有了先机和优势,是典型的分而化之、以退为进的策略。

在实际销售中,原本我们有优势的销售机会,被客户内部或竞争对手将范围和目标放大,从而丧失领先优势甚至丢掉项目的案例,也屡见不鲜。

在大客户销售中,销售目标是策略制定的起点和关键。

销售目标关系到项目范围、客户购买历史与经验,关系到参与决策的角色、决策流程复杂度、客户对成本和风险的敏感度,由此带来对销售的赢率、业绩预测、策略布局以及资源部署的直接影响。销售目标可能会受到外在变化或竞争的影响而发生改变,也可能因为我们的销售策略而主动改变。关注外在变化,关注变化的影响,盯紧销售目标,围绕目标制定策略,是第一步。

单一销售目标(single sales objective, SSO)

  • 是每次销售所实现的具体目标
  • 与我们的产品方案或服务直接相关
  • 是具体、清晰、简洁的
  • 可定义、可衡量,如有明确使用部门、应用范围和应用目标等
  • 有明确的预算
  • 有时限,如在某时间段内完成

表达方式将在(何时)卖(多少)数量的(什么)给(谁)以实现(多少)收入

扪心自问:

  1. 【客户所在行业有趋势】我们是否分析、研究了客户行业政策、趋势、技术等给客户带来的外在影响?客户的项目与哪些行业变化趋势有关?客户中的谁和你直接交流过?
  2. 【使用部门会参与决策】这次项目的业务部门和使用部门有哪些?它们为什么要用这些产品和服务?具体场景是什么?有谁和你交流过吗?你直接接触过业务部门吗?
  3. 【产品解决方案有优势】单一销售目标中的产品和解决方案,是源于客户的需求和应用场景提出来的,还是源于我们自己的产品和标准解决方案提出来的?我们清楚方案中哪些功能满足哪些人的什么场景需求、实现什么目标吗?
  4. 【预计金额决定决策者】单一销售目标中的这个预计金额,需要什么层级的人审核和决策?还要经过谁审批?客户认为花这些钱解决那些问题值得吗?
  5. 【预计时间关联急迫度】预计成交时间距现在还有多久?客户真的这么着急(或不着急)吗?你知道客户为什么着急或正常推进吗?在紧急或正常推进的情况下,你是相伴同行者,还是客户节奏的紧跟者?即使上面的问题不是确定的,有未知情况,也不必惊慌,这很正常。

识别变化目标清时过境迁皆有变,识别当下是何情。先看客户何处境,购买动机源此生。What与How皆因Why,决策逻辑有过程。动机问题与障碍,解决方案有愿景,逐步推理有先后,搜集信息互验证。分析项目目标定,3W2H要素清。谁用谁买何时定?数量与钱多少明。单一目标定盘星,此物一变天地惊。高手变此局势变,起死回生输变赢。

第二问:我的位置在哪里?

欲速则不达。面对各种变化,如果希望随时判断自己的位置,对项目做出全局性、结构性的分析,而不是根据随时出现的变化本能地直接采取行动,就要时刻提醒自己:刹车,停下来!

有时候,企业内有两个观点,一个“主张购买”,一个“不主张购买”。如果我们和“主张购买”的角色关系好一些,那么我们的项目阶段就处在立项阶段;如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些,我们的项目阶段可能处在意向阶段。而这两个不同的阶段,竟然是出现在同一家客户、同一时间、同一个项目上!正如前面的案例:给客户讲完方案并报价之后,我以为项目处于商务阶段,而在总经理的意识中,可能项目还处于方案阶段,这就导致了“掩耳盗铃”。

复杂销售可以借鉴通用的漏斗模式,把项目阶段简化成“意向”“方案”“商务”“成交”四个阶段,来标识这个项目的总体阶段。而对客户关键角色,则要关注他们在不同阶段的活跃度与参与度,观察不同角色的不同表现和态度,判断漏斗所处的阶段、销售所处的形势,从而制定有效策略。项目的总体阶段取决于每个关键角色的态度和参与度,而不是取决于销售人员做了什么动作。

销售的成功,不是销售人员想卖了,而是客户要买了。我们之前谈到了“客户为什么买”的话题。客户购买是因为自己经历了形成动机、制定标准、采取行动的过程,已经清楚了自己要做什么和要什么。销售人员的作用,就是帮助客户推进这个进程。而这个进程,有急有缓,有快有慢。

很多时候,客户自己还没有想明白、内部还没有启动、还没有到急迫的程度,更多是开始接触一些厂商,获取和了解一些信息,借机分析自己的需求,判断这件事情的必要性和可行性,然后再决定做与不做;或者借助外部的力量去影响和推进内部工作。而此时的客户,不会明确告诉销售人员“我们只是看看,做不做不一定!”因为他们也想把厂商拉住,担心供应商知道他们的项目“不是真有”而冷落了他们,他们一定会想办法给销售人员信心,让销售人员“看到希望”。

不仅如此,还有些项目热火朝天推进了一番,主要人员都参与了,都表示了极高的热情和认可,可到后来因为种种原因热度下来了,进程也变得十分缓慢。或许此时,客户内部已经否决或无限期延缓了这个项目。而联络人对销售人员前期大量的付出心存愧疚,有时不好意思直接告诉销售人员“你换一家吧”。此时的销售人员仍然认为只是因为一些小事暂时延期,仍然抱有足够的信心和希望,殊不知这项目已经成了“嚼过的口香糖”,除了耗去更多资源,赢的希望已经十分渺茫。

销售的策略,必须围绕客户展开。销售的节奏,必须与客户紧迫程度关联。我们将客户的紧迫程度分为四类:紧急、正在做、着手引入、以后再说。

紧急客户有内存或外在的压力,很急迫地要达成目标或改变现状,希望尽快完成采购并付诸实施。在这种情况下,客户会聚焦关键需求,不会花费太多时间和精力在无效的采购行为上。

正在做项目正在按部就班进行,一切按时间或计划符合常理地推进着,没有太多外在压力和时间限制;客户相关人员已经形成了明确动机或明确需求,已经认识到这件事情的重要性和必要性。

着手引入项目刚刚开始导入,或许只是少部分人“先知先觉”,需要更多的人参与进来。或许需要明确更多需求、坚定更多人的信心,推动立项或流程的向前推进。

以后再说或许热火朝天过了,或许刚露尖尖角,但因种种原因项目延期或被否决。在这种情况下,“以后再说”可能是客户中一部分人的观点,而销售人员是否去了解更多人的看法、是否全力争取重新启动这个项目,就要结合总体策略甚至自己漏斗中的项目数量和质量决定了。

如何判断竞争形势

为了制定有效的策略,我们把竞争态势分为四类:劣势、平手、优势、单一竞争。

劣势我们在这个项目的竞争中面临很多不利的因素。可能是我们还没有掌握客户的购买动机或关键需求,而竞争对手已掌握,对手的方案已经赢得了客户关键人的认可;可能我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷;可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价,或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风。总之,竞争对手已遥遥领先。这些因素都会影响项目走势,如果照此发展下去将是一个可怕的结果,我们必须为之做出策略性的改变。

平手我们和竞争对手在项目中旗鼓相当,大家都有获胜的机会,客户的某个决策关键人或多个关键人综合起来,没有明确的倾向。在平手的情况下,我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的地方,或者认为我们具有独特的不可替代的优势,从而将我们与竞争对手区分开。

优势在客户的认知中,我们领先于竞争对手。客户认为我们的产品方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求,或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等。在优势情况下,我们要尽可能加强自己的优势,把项目向成交的方向推进,同时关注自身劣势和竞争对手可能的行动,以自身优势平衡客户已知或未知的劣势

单一竞争目前,客户只和我们一家在谈这个项目,没有其他竞争厂商的介入。在过去,我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况。而现在这种情况越来越少。碰到一个没有竞争对手的单子,客户首次购买遇到单一竞争,这些都是可遇不可求的情况。

