黑天鹅不常有，而灰犀牛常有。面对大概率且影响巨大的潜在危机，是能够用一些具体的方法来进行预测、防备、应对及善后的。本书通过实例分析的方式，提供了这些方法供大家参考。

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• 2022.03.05：开始阅读
• 2022.03.07：完成初稿

读后感

很多人都在面对迫在眉睫且是可以预见的危机时经常视而不见，这是人类本身的弱点吗？这个问题我也经常会问自己。这本书给了我很多的启发，蓦然回首，其实很多的建议我们的老祖宗早已告诉我们：广开言路、从谏如流、以史为鉴。最重要的：一定要做点什么，不能坐以待毙。

不过有一点是需要注意的，任何预防措施都是需要成本的，所以要尽可能多收集数据，不能从一个极端走到另一个极端中。另外这本书和很多美式思维的书籍一样，并没有给出太多具体的行动指南，更加靠个人的悟性了。

读书笔记

序言

• 所有灾难的发生，不是地以为内发生之前的征兆过于隐蔽，而是因为我们的疏忽大意和应对措施不力。这些事前征兆早就明白无误地呈现在绝大数人的面前，但他们不仅视而不见，而且不愿适时采取应对措施加以防范。
• 很多时候，经历一次沉重的打击才能让我们清醒，让我们警惕灾难的发生，以最小的痛苦和代价去防患于未然。
• 我们往往会明知危险的存在，却积习难改；而且，灾难发生后，我们也不能采取有效行动，防止下一次灾难的发生。

遭遇灰犀牛

• 事故最终之所以会发生，就是因为我们不愿意知道答案。我们害怕知道单后，就不得不去处理各种麻烦棘手的问题，更害怕事情不能像我们期待的那样往好的方向发展。面对将要发生的事情，我们总是过于乐观，无视十拿九稳的事情也可能出错的事实。
• 很多认知偏差会阻碍我们保护自己的最大利益
• 一头灰犀牛就是指概率极大、冲击力极强的风险，一个我们应该意识到的风险
• 错误的思想动机和对个人利益的误判会极大地主张我们抗拒行动的自然天性
• 未雨绸缪远胜亡羊补牢
• 金融体制的设置助长了一种行为的滋生：在局面一片大好时骄傲自满，在极端局面面前退宿推诿责任
• 如果仅仅以失败的案例为基础来制定决策，其结果将是灾难性的。同样需要关注成功的案例
• 第一阶段：否认。“否认”情绪是许多灾难之前和之后一种最普遍的现象
• 第二阶段：混日子/得过且过
• 第三阶段：判断性。对灰犀牛性质的危险做了一些回应，但这些回应是判断性的行为，最终演变成什么是正确防御的争吵
• 第四阶段：惊恐
• 第五阶段：行动阶段或崩溃阶段
• 在灾难到来之前，建立一个行动框架，即成人灾难存在、合理安排应急步骤和确立最终解决危机的具体方法

抵触和否认情绪

• 当我们听到一些我们不想听到的事情，我们会采取充耳不闻的态度
• 当我们常规认知外的新观点出现时，我们的情绪会变得非常复杂
• 人类更易于高估积极事件的可能性，而低估消极事件的可能性
• 狭隘的群体有种强烈的倾向，对其期待视域之外的任何危机信号都视而不见
• 源头效应：我们处理信息的方式取决于这些信息的来源，我们倾向于更重视专家的意见
• 不要害怕犯错误，大多数的预测都是错的
• 控制自己的热情。如果你发现自己看待问题总是很乐观，那么你就需要做些调整
• 预测是件复杂的事。我们同预测之间的关系很复杂，它会阻止我们发现高概率的事件
• 挖掘群众智慧。聚拢分散独立的预测信息，能帮我们看到更加真实准确的现实图景
• 坚持学习。熟能生巧，实践出真知；认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测

