【只有偏执狂才能生存】特种经理人的培训手册

不要抱怨事情本身,它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。


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  • 2022.07.14:完成初稿

读后感

从 CEO 写的书里学习,是一个很有意思的过程,但其实需要更加了解整个处理器产业的发展历程,才能更好读懂这本书。

读书笔记

我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后,我才意识到形势变了,我们需要适应新环境。如果我们改变方向,就能保住这一众人皆知的品牌,保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改,坚持老路,我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会,还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。

这次的教训就是,我们所有的人,都必须亲自去接触变化的风向。我们要深入我们的客户,不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员,鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见,比如记者,还有金融界的人物。把地位颠倒一下,反过来问他们一些我们最关心的问题,比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。

首先,当战略转折点席卷某一产业时,原有产业结构中的成员越是成功,其身受变革带来的威胁则越大,而其本身则越不愿自我改变以适应变化;其次,新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大,而当该产业结构即将崩溃,所需的代价便会极小,这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。

横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它们拥有自己的规则,在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了规则,公司就有了竞争和成功的机会;摒弃了规则,不论自己的产品质量如何优异,不论计划完成得多么圆满,公司都会举步维艰。

第一,不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进,还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。个人计算机产业史上的失败历历在目,就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动,实质上偏离了行业主流标准。但是PC机的好坏与兼容性又密不可分,因此品质不同的“更好的PC机”就成了技术上的逆喻。

第二,在这个超级竞争的横向世界中,当出现了技术革新或有了其他根本性的变化之时,机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇,最先做出反应的公司,而且是只有最先做出反应的公司,在其他人还在犹豫不决时就率先行动,才算真正拥有机遇,抓住了时间,战胜了竞争对手。在这种产业中,时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反,若是逆新技术潮流而行,不管他们的愿望多么美好,付出的努力多么巨大,都将面临失败,因为他们浪费了宝贵的时间。

第三,依照市场所能承受的限度去定价,依照产品数量去定价,然后拼命地设法降低成本,以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利,此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义,因为作为大规模的投入者,你有能力扩展并从投入中赢利,分摊并收回成本。与之相反,以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场,使你只能掌握特定利润,而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。

由于绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化,我将主要运用迈克尔·波特教授的竞争分析模式构架,来描述一些事例。它们的直接诱因是竞争力量的10倍速变化,技术上的10倍速变化,顾客作用的10倍速变化,供应者和互助企业作用的10倍速变化,以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。10倍速因素到处可见,人们因此会问:每一个战略转折点都表现出10倍速变化吗?每一个10倍速变化都会导致战略转折点吗?我认为,从实际运用上来说,这两个问题的答案都是肯定的。

竞争场上出现一个格外强大的对手就是召唤自己变革的一道命令,想继续沿袭原先的做法已经行不通了。

有什么办法可对付沃尔玛超市呢?走专业化发展道路是个很好的尝试。大量贮存,集中力量于市场的某一部分可以有效地抵消整体规模上的不足,就像“家用品商店”、“办公用品商店”、“玩具反斗城”和其他专卖店一样。也可以从事面向顾客的服务,例如目前“基本用品”商店正在实行全面的计算机管理顾客数据库服务,你也可以重新界定自己的业务范围。也可以提供不寻常的产品服务,比如提供一种环境服务也可赢得顾客的认同。例如一家独立的书店改头换面后变成咖啡屋加书店的形式,就更能与其他拥有沃尔玛式竞争优势的连锁书店一比高下。

为什么这些精明、有创造力的计算机公司管理者们那么难以面对技术变化带来的战略转折点的现实呢?是他们感觉迟钝没有聆听到变化的消息吗?是他们坚信曾给他们带来辉煌业绩的力量能战胜任何新技术变化的结果吗?还是因为面对计算机产业新面貌的直接后果——例如必要的大幅裁员——太痛苦而难以接受吗?我们很难知道真实的原因,但他们的反应都极为平常。我以为所有这些因素都在起作用,但最后一个原因,即拒绝面对痛苦的新现实,是最重要的。

虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历,但它却有助于我们打破僵局,飞跃到一个新高度。

最后一个教训非常重要:在英特尔的业务形势发生变化,管理者四处寻找挽救存储器的灵丹妙药,唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时,是基层员工帮助我们实现了这个战略转变,是他们挽救了公司的生命和财产。

生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里,面对严格的资源系统和大量数字,而我们高层领导则被蒙蔽在过去的胜利之中,对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机、目睹毫不留情的财政赤字时,我们高层领导才能鼓足勇气、告别过去、开始未来。

如果你是一名高层管理人员,不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见,直至你听到某些意见开始重复为止,直至你自己的心里产生了信念为止。

如果你是一名中层管理人员,也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管,等到高层管理人员做了决定,再在喝啤酒的时候发表意见——“我的天,他们怎么这样愚钝?”从现在起你就应该参与。为了公司,为了自己,你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见,在这种关头,没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见,将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准,就是别人是否听到了你的看法,并且听懂了。很明显,辩论中不可能保持所有的观点都居于主流,但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。