当路到尽头时,条条都是路。单一竞争不是客户只能选择我们,客户随时有其他选择,甚至这种选择要比有明确的竞争厂商的时候还要灵活随意,客户除了我们之外的其他任何选择,都将是我们潜在的“竞争对手”。

竞争态势是一种总体态势,在策略销售中判断竞争态势不是简单的优势和劣势的判断,而是更理性、更系统、更全面的判断。判断的关键,首先要知道“竞争对手”是谁,这需要我们找到明确的、具体的、真实的证据。再次强调,这些证据应该是来源于客户的认知,来源于客户的关键角色对我们的认知。

如何感知项目温度

什么是项目温度项目温度范围为0度到100度。当项目处在0度的时候,销售人员对项目的感觉坏到了极点,已经没有任何信心,很有可能随时失去这个项目,内心处于极度恐慌与茫然中。当项目处在100度的时候,说明销售人员对这个项目已完全在掌握之中,没有任何危险,销售人员陶醉于这种极佳的状态中。

我们把100度和0度之间每10度标为一个阶段,这样就会有10个阶段,再对这10个阶段加以“感觉”的描述,分别是:陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌。

确定销售位置时要考虑

  • 项目阶段:意向阶段、方案阶段、商务阶段、成交阶段
  • 紧迫程度:紧急、正在做、着手引入、以后再说
  • 竞争形势:单一竞争、优劣、平手、劣势
  • 项目温度计
    • 90~100度:陶醉
    • 80~90度:幸福
    • 70~80度:安全
    • 60~70度:舒服
    • 50~60度:还行
    • 40~50度:顾虑
    • 30~40度:不舒服
    • 20~30度:担心
    • 10~20度:害怕
    • 0~10度:恐慌

扪心自问:

  1. 【阶段与解决方案清晰度】你所描述的销售阶段,与单一销售目标中解决方案的清晰度以及客户预算对应吗?客户真的到了(或者还在)这个阶段吗?
  2. 【紧迫度与预计成交时间】客户紧迫度真的如你所说吗?看看单一销售目标中的预计成交时间,这段时间完成这个项目的工作,紧迫度真如你分析的那样吗?
  3. 【温度计与三维形势分析】三维对应之后有优有劣,那么你的感觉与这个形势对应吗?形势、竞争、进度都正常或有利,你的感觉真在50度以上吗?你心中那个小隐忧是什么?你心中那个小得意是什么?

第三问:如何识别关键人

大家经常玩“斗地主”,“大王”是单张牌中最大的;就组合牌来讲,“大王”和“小王”在一起形成了威力无比的炸弹。在现实中,如果“一把手”和“二把手”能搞到一起,那真是天大的造化;岂不知在中国做“二把手”的艺术远远高于做“一把手”。所以,“大王”被手下四个“2”或其他四个什么东西炸掉的情况比比皆是。

客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程,有的人支持选择我们,有的人反对选择我们,甚至在不同时间,同一个人的意见也会不同。我们把那些凡是能影响到“拍板”过程和结果的、影响决策形成的力量叫作决策影响力,把对项目有决策影响力的人称为购买影响者,即我们所说的关键人。

业界对购买影响者的划分方法是众所周知的:经济购买影响力(economic buying influence),拥有这种影响力的角色简称EB,就是我们常说的“最终决策者”。用户购买影响力(user buying influence),拥有这种影响力的角色简称UB,就是我们常说的“应用选型者”。技术购买影响力(technical buying influence),拥有这种影响力的角色简称TB,就是我们常说的“技术选型者”。对于Coach一词,大家都不陌生甚至都很喜欢,有的叫教练、指导者,还有的叫内线、线人,我们结合其概念和特点认为叫作“顾问”比较合适。

在每一次复杂销售中,无论有多少人影响决策,他们都在扮演这四种角色中的一种。也可以说,在所有的复杂销售中都会有这些影响决策的关键人出现,每个角色都会有其影响力,他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策,只是可能有时我们没有发现或判断错误。

拍板的人拍板的人,简称EB,也就是最终决策者,就是最终决定用不用、用谁的那个人。

EB作为资金的使用者、支配者和审批者,最关心的是:“我为什么要花这笔钱?这次投资我能得到什么回报?”他关心的是产品的性价比而不是花多少钱,关心采用某一产品或解决方案之后能够给企业带来哪些效益,或是降低哪些成本,或是带来哪些变化。EB对投资回报以及方案给企业带来变化的认知决定了他会不会为此做出采购的决策。

如果不知道“单一销售目标”的预算或资金来源,销售就成了未知数。我们做了大量需求调研、分析、方案编写的工作,接触的关键人最后说出实话:“如果你们的方案能打动我们老板,老板一定会出钱的。我们一起努力去和老板要钱吧!”虽然很多时候我们靠优秀的方案和现场发挥赢得了老板的认可,可这种做法是在用大家的辛苦努力赌博。把赌注下在半小时的出色交流上,甚至是一个优秀顾问或专家的出色发挥上,那将是多么惊险的一刻!

EB掌握着厂商的生杀大权。虽然如此,EB往往不用证明自己真的有“权”,而不像有的人,张扬地四处宣称“这事我说了算,你不用找别人”。EB经常会说:“这事某某负责,你去找他就可以了!”因为EB真正有权,他不用炫耀,当他觉得不爽时,只要轻轻捻动手指就捏死那家厂商了。

当不知道对方是不是EB、有没有决策权的时候,有时候直接询问也是一个有效的方法。当然,问得有技巧,要让对方感觉是在帮他把事想周全,让对方觉得我们考虑得很全面,从而给对方留下良好印象。

使用的人应用选型者简称UB,就是会使用我们所推荐的产品、服务的人。

客户做出购买的决策以后,最终使用的人也就是UB,他们在未来的时间里长期使用我们的产品、服务,因此他们的体验和评价十分关键,决定了我们的客户口碑,决定了客户会不会再次购买、会不会热情推荐

UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同。UB往往站在自己使用或应用的角度做出评价,所以销售人员应该告诉UB:使用之后会给他们的具体工作带来什么样的影响,会产生什么样的价值。

在销售过程中,UB也有顾虑,担心应用产品、服务带来的变化会让他们面临未知,或者是工作方式变化带来的不适合,或者是管控更加精细而不再便捷,或者是不能像现在一样轻松工作,甚至触动他们把控关键环节、掌握独特信息而拥有的权力。这类UB对产品方案持谨慎态度。

UB也关心价格,但UB关心的往往不是贵不贵,而是EB会不会出这么多钱来购买。在UB眼里,只要能减轻工作量、提升工作绩效、不是上“金箍儿”的都是好东西,并且越多越好。所以UB常常对产品、服务带有个人感情色彩,他们向厂商明确表示“非常希望使用这种产品、服务”“公司确实应该购买这样的产品、服务”。而很多销售人员就容易把UB的这种个人情感视为对我们的支持,甚至把UB视为强力支持者。实际上支持产品、服务和支持我们是两回事,在销售过程中应加以区分。

标准把关的人技术选型者简称TB,就是掌握一定标准来筛选或评价我们的人。

TB经常误把领导授予的筛选或推荐权,把是否为厂商安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动,甚至带谁去见他们的领导,视为自己拥有的“决策权”。TB经常把否定的权力视为对供应商有了生杀大权,甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”,或跷着二郎腿说“你把方案交给我就行了,有什么情况我会通知你”“你还有什么优惠条件,全部在我这里抛出来”“你的价格是不是降到最低了”等。我们由于担心被TB因为某种原因拒之门外,不得已在他们面前拔掉自己最后几根羽毛,光秃秃地去见EB。

指导我们的人销售顾问(Coach)是在销售过程中能够正确地指导我们、帮助我们赢单的人。

为了识别我们认为的Coach是不是真正的Coach,有三个问题要问自己。

  • 第一,他信任我吗,我信任他吗,我们彼此完全互信吗?
  • 第二,他被决策层信任吗?
  • 第三,他是不是对我有十足的信心,真的希望我赢?