否认：为什么看不到犀牛群

• 组织机构最应该做的事情就是要校正信号探测机制，发现正常信号和预示潜在危险情况的信号之间的区别，确保这些危险信号能传达到相关人士那里，以及那些有能力改变结局的人那里
• 美联储的明显弱点之一就在于它的决策结构不合理：决策者是由一群极为相似的人构成的
• 当积极鼓励团队成员公开表达他们的不同观点时，他们不仅会分享更多信息，而且会更加系统地思考，从一个更加平衡而不是偏激的角度看待问题
• 到新的领域寻找危险信号。新的技术和信息资源能给我们提供新的预判能力
• 战胜群体思维。形成一个愿意接受危险预警信号的文化氛围
• 防范故意否认抵触危险的行为

得过且过：为什么不躲避

• 非理性化的动机在美国的金融体制和政治体制中早已根深蒂固，造成这两个体制一直以来只着眼于短期的利益和选举，以牺牲长远利益为代价，去鼓励人们得过且过
• 在美国的政治体制中，只有最激进的和最两极化的事情才会得到很大的重视，而这些事情本来是不应该得到这样的重视的
• 培养塑造成功扭转危局的能力，是一个十分重要的策略，能帮我们走出得过且过阶段
• 得过且过是要付出昂贵代价的
• 选择正确的时间节点
• 变革奖惩机制
• 公平地分担成本
• 正确地计算成本、盈余和投资
• 有时候拖延是唯一可以选择的方式

诊断：方案是对是错

• 充分认识你面签的灰犀牛式危机
• 正确定义危机的类型
• 信息可以产生强大的变革动力
• 不要因为以往的成功而骄傲自负
• 你不会总是一次就能找到解决问题的方法。每一次错误都是通往正确答案的必要过程。有时候，那个当时看起来是个错误的举动，可能其实正是通往成功的必经之路

恐慌：灾难迫近时的决策

• 慌乱的群体行为会把我们直接推上死路。恐慌情绪会放大最初的小问题，并且把它升级成灾难。这种情绪会让我们退回抵触阶段，把抵触彻底变成仇视和攻击，妨碍我们解决问题
• 建立数据完整的检测体系，防止非理性行为
• 向流行病学、飓风、龙卷风和海啸的防御体制学习：预设机制；建立灾难应对步骤；自动运行机制

行动：顿悟之时

• 到了你开始行动的那一刻，可能就已经来不及了
• 测量。记录问题的程度级别，能让我们更好地找到应对的准确办法
• 分而治之
• 把危机定义成机遇
• 总是要有一些戏剧性事件才能促使人们行动

灾后：危机也是机遇

• 准确定位自己的应对措施。衡量成本、利润和可能的意想不到的后果。从全局的角度考量各种选择方案。不要反应过度，也不要无动于衷，同时要注意按照需要调整行动方案。谨防出现不良动机 —— “道德风险” —— 人为降低高危行为的成本
• 危机不可浪费。惰性和政治性权宜之计常常是行动的最大障碍。要善于利用危机带来的压力，打破这个障碍
• 防止为下一次危险埋下隐患。有的是，躲避眼前危机的唯一办法会为未来埋下隐患。一旦危机过去，就要重新评估局面，重新制定策略
• 弹性思维。有时候，我们无法避免灾难的打击。因此，灾后恢复能力就显得异常重要
• 灾后是建立防御未来危机体系的最佳时机。但是很多时候，仅有天时是不行的，还需要地理、人和

当危险远在天边：做远期计划

• 新的视角和新的词汇能够帮助我们描绘未来图景
• 找到长远目标的价值
• 运用“高效”战略和长期思维来节省资金，释放资源，创造机会，而不仅仅是过度攫取。实现短期和长期目标的平衡，优先处理重要事件，而不是紧急事件

结论：如何避险

• 承认危机的存在
• 定义灰犀牛式危机事件的性质。找到一个情感共鸣，让危机事件更加生动鲜明，就能吸引人们的注意。
• 不要静止不动。如果没有能力做出重大变革，那么就应该想想还有哪些可行的小一点的举措
• 不要浪费危机。
• 站在顺风处。最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动
• 成为发现灰犀牛式危机的人，成为控制灰犀牛式危机的人

以下是能控制犀牛式危机的人：那些愿意通大多数人背道而驰，愿意推翻错误的体制，愿意激励他人一同行动的人。