我们与真正的Coach除了彼此完全信任之外,是不能让Coach帮我们出头露面的,因为一旦他出头露面,当着其他角色说出有倾向的意见,就会引起EB或其他人怀疑,大家可能会提防他,从此他有可能无法再获得决策层的信息,就不再满足上述第二个条件。如果我们总和Coach说:“我没有办法把这个简报提交给董事长,你能不能帮我递交上去?”或说:“这个TB太苛刻,我无法搞定他,你能不能上?”这个Coach就会怀疑我们的能力,一旦他对我们失去十足的信心,我们也许将失去这个Coach。

支持者和内部销售,也就是所谓的Champion和Coach是两回事,这两者并不矛盾。Champion是我们的支持者,可以堂而皇之地帮助我们进行内部推广和销售,积极地影响他人,明确地支持或反对某一家的方案。销售的成功离不开支持者和内部销售,我们通过支持程度来衡量支持者。

在复杂销售中覆盖项目所有角色非常关键。如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目,认识不到还存在着很多未知,是非常危险的事情。

当听说“这件事情由老板决定”时,我们更不能忽略说这句话的人。现在单纯由老板一个人决定的事情发生概率极低,老板要么听取专业人士的意见,要么有人帮他去落实执行。总之,“这件事情由老板决定”这句话很有内涵。说这话的人大多有自己的想法,而这种说法也正体现了国人的含蓄与内敛。我们不要自认为听明白了这句话,不能被这句话所蒙蔽,最好再追问一下:“您的看法是什么?”发掘此人内心的真实想法,很可能会收到意想不到的效果。

只要是参与采购的人,很少没什么想法,他们大部分希望局面因自己的出现而变得不同,可能是他们的参与让公司获得更大的价值或付出更低的成本,可能是他们希望满足自己某种个人需求——或者是一种被尊重的虚荣,或者是一种被忽略的报复——总之很少有新出现的人真的只是例行公事。

在销售中,有人把交流目标和重点放在一两个他认为的关键人物上,而对陌生面孔重视不够,甚至不知道他们是谁、会对决策有什么影响、是不是决策的黑马。在未知的情况下,对新出现人员要给予足够的重视,先搞清楚对方是谁比直接出招要有效。

在多人交流时,要搞清楚在座每位是谁、哪个部门的、负责什么工作,这些信息非常重要。如果我们问客户在座都是哪些人,客户一般也愿意介绍,因为这会让对方觉得我们非常重视他们。他们既然能坐在这里,一定有原因,一般会有决策影响力,或大些,或小些。未知就是风险,未知就是雷,不知道什么时候会爆炸。

四类决策影响者

  • 最终决策者EB
    • 做出决策不需要再请示他人
    • 在否定意见下能做出肯定决策并生效
    • 在肯定意见下能做出否定决策
  • 技术选型者TB
    • 规范的制定者或执行者
    • 在项目决策中拥有否定权
    • 不能让我们成功,但能让我们不成功
  • 应用选型者UB
    • 使用我们的产品或方案并从中受益
    • 其成功与我们的方案有直接关系
  • 销售顾问Coach
    • 能够在销售中指导我们
    • 我相信他,他相信我,我们之间完全互信
    • 他被客户的决策层所信任
    • 他对我有十足的信心,真的希望我赢

扪心自问:

  1. 【角色与部门】你所列举的决策角色全吗?包括单一销售部门中的人了吗?包括业务使用人员和业务部门的领导了吗?
  2. 【角色与方案】你所列举的角色中谁是解决方案实施的受益者?他怎么受益?谁是解决方案的第三方专业评估者?他们要评估什么?这些都列出来了吗?
  3. 【角色与金额】单一销售目标中的预计合同金额有多大?目前这些人谁有权做决策?有什么证据证明他能做决策?现实合理吗?
  4. 【角色与时间】单一销售目标中列举的预计成交时间还有多久?还有这么长时间,哪些人应该已经出现了,还有哪些人未来会出现?列全了吗?
  5. 【角色与竞争】你分析形势时描述的竞争态势中,会不会有你的反对者或潜在反对者?他们被列示出来了吗,还是你只列示了你的支持者或中立者?

拆局

第四问:客户如何评价我?

关注和分析每个角色的态度,输赢结果就藏在每个角色的态度的组合里。

世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效,看对什么样的人使用。即使对同样的人,使用同样的方法是否有效,也要看这个人处于什么样的处境。所以,我们必须知道每个决策影响者对自身处境的感受、对产品方案价值的看法、对销售人员所作所为的态度。不关注客户态度,不考虑客户对处境的感受,不知道客户是否认同产品方案的价值,我们做再多努力也无异于对牛弹琴。找不到对方的关注点,找不到双方的共同语言,我们也就没有着力点,无法有效推进项目。

根据关注点和吸引力法则,我们越对自己的方案和产品充满信心,越容易忽略客户的认知和想法。己所不欲,勿施于人。做销售工作最难的事情就是先忘掉自己。忘掉自己的产品方案,全身心地感受客户的处境,从客户角度审视和关联自己的优势,或许会有很多不同的发现。

根据客户的“现实”与“期望”之间的关系,我们把客户对方案的反应分成四类。这四类反应是客户个人的态度,是对自身处境的“现实”感受与方案可能带来的预期“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体角色、每个人的,并不是客户组织对方案的总体看法。

如虎添翼(G)客户如果认为自身处境还可以,认为“现实”也还过得去,但有更好的“期望”,想变得越来越好,就像凶猛的老虎还想再生出一对翅膀,我们把这种态度叫作“如虎添翼”,即增长模式,英文为growth,简称G。态度为如虎添翼(G)的人,现状不差,没什么需要急迫解决的问题,但他愿意追逐梦想,很有想法,对能帮他改善现状的产品方案很感兴趣,甚至觉得多多益善。他经常说“我现在虽然不错,但我期望比现在更好”。碰到如虎添翼(G)型的客户实在是销售人员的好运气。

有时候,我们应该主动把客户某个角色转变成G型。因为这种人心中有想法,有愿景,也愿意采取行动改变现状,他们很容易关注我们的方案。现实与期望之间有差距,解决方案如果能与这个差距相关联,能够通过改善现状缩小差距,将现实改变为他期望的样子,就容易赢得这类人的支持。

亡羊补牢(T)有位牧羊人早晨出去放羊,晚上把羊赶回羊圈,日复一日,平淡且知足。有一天,他的羊圈突然出现一个大窟窿,狼钻进来吃掉了一只羊,他本没有更好的期望,但这个窟窿导致每天会丢一只羊,他如果不采取行动,“现实”将越来越差,他必须尽快把这个窟窿补上。这类本没有更高期望,但现实受到某种变化冲击而变得越来越差的情形,称为“亡羊补牢”,即困境模式,英文为trouble,简称T。

T型人遇到某个事件冲击,或突然意识到现状糟糕,认为必须要改变,否则会越来越差。他对改变现状非常急迫,销售中遇到T型客户也是好运。有经验的销售人员可以帮客户“发现”现实中存在的问题,从而让客户变成T型人。T型人虽然急着购买,但不一定买我们的,也不一定会选择最便宜的,他只要最能解决问题的。

亡羊补牢(T)型人需求非常明确,他们关注的问题就是“怎样解决存在的问题”。销售人员面对这种类型的人时,要问自己:“我们的产品方案能缩小他这种差距吗?”

我行我素(EK)做销售,遇到老虎想插翅膀或羊圈有窟窿的情况,那算幸运了。无论老虎还是牧羊人,他们的现实和期望都有差距,这种差距就是改变现实、采取行动的动力,是需要被满足的需求,也是产品方案的价值所在。

如果客户对“现实”感觉挺好,也没有什么更好的“期望”,这两者之间没有差异,我们把这种态度叫作“我行我素”,即平衡模式,英文为even keel,简称EK。我行我素(EK)型人对我们提供的方案根本不感兴趣,他本来就没想法,也看不到方案的价值,甚至觉得方案带来的变化是一种改变美好现状的威胁,会破坏他目前美好的“平衡”。他对任何变化都很谨慎,采取行动的可能性很小,大多数情况下会抗拒变化,甚至会说:“没事找事!”

EK型人不会永远这样下去,因为一切都在变化。他的“现实”可能因某个事件冲击而越来越差,或者他看到别人比他强而产生新的“期望”。有些销售人员经常帮助客户建立新“期望”,或让客户认识到“现实”每况愈下,甚至有潜在危险。一旦“期望”与“现实”产生差距,客户便有了需求,也就有了采取行动的可能。

班门弄斧(OC)。他们言谈举止间流露着傲慢与轻蔑,极度自满甚至自负,认为自己什么都懂。碰到这种客户,你有恨不得用头撞墙的感觉吗?这种客户对“现实”很满意,甚至认为“现实”大大超出了他们的“期望”。就像考试是60分及格,结果成绩一下来,自己也没想到考了85分,就是那种惊讶和满足的感觉。这种感觉“现实”大大超过“期望”的人,叫作“班门弄斧”型,即自满模式,英文为over confident,简称OC。

自满或自负的OC型人认为,现实非常美好,甚至可以叫完美,即使改变,达到“期望”的结果也远不及现在,为什么还要听取你的建议做出改变呢?这种判断,可能是因为他对现实缺乏客观的认识,或者对自己的要求或目标设定太低,也可能是源于对你的抵制。他虽然有真实想法,但在你面前不会承认。所以,面对OC型客户销售产品、方案是一件极其困难的事情。对班门弄斧(OC)型人,我们的疑问是:“将他从陶醉自满拉回现实的策略是什么?”

为了明确支持的程度如何,我们使用项目温度计的方法,对客户的支持程度进行相对明确的分级,支持与否用“+”“-”表示,程度用数值表示,这样就能清晰地知道客户支持程度到底如何。我们把支持程度分成10级:“+5”热情拥护、“+4”大力支持、“+3”支持、“+2”感兴趣、“+1”认知相同、“-1”应该不会拒绝、“-2”不感兴趣、“-3”作负面评价、“-4”抗拒你的建议、“-5”坚决抵制你的销售

  • “+5”热情拥护:这种人坚定地支持我们,我们的方案能满足他的关键需求,创造关键价值。如果不选择我们的方案,他宁可不做这个项目。这种人对我们支持到狂热的地步,敢于在内部明确表态,坚定地说出自己的意见,积极影响他人,并对不同意见进行强有力的反驳。
  • “+4”大力支持:这种人坚定地支持我们,对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知和共识,我们的优势对他来说非常有价值。他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案,会坚定地投我们的票。
  • “+3”支持:这种人感觉我们的建议和方案与对手相比有明显的优势,和我们合作要明显好于和竞争对手合作,明确地当众表示支持我们,把我们积极地推荐给其他人。在这种情况下,如果外部压力过于强大,他可能会放弃自己的意见,这是他区别于“+4”大力支持、“+5”热情拥护的地方。
  • “+2”感兴趣:这种人对我们的方案抱有希望和期待,有进一步交流的想法,想有更深入的了解,以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
  • “+1”认知相同:这种人与我们对某些事情的看法一致,认为这件事情是有价值的,也有必要采取行动,与我们基本持有相同意见,或者“无关痛痒”地感觉“重要但不紧急”。
  • “-1”应该不会拒绝:更多情况是指我们还没有和客户交流,没有进行深入沟通,不清楚客户的真实态度(客户也没有明确表示否定或拒绝),带有一种未进入实质沟通情况下的推测。
  • “-2”不感兴趣:客户感觉我们的方案对他没什么帮助,对继续沟通的要求不会做出积极反应。客户不感兴趣,可能是希望保持现状,抵制我们的方案带来的变化,也可能是因为信息不完整或误解。
  • “-3”作负面评价:这种人对我们的方案有所了解,认为我们的方案与他的期望有较大差距,或出于某种原因不愿对我们做出积极的评价,并且已经把这种态度告诉他人,从而试图影响他人认知。这种人说我们不行,但没说不会选择我们。
  • “-4”抗拒你的建议:这种人不愿意接受我们的建议和方案,敢于当众抵制我们的建议和方案,把方案的实施视为对他的威胁与伤害。
  • “-5”坚决抵制你的销售:这种人把我们的成功看成他遭受的极大损失,与我们势不两立,坚决地反对采纳我们的建议和方案,明确支持甚至热情拥护竞争对手。以上支持程度能清楚表明客户对我们的态度,并可以用具体事件、情境描述客户的真实态度。

对支持程度应该强调以下几点:客户的支持程度不是对销售人员的感觉,而是对我们所提供的建议的态度。

在支持程度里没有“0”。因为客户或多或少对我们有些了解,哪怕是道听途说,内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉,总会有些赞同或反对,所以不会有“0”存在。对于客户支持程度,销售人员不能自己猜测,要根据具体事件、情境来判断。哪怕是“‘-1’应该不会拒绝”,也要根据客户某种反馈信息判断,不能凭空想象。没有接触过的人,真实情况是“未知”,是一颗随时可能爆炸的地雷,不能想当然地认为他属于“‘-1’应该不会拒绝”。

对客户态度的判断,不能自己凭空猜测,不要因逃避心态不愿直视,更不要一厢情愿,要基于动机和需求,符合逻辑、符合常理、有理有据地做出判断。

如何标识客户态度

我们已经有了两个评价客户态度的标准——反馈态度、支持程度。把这两个标准结合起来看,才能够有效地剖析客户每个角色的态度,才会找到应对的有效方法。根据客户的态度和支持度,把G、T、EK、OC四种态度和十种支持度相结合,得到一个客户反馈态度的组合,这个组合能够相对准确地描述客户的态度。

在制定策略时,如何标注危险和优势呢?大家都玩过“扫雷”游戏:不小心点错一颗雷就会爆炸,游戏结束。在战争中,经常用沙盘和各种标识标注地形、参战各方地盘、兵力火力部署等重要信息。销售中我们分析项目时也采用这种方式,围绕优势和劣势分别标注,拿下的地盘插上“旗”,有危险的地方标上一颗“雷”。当“旗”在销售地盘上越来越多并占领制高点、“雷”越来越少时,销售成功概率就越高

分析“客户如何评价我”时,需要全面细致剖析每个人的反馈模式和支持程度,尽可能覆盖所有已知和未知决策影响者,尽可能不留有未知角色。角色和态度的缺失可能失之毫厘,谬以千里。

反馈模式

  • 如虎添翼:增长模式G,我希望能变得比现在更好
  • 亡羊补牢:困境模式T,我遇到麻烦要解决,否则后果很严重
  • 我行我素:平衡模式EK,我觉得现在挺好的,没必要改变什么
  • 班门弄斧:自满模式OC,我比别人强多了,改变什么?要改变说不定还不如现在呢

支持程度

  • +5热情拥护
  • +4大力支持
  • +3支持
  • +2感兴趣
  • +1认知相同
  • -1应该不会拒绝
  • -2不感兴趣
  • -3作负面评价
  • -4抗拒你的建议
  • -5坚决抵制你的销售

旗:用以标注我们的差异化优势

  • 客户曾购买我们的产品并比较满意
  • 领先竞争对手
  • 支持度大于+3
  • 反馈模式为G和T

雷:用以标注我们潜在的风险或威胁

  • 我们要解决的不利情况
  • 遗漏的或不确定的重要信息
  • 支持度小于等于-3
  • 客户对销售不利的反馈态度EK和OC
  • 客户方未接触过的关键人
  • 客户方新出现的关键人
  • 可能的组织机构重组
  • 关键人可能发生的职位变化
  • 任何不确定的信息

扪心自问:

  1. 【态度与紧迫度】你所列举的反馈态度,与客户的紧迫度对应吗?客户中有几个T和G能证明你所分析的客户紧迫度?
  2. 【态度预计成交时间】你所分析的反馈态度,与客户预计成交时间对应吗?还有多长时间完成决策,客户中有谁对此积极或着急?
  3. 【支持度与竞争形势】你所分析的竞争形势中,有哪些支持者?支持的人能够证明你的竞争形势吗?你的支持者或反对者真的与竞争形势对应了吗?

第五问:究竟是谁说了算?

在很多销售人员看来,有业务部门的良好关系和有力支持,企管部和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已。业务部门说用谁,他们能反对吗?再说了,万一他们反对,不是有业务部门顶着吗?前面说过,对TB的这种想法是一种忽略,相当于在告诉他“你说了不算”“你只是一个小角色,不能影响局面”,这种想法和做法等于销售人员在给自己树敌,这种忽略是最大的敌人。

在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与度的坐标系内,我们已经画出了四条曲线,分别是UB、TB、EB和特别的TB。当面对这几条曲线时,很多销售人员会为之震惊,原来不同决策影响者在销售的不同阶段有着不同的参与程度和影响力,而这些参与程度和影响力,在不同项目中又惊人地相似!当我们违背这个规律时,就处于被动状态甚至是危险的开始!

这个规律告诉我们,要在不同时期关注不同角色,关注不同决策影响者在不同阶段的参与度和影响力,把握销售的步骤和节奏。否则,即使有一个或几个坚决支持我们的人,仍然难以拿下项目。这个规律告诉我们,在正确的时间面向正确的人做正确的事。一上来就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察,违背了客户的认知形成过程,违背了客户选型过程。一上来就和低位的董事长EB谈太多的细节,希望直接“斩首”,可能一些小项目可行,但在复杂大项目中往往难以奏效。当UB想探讨需求时,我们对EB进行公关往往适得其反。

这个规律告诉我们,必须在不同阶段关注不同决策影响者。比如,项目初期重点关注UB的需求和期望,能使UB满意或赢得他们的支持。中期重点关注TB的选型标准和他们的认知想法,尽可能别让TB对我们说“不”。后期关注EB决策所需要的支撑和决策过程,关注影响决策的陌生面孔,这样才能有效满足更多人的需求、赢得更多人的支持,从而赢得订单。

这个规律告诉我们,不同阶段关注不同的“说了算”的人,不同阶段也要照顾低位运行的“潜伏者”,不要因为忽略任何角色而给自己树敌。让支持者做应该做和可以做的事,甚至可以在一些复杂项目中利用这个规律提前布局,以赢得最后时刻的那“关键一拍”!

影响力由什么决定

销售的对象是一个组织,在这种组织里,人与人之间必然会有各种显性或隐性的关联,这种关联就是他们在冰山下对个人权力和利益的诉求。若我们的产品、服务给企业流程和运营带来变化,这种变化将改变组织中的既定关系和利益格局,一部分人势必感到不安或焦虑。当人们面对未知变化时,本能反应是抗拒变化的到来。在这种情形下,决策影响因素会变得异常复杂,甚至超出角色本身的职责。具备这种意识,具备这种判断能力和把握能力,我们才开始向顶级销售迈进。

特别是在高科技领域,这种产品、服务本身就是对客户现状的变革,实施过程中总有权力、利益的再分配,这种再分配很容易成为某些关键人的机遇或威胁。

我们也曾遇到过这样的情况:客户明确表示“只要他支持你,我就反对你,不管方案怎么样”。说这种话的通常是中层或下层。因为高层很有水平,即使真这样想,也会说:“这件事某某负责,你去找他吧!”“只要他支持,我就反对”,遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人是天敌,彼此之间有着不可调和的矛盾,其中一个人或一拨人把对方任何政见观点都看作对自己的威胁,包括对项目或销售人员的正面评价。

参与度模型

  • 应用选型UB:高位—中位—低(高)位
  • 技术选型TB:中位—高位—低(高)位
  • 最终决策者EB:低位—中位—高位

影响力因素

  • 单一销售目标
  • 专业知识
  • 决策流程
  • 工作内容
  • 优先权
  • 政治斗争

第六问:客户到底想什么?

决策的内在动力源于个人“赢”,或许不仅仅是方案带给组织的业务“结果”。

客户为什么要签单,不是因为我们产品有多好,而是因为客户有“痛”,业务中有需要解决的问题。我们越了解客户的潜在问题,给客户的方案越有价值,客户会越愿意花更多的钱来购买,这就是销售中的“3P”:问题(problem)、产品(product)、价格(price)。客户不愿购买,是因为看不到这个产品、方案带来的价值,也就是说对产品、方案能解决什么问题、怎样解决问题并没有深入的认识。要想让客户购买,就要让客户看到他的问题所在,看到我们的方案和产品能带来什么价值,然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值,供应商由方案获得最大利润,客户和供应商才能双赢。

我才知道和客户说什么他们会感兴趣。以前我上来就介绍产品功能,这相当于强制推销。要从客户的业务出发,发现业务中的问题,然后向客户呈现产品的功能和特点,并特别告诉客户:你用了我的产品会有什么效果。这就是销售中的FAB——功能(features)、特点(advantages)、利益(benefits)。当时我就想,就像卖药,介绍药方没用,不仅要说药的特点、能治什么病、有什么药效,更要了解对方的身体状况,要讲为什么对症。

能清楚算出客户购买后能得到多少回报。这种回报叫经济效益,是有形的、可以量化的。我还学会了如何帮客户科学计算出降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本等的具体回报,量化给客户的价值,让客户觉得更真实可信。这还可以带给客户无形价值,比如提升沟通效率、提高客户满意度、建立良好企业形象、优化竞争优势、提高员工素质等。

行业方案一定要结合行业特点来做,甚至同行业不同企业,经营战略和管理模式不同,方案也会有所不同,干巴巴的数据分析并无法真正打动决策层。

企业为客户提供产品、服务的过程,是社会价值链的增值过程,这个过程融入了管理者的战略思想、组织和流程,融入了计划和结果,融入了矛盾和制衡。企业购买产品方案化,是希望落实管理思想,优化组织和流程,实现效率和效益最大化,帮助企业为客户提供成本更低、质量更高的产品、服务。而我们看到所谓管理中的问题,是这个框架下的“末”,如果不能抓住企业管理者的“本”,将无法有效打动高层领导。

我们对同行企业名单做了收集整理,将其按多个维度进行分类,确定了行业推进策略、销售节奏、产品方案策略、竞争策略等,开始规模销售。销售过程比较类似,即先拜访客户中层,再请中层引荐高层。和高层见面的理由很简单:“你们旁边谁家上了信息化系统,是我们给他们上的。您想不想了解一下他们做了什么?

只要约到总经理,我们就抛出那些源于客户、充满真实故事、让他们感觉自己浑身血淋淋的行业管理难题,还有那套灵丹妙药般的解决方案——这是客户最关心的。我们在实施服务的过程中抓到了很多具体“证据”,分析更真实生动、方案更适应实际业务,让每天都在为公司的管理难题挠头的客户听了如饮甘露。

紧接着,我们利用高层的表态,联合中层共同把项目顺利向前推进。因为都是同行,方案都类似,甚至客户会说:“他们上了什么,我们照样上就行了。”谈价格也就轻松许多。我们只需把签过的合同给这家客户一看:“大家都是朋友,价格都很透明。给你高了,我对不起你;给你低了,我没办法和人家交代。就按这个金额签吧!”

销售高手都知道,调研绝非仅仅了解客户需求那么简单。销售人员除了在调研中接触更广泛的使用者,了解企业特点并抓住客户最关心的问题,还要考虑如何给被调研的潜在使用者留下最专业的印象,赢得他们的支持,这样就能创造一种舆论甚至“群众呼声”,继而在关键时刻为决策者提供有效依据和良好氛围。

在销售菜鸟时代,让我们找到方法的是顾问式销售和基础销售技巧。割麦子般的销售,是按顾问式销售和解决方案销售在同行业的复制,加之有效的行业推进策略,即行业销售。在行业销售中,销售人员凭借着专业知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。

面对复杂销售,面对客户内部多个决策者之间的恩恩怨怨,面对突如其来的变化,我们发现,仅仅凭借着良好的方案优势,还是没办法赢下那些大单。复杂项目更像是在碰运气,甚至在赌博。

决策者EB关心的是“这笔采购能得到什么回报”,关心企业发展方向和战略,关心如何让企业更健康地成长、如何增加销售额、如何提高生产效率和生产力、如何用更低的成本运营企业、如何获得更大收益、如何让企业保持健康平稳的现金流等。如果我们的方案或服务能给他们带来这样的价值,决策者EB就有理由选择我们。

使用者UB往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”,关心方案或服务能否帮他们从繁杂的工作中解脱出来,从而提高工作效率和绩效,更便捷轻松地完成工作。有时候UB也关心产品或方案是否稳定可靠,遇到问题时供应商能不能提供及时出色的服务保障。他们也会考虑这样的方案或服务是否易于学习和使用

技术选型者TB关心方案或服务是否满足技术和标准、是否规范、是不是最佳选择,成交价格是否在预算之内,交易条款和条件是否对企业有利,方案或服务能不能及时交付并保障使用、是否符合他们关心的条款。

个人利益和个人价值来源于个人决策动机,基于对自身处境的感受,基于对某种变化的愿景和期望。我们把这种个人利益和个人价值叫作个人的“赢”,即“win”。

做销售也是如此。当我们照顾到客户内心的感受时,会赢得对方的好感和认同。销售人员如果总是以实现销售为目的,或者把为客户带来的组织价值视为客户必须选择的理由,忽略甚至伤害客户的个人利益,得到的往往是反对或抵抗;即使通过使用技巧签下单子,对某些人的伤害也会让销售人员在后续服务中付出更大代价

如果无法找到客户业务上真正的“痛”,无法找到关键人的“赢”,就很难与客户达成共识、赢得客户信任和支持。如果不了解方案能给企业带来什么业务结果,不知道每个人的“赢”在哪里,就无法判断我们带给谁什么“赢”或损害了谁的什么“赢”。

我们有时候问“你有什么需求?”“你想解决哪些问题?”“你想实现什么目标?”这类问题的目的是获取信息,有可能获得面向企业价值的业务信息,而无法获知个人态度。所以,除了问这些关于“客观现实”的问题外,要找机会问一些“态度”类问题,比如:“对于这个方案你有什么看法?”“这些需求中你最关注哪个?是什么原因让你如此关注?”

和西方人做销售的方式、思路不同,在本土做销售,要小心提防那些只谈业务、不愿意涉及个人想法的人。只有谈及个人想法,才是互信的开始。

沟通时聊一些对方感兴趣的话题,这样就可以感受到他的倾向。比如,一个喜欢摄影的客户和一个喜欢读历史的客户,他们的倾向可能有所不同。看到客户开的车或谈论起车时,通过客户对不同汽车品牌的反馈也可以看出他的倾向——实用、张扬、品位,还是其他。

走进客户办公室,可以根据桌椅大小、摆放位置、朝向等判断一个人对权力和生活的态度。从布置来看,挂着名人字画和摆满奖杯、奖章可能有所不同。通过这些,可以推测成就感是不是客户最期望的。如果办公桌上摆着客户参加各种会议的照片及与名人的合影,或者摆放着多张孩子的照片,我们就会考虑用社会成就还是用家庭亲情切入更合适。如果客户的时间安排井井有条并很准时,他可能更注重精准和效率。衣着、手机、水杯、堆放书籍和文件的方式,都能帮我们判断个人价值倾向。当然,这些要经过验证才能作为依据。

《冰鉴》是晚清中兴之臣曾国藩著述的一部相人识人的书,从神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色七个方面来初步判断人的性格和命运。

恶性竞争时,销售人员经常给出大幅优惠甚至以低于成本价成交。当时,销售人员按超低价签下这笔单子,就是希望以后有合作机会再弥补回来。他如此费劲为客户争取低价,客户应该感谢他才对,客户反而觉得那种优惠理所当然;而现在报出正常的价格,反倒认为在敲诈、报复,这时客户往往会“捍卫自己的尊严”。

结果是方案给客户组织带来的影响●方案对业务产生影响●可数的,可测量的,可量化的●公司层面的,通常影响多人●源于业务需求“赢”是客户个人利益的实现●方案对个人利益的影响●无形、不可测量、不可量化●个人层面的,只是个人感受●面向个人动机

扪心自问:

  1. 【组织结果与方案】你所分析的组织结果,与单一销售目标中的解决方案对应吗?是解决方案可以解决和实现的结果吗?
  2. 【组织结果与阶段】你所分析的组织结果,与当前的阶段吻合吗?这个阶段有这样的结果状态,你觉得合理吗?
  3. 【组织结果与角色】你所分析的组织结果,真的是这个岗位、这个人相关的工作内容和绩效目标吗?与他的部门、岗位、职责相关吗?
  4. 【组织结果与反馈】你所分析的组织结果,能够清晰表述出客户的现状和期望吗?客户这样的现状和期望,与这个人的反馈模式一致吗?
  5. 【个人“赢”与角色】你所分析的个人“赢”,与个人的岗位、职责相关吗?与他的职位变动历史和现状、与他人的周边关系对应吗?与他的年龄、性格吻合吗?
  6. 【个人“赢”与支持度】你分析的个人“赢”,与他对你的支持度对应吗?如果他支持你,你还不知道个人“赢”吗?如果他中立或消极,你真的知道个人“赢”吗?

布局

第七问:如何应对关键人?

很少有谁天生反对谁。如果对方真的想存心祸害谁,那一定是有什么原因。

如何才能让阻拦者知道我们能帮他赢得老板的信任呢?这就是我们要做的事,比如如何体现专业水平、如何展现丰富经验、如何让客户感觉我们真的在为他们着想,等等。只有让阻拦者看到这些并赢得他的信任之后,才能让他相信把我们引荐给高层对他是有帮助的,引荐成功他就能赢得老板的信任。

我们很多时候真的没想好为什么要见高层、希望达到什么具体目标,而更多地认为这个阶段有必要见高层,为了见而见,以为见了高层就有戏。还有的销售人员说见这位高层是想“让他支持我”,甚至是因为竞争对手见过了,自己也要见一见,否则就要吃亏。如果没有一个合适的理由,见面不知道说什么,也不知道要达到什么目标,那为什么还要见面呢?

有效的约见理由也能说明我们是有备而来,是用心的,这比其他“表示重视”的做法更直接、更实在,因为我们关心的是客户内心真正的需求,这次即将到来的会面是在帮助客户解决他的问题、实现他的目标。

我们必须向客户清晰传达有效约见和会面对客户所起的积极作用。很多销售人员习惯电话预约,告诉客户“我明天上午九点钟去见你”。但俗话说好记性不如烂笔头,这种口头信息传达是否清晰准确、是否容易被遗忘呢?很多销售人员习惯于拜访前通过邮件、传真甚至短信和客户确认,将拜访会谈的主要内容、时间、参与人员等进一步明确。后者既正式又专业,还体现了对客户的重视,客户也会重视起来。我国传统文化讲究内敛和中庸,很多话只可意会不可言传,要表达出来但又不能讲得太透,这是高级销售的另一项修炼。

TB知道自己的成功与项目的成功息息相关,自己个人的“赢”建立在公司良好的“业务结果”之上。大多数TB尽职尽责,精心为企业筛选、评比、推荐,希望借助选择一家优秀的供应商,出色完成自己的本职工作,使自己得到能力上的提升。正如很多客户的信息主管精心选型,在实施过程中呕心沥血,事成之后不仅成为中层甚至高层,有的还在信息化领域有了一定的知名度。这正是因为TB在选型过程中,看到了选对供应商对公司和个人的价值。所以,除了极个别损公利己的人,大多数TB是不会拿选型开玩笑的。

我们作为TB希望与他交流,而这位讲师不仅不了解我们的真实需求,反而像在给学员上课,甚至像在教小学生,让我们感觉极其不爽。那次交流之后,我们就把这家机构排除在外了,因为他们作为一家营销培训机构,居然不知道如何提问、倾听客户真实需求,如何反馈客户饧�,还以“我是老大、我专业”的心态自居。和这样的营销培训机构合作,我们很担心后续课程的质量,他们能为我们训练出优秀的销售人员吗?

我们要提醒自己几个问题:这个Coach在企业内是不是看得足够高?他知道决策者在想什么吗?不知道的话,他怎么给我们提出建议、对我们的策略进行评估?他给我们透露的信息,是不是从其他渠道也能获得,甚至有些信息是众人皆知的?他提供的信息和报价,会不会是竞争对手在给我们挖坑呢

朋友的话让我有些担心,我问:“我们和这个部长有多深的交情?他有没有接触其他公司?”朋友说:“我们就是正面交流,他也是执行领导安排的任务。据我了解,他好像没接触过哪家公司。”接着,我又问了一个让朋友冒冷汗的问题:“假如,我是说假如,这时候竞争对手通过其他关系进来了,关系更硬,这个部长是支持我们呢,还是支持竞争对手呢?”朋友看着我,没有说话。我从他眼神里读出了一种未知或者说是担忧。我问:“你说,这个部长是支持我们,还是支持这个项目?项目能带给他们600万元预算。而让他获得600万元预算并不只是我们可以,竞争对手也可以。无论谁,只要项目立项获批,他就会获得600万元,是吗?他之所以帮助我们,一是他看到了项目对他的价值,二是领导安排。所以,他也可能不是真的希望我们赢,而是希望这项目能启动起来,谁赢都行,是吗?”朋友若有所思:“哦,有可能他支持的是这项目,而不是我们…

他们可能希望项目启动起来后能得到一笔预算,或项目实施能提升他个人在企业的地位,或显得他在某方面非常专业,具有超前意识从而赢得领导赏识,这都是这个角色个人的“赢”,这种“赢”是客户自己认识的,并不是和我们一起发掘共创形成的。带给他这个“赢”的,不只我们一家,其他供应商也可以。这时候,客户就可能借助我们的力量在企业内部热情地推广,劝我们积极参与。对于这种“内部推广者”,我们要做两件事情:一是关注整个组织对这项目的看法,将企业的业务结果与他的个人“赢”结合起来,使个人“赢”基于组织结果和企业价值;二是将这个角色个人“赢”与我们可以提供的独特优势结合起来,让他清晰知道他的“赢”基于双赢才可以实现,争取把他与我们牢牢绑在一起。

先看如何应对EK。EK的人觉得“现在挺好的,没必要改变什么”,也没什么新的想法和期望。这类人心中没有改变的动机,看不到这件事对自己的价值是什么,所以漠不关心,甚至觉得购买我们的产品、方案是“没事找事”。 对于这类人,我们或者是帮他建立新期望,从而变成G;或者是让他认识到现状正变得越来越差,从而转变成T。

有时候,我们去拜访客户,会事先准备好要提问的问题,和客户一起认识到差距所在。行业内以顾问式销售技巧和SPIN技巧居多,其核心就是帮助客户发现存在的问题,找到不足。比如SPIN技巧,S是situation,即了解客户现状;P是problem,即和客户一起认识现状中可能存在的不足;I是implication,即让客户联想到由此产生的严重后果并探寻各种改善的可能;N是need-payoff,即让客户认识到这些问题解决后的价值,以及需要采取的行动。有位老师解释SPIN就是在客户完好的皮肤上切开一个小口,然后把这个小伤口放大,再在这个伤口上撒些盐,让客户感觉更痛苦。当然,这位老师说得有些偏激。

我们认为,大多数客户内心是有认知和动机的,俗话说“谁哪儿痛谁知道”,没必要在客户伤口上撒盐,让客户感觉更痛,从而把自己的产品卖个大价钱。我们应该通过探索,了解客户内心的真正想法,和客户一起寻找解决问题的方法。无论用哪种沟通、拜访技巧,我们都是在和客户一起认知差距并寻找解决之道。

把人从盲目自负状态强行拉回现实非常困难。对于OC型客户,除了不能打击他们、要满足他们释放的需求之外,最佳的策略或许是等待——保持低姿态,保持耐心,等待现实的到来。现实到来后,OC型客户自己会清醒过来。我们还有更多重要和紧急的事要去做,应该把时间和精力重点投放在有效果和能产出的地方。当然,等待过程中更应保持信息通畅,一旦客户不可避免地陷入困境时,要确保我们可以及时出现。

  • 最终决策者EB
    • 不知道他是谁时直接探问,请教Coach,推测并且验证
    • 被阻拦时做能帮阻拦者赢得老板信任的事,赢得阻拦者的信任
    • 见高层时多做功课,提供“有用的信息”,准备“简报”
    • 每次接触都要有“正当的理由”
  • 应用选型者UB
    • 产品、方案的价值只有在使用者应用之后才为企业带来价值
    • 忽略使用者的需求和想法是一种短期的销售方式
    • 如果他的想法或需求被重视,他很容易成为我们的支持者
  • 技术选型者TB
    • 他将决策者的委托、局部说“不”的权限视为决策权
    • 他会因未受到尊重而阻碍或否决提议
    • 不能无视他的存在,必须尊重他,否则就有阻力
    • 不要企图让我们的顾问“说服”他,那是“对车”
  • 销售顾问Coach
    • 能帮我们核实消息的真实性和完整性,能提供独特且有用的信息
    • 帮我们评估关键人的影响力和对我们建议的反馈
    • 尽量不要让Coach过多出面
    • 不要将Coach与朋友、信息提供者、客户内部推广者等混淆
  • 漠然消极的角色EK
    • 共同确立新的期望,让其看到更美好的蓝图
    • 与其共同感受糟糕的现状而主动采取行动
  • 自满的角色OC
    • 以柔和间接方式交流,满足他“自满”的释放需要
    • 有时,耐心等待是首选策略,把更多的时间和精力投给G和T●“破釜沉舟”要看对象

第八问:如何有效用资源?

我感觉不太妙,接着问:“这次要讲什么方案?”对方说:“就是我们的行业全面解决方案。”我问:“那客户具体需求是什么?他们更关注什么?”对方说:“他们很关注我们有没有这行业的经验。”我又问他:“你觉得客户会买什么?”对方说:“如果你讲得好,客户就全买。”这回答让我无语。如果客户最后没买呢,是不是因为我没讲好?如果你是我,你会去吗?再说,去了讲什么?客户关注什么?虽然通过给客户讲解行业几大问题拿到订单的做法屡试不爽,但客户是不是真的关心方案和价值呢?这个项目究竟到了什么阶段?董事长是什么态度?都有哪些人参与?他们都是什么态度?一切无从知晓。最后,我的回复是:“最近太忙,实在挤不出时间。”后来,听说这位总经理跟别人讲:“那家伙太牛了,请他支持都不来。”与其让他说“那家伙来了,没起什么好作用”,还不如让他这么说。

很多高层、专家、顾问都有自己的风格和方法,并不是所有情况下使用同样的资源都有效。作为操盘者,销售人员应该因势利导,知道用什么资源应对什么客户、解决什么问题。比如一个G型客户,他期望能变得越来越好,希望获得有价值的建议。这时候,申请行业经验丰富、理论基础扎实的人助阵可能比较合适。对于T型客户,他面临明确具体的问题,专家要能聚焦客户问题,对具体问题提供有针对性的解决方案。对于EK型客户,他并没什么新期望,现状也不是很差,需要专家有比较强的探索引导能力,帮助他建立新期望或发掘现实中的潜在问题。对于OC型客户,专家要以低姿态与之交流,满足客户释放自满的需求并能有效提出问题、引导客户正视现实,而不是以专业知识或经验强行给客户泼冷水。所以,专家和销售人员的沟通与互信是申请运用资源的基础。申请的资源重视客户实际情况,重视销售人员的意见,重视自己应该承担的具体任务,这样才能达到预定目标。

资源运用策略

  • 资源的运用有明确的目标
  • 针对具体的要解决的问题
  • 熟悉资源在组织中的分布情况
  • 销售人员应该建立并维护自己的资源池
  • 资源不求最好而重在适用性
  • 资源对客户态度的知会与重视
  • 销售人员与资源的沟通和互信
  • 关注资源的“赢”

第九问:面对竞争怎么办?

各家公司的产品、服务越来越趋同,很少有哪家公司的产品或服务是独一无二的,单纯以技术优势和产品特性赢单越来越难。以前我们或许是领域专家,引导客户就能签单;现在不同了,互联网时代客户越来越专业,拥有的信息越来越多,同业厂商和我们的差异越来越小。销售人员每天都在日益激烈的竞争中艰难前行。

复杂销售的过程是和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程,就好像一个男孩追求一个女孩、两人将要组建家庭过日子一样。追这女孩的可能不止有一个男孩。这几个男孩之间就形成了竞争关系。如果某个男孩在女孩面前恶意攻击对手,女孩可能会厌恶这种做法。女孩心目中的老公形象是什么样的以及男孩们是不是了解并符合这个标准,才是决定他们能否成功的重要因素。

复杂销售涉及客户内部多人决策,这些人的意见有时候很难统一。对手即使做得再好也很难赢得所有人支持,那些被忽略或被压抑的人中很可能就有我们的潜在支持者。这个项目中,我们恰恰就在竞争对手最有优势的财务底层使用者中找到了机会。当竞争对手占尽优势时,不能用报低价搅局等“毁灭法”来破坏项目,那样做的结果可能就是,在客户看来我们是一家极不负责任的供应商,我们会永远失去和这个客户合作的机会。我们能做的,依然是想尽办法帮助客户。

如果不以低价参与竞争,当客户把预算和报价看得很重要时,就增加了销售胜出的难度。宁可承担丢单风险也不愿意改变产品服务内容,更不愿意欺骗客户,坚持原则不降价,这需要具有非凡的魄力和信心。

如果你报价比较高,大幅降价会让客户感觉报价水分太大,反而心里没底,要么怀疑你之前承诺的内容或质量是不是能保障、会不会偷工减料或偷梁换柱,要么感觉你不实在,他会想“你想干嘛?”之前的报价是不是想“蒙我一把”?蒙住你就赚了,蒙不住你再降价确保单子不丢?客户是感性的,这些会让客户产生情绪,从而影响销售的成功。我们报价高,要让客户看到我们的不同之处,要物有所值。如果必须降价,则要提前设计好让步策略,有舍必有得,做好“舍得”交换策略,以适当的理由进行适当让步。当然,这个价格应该是合理的,而不是敲诈客户。

如果客户过于强调价格因素而忽略了成本,那么很可能是客户还没清楚认识到这项工作的复杂程度,可能我们还没有了解清楚客户的动机和需求,没有共同找到解决问题的方式方法,没有就愿景和效果达成共识。这时候,轻易降价以求成交,对后续交付和客户满意度来讲都是极大挑战,甚至会导致双方合作的失败。

我们的选择是“停下来”,在没有任何优势、四面全是“雷”的时候让进程停下来,争取更多了解和深入接触的机会,用时间换取空间。如果没有充分了解,就不要去投标,否则就会进入雷区,处处是未知。如果不去,应该礼貌回复,让客户感觉到被尊重。如果我们弃而不理,客户会怎么看呢?或许我们会丧失一个未来的合作机会。人类需要被认可和尊重。当能够尊重客户、尊重不相识的人,甚至尊重竞争对手时,我们将会赢得订单以外的更多东西。

竞争对手根基稳固

  • 在客户机构里与更多的人接触
  • 不要窃取生意,而是帮助客户我们的地位稳固
  • 随时关注变化
  • 警惕变化带来的影响我们的价格很高
  • 让价值与价格对等
  • 大幅杀价是无效的

客户邀请你参与竞标

  • 没有充分了解,就不要去投标
  • 如果不去,礼貌地回复,让客户感觉到被尊重

回归本质

探寻销售的规律

只有想明白“为什么”的人,才能解决一切“怎样”的问题。

销售门槛不高,人人都可以做,但想要做一个成功的销售人员很难。成功销售的定义很多,比如完成公司业绩、挣到大把的钱、轻松自由、潇洒自在等,但这都是冰山一角。从知识和能力结构来看,自我管理、专业知识、有效的技能技巧、周详的分析策划、客户经营规划等能力是销售高手的必备素质。

第一,自我管理。销售是一种人与人打交道、高手之间博弈的艺术,考验着一个人的综合能力。复杂销售处处充满了挑战,往往因一招不慎招致满盘皆输。销售人员失败多于成功,深夜默默舔愈自己的伤口后,第二天早晨又要满怀激情地投入下一场战斗。

成功的销售人员应该能自我调整心态,始终积极向上但不盲目乐观。项目赢了,分析成功之处,能看到别人的贡献和价值;项目丢了,能总结经验、吸取教训,下次不在同一个地方摔倒。能把事情看开看透的销售人员面对困难才能应付自如。沟通是销售人员的基本能力。沟通不是口若悬河、喋喋不休,而是有效提问和倾听,站在客户角度关注对方的想法和感受。我们应该知道如何有效利用自己的时间,如何在有限时间里做最有价值、最有效果的事。所以,销售人员应该具备时间管理能力。很多行业发展日新月异,特别是移动互联网、先进制造行业,包括当前很多传统企业的转型,无论是销售所需的知识技能,还是服务客户的模式,无时无刻不在发生着巨大变化。变是世界唯一的不变。能否适应各种突如其来的变化,是决定一名销售人员能否生存下来、持续成为高手的关键。

第二,有用的知识。销售人员应该具备专业知识。专业知识包括行业知识、客户业务知识、客户应用场景知识、产品知识及公司相关知识。这些知识是与客户沟通和相互理解的基础。销售人员只有掌握了这些知识,才能听懂客户的话、理解客户的处境、体会客户的感受,才能将产品与客户诉求结合起来,才能将独特优势变成客户价值。我们应该具备为客户提供咨询和方案的能力。基于客户企业及业务特点,销售人员要能够有效把握客户需求,结合客户需求和所掌握的专业知识,为客户提供专业咨询建议和解决方案。很多专业知识正是在销售人员的调研分析和方案制作过程中逐渐完善的。销售人员应该是杂家。除了专业知识,很多成功的销售人员在某些领域有着较深的研究,如历史、地理、文学、体育、经济等。这不仅能陶冶自己的情操,提升个人修养,还能在需要时找到客户感兴趣的话题,拉近与客户的距离。所以,很多销售人员有阅读的习惯,每天晚上不看书就无法入睡。

第三,有效的销售技巧。有效的技巧是销售人员理应掌握的基本功。即使有再好的销售机会,制定了再好的策略,销售人员也都要与客户面对面来完成销售,具备一定的技巧是推进销售进程的关键。在有效的销售技巧中,专业沟通技巧是关键。沟通的本质是能“问明白、听明白、想明白、说明白、做明白”。基于沟通技巧,销售人员才能掌握建立和维护客户关系、调研和方案呈现、客户疑虑排除、商务谈判与成交等一系列技能技巧。

第四,周详的分析策划能力。周详的分析策划能力也就是“形势分析与策略制定”能力。根据当前形势、客户内部结构、每个人的态度和反馈制定有效策略,是销售高手的核心能力。形势分析和策略制定需要能有效收集各种有用的信息,将这些信息按严谨、合理的思维逻辑进行分析,进行战略性的思考与部署,制定有效的策略,形成有效的行动计划,并能协调适当的资源完成这项计划。销售人员是战役的指挥官,运筹帷幄之中,决胜于千里之外。