决心来自实验。只有一改旧辙,才能柳暗花明。

一个公司如何走过战略转折点,首先取决于一个软性的、有些敏感的问题:管理层怎样从情感上看待危机。

企业经历战略转折点的时候,管理者的感受与个人遭受严重失落之后的各种体验很相似。这很正常,因为战略转折点的初期阶段就是充满失落的阶段——失去了公司在业界的领先地位,失去了公司的身份,失去了对公司命运的掌握,失去了职业的保证——最糟糕的是被迫隶属于胜者而产生失落感。但是,与个人悲痛情绪的发展阶段(否认、发怒、讨价还价、情绪压抑,最后承认、接受)所不同的是,战略转折点中的情感发展阶段是否认、逃避或转移话题,最后接受事实,采取永久性行动。

对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数,也要客观冷静。不要妥协放弃,也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀,那么逃出死亡之谷的概率就不会太大,这无异于自取灭亡。

竞争在追逐着你(这是常事,也正是“疑者生存”的原因),要到达死亡之谷的彼岸,就不能被后面的人赶上。而要做到这一点,就只有专注于某一方向,以最快的速度奔跑。你可能会辩解说,既然被人追逐,就应当左躲右闪,而不该直线前进。我不这么认为:左躲右闪分散了精力,总体投入更大。对焦不清晰,企业的资源和精力就会流于涣散浅薄,就像水面足有一平方英里,水深却只有一英寸一样。

路径选错了,你就会死亡。但是大多数公司的死亡,并不是由于选错路径,而是由于三心二意,在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源,断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

公司目标未定,行进迂回之时,管理层的士气必然低落。管理层的士气一低落,雇员们必然茫然不知所措,因而一事无成。正因为这样,公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向,但一定是最明确、最坚定的方向。

我的意思是选择方向时千万不要两头观望,贻误时机。如果这样做,手下人士必然感到迷惑,不久就将退出。你不仅迷失了方向,还会继续消耗公司的能量。

成功地穿过战略转折点的公司,似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。自下而上的行动是从中层管理者开始的,他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。他们的岗位在外围,因此最早察觉到变化的出现(记住,雪总是在外围先融化),也最早对此做出反应。但是,同样由于他们工作的性质,他们只能在局部范围内做出小的变动。生产计划专家可以改变硅片的分配,但却无法左右市场策略。他们的行动,必须和来自高层领导的行动在半途相遇。高层管理者虽然不易触及风向,但他们一旦决定转至新方向,便可以改变整个企业的战略。

如果这些行动以动态的面目出现,如果高层管理者既能让混乱统治一切又能反过来于乱中求治,上述的对立统一将产生极佳的效果。高层管理者稍稍放松控制时,就会有自下而上的行动出现。他们做各种实验,采取各种产品策略,使公司同时朝多个方向前进,混乱随之统治一切。这种富有创造力的混乱局面上台之后,公司日后的前进方向逐渐明朗起来,这时候,乱中求治就是高层管理者的责任了。在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动,是经历战略转型的最佳途径。

动态对立统一必不可少。带领公司走出死亡之谷的智慧,并不只是高层管理者脑子里盘算的具体事件。如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯,那么他们的思想必定拘泥于过去。如果他们来自公司外部,那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而,导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践,但是他们的经验和见解只局限于小范围内,缺乏统领整个公司的雄才大略。

我一直都认为,每个人,无论他是职员还是个体户,都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意,你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样,你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者,你所做的事情还有其他的方式,要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害,让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。

在公司里,助人为乐的“卡桑德拉”是那些身处前沿的员工们,他们能够率先感受到潜在的变化,并且把战略转折点的最初消息带给首席执行官。在职业转折点中,“卡桑德拉”可能是关心你的朋友或者家人,他们身处不同的行业或者竞争环境之中,能够推测出你还没有感觉到的变革之风。也许他们已经受到针对你的变革波浪的冲击,也许他们已经在自己的行业内经历了职业转折点,即使他们的行业和你不同,也可以给你传授一些经验教训。

在试验时,要避免随意行动。不要盲目采取措施,不要仅仅是为了朝着同你正在做的事情的不同方向前进。通过对发生在你身上的变革的性质的理解来引导自己。这样一来,这种试验就会推动着你朝着一个方向前进,帮你解决那些变革带来的问题。寻找一些东西,可以让你利用自己的知识或者技能,从而更好地免受你所发现的变革波浪的影响(最好是找一份可以首先利用变革的工作。随波逐流胜于奋起抗争)。

有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷:清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识:明白你的职业生涯将是什么样的,同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心,出现在职位的另一方面,符合你已经确定的标准。

经历职业转折点并不是一个轻松的过程,也并非一帆风顺、毫无危险。这需要你充分利用所有的资源、理解你所希望成为的新世界,并具有掌控职业的决心、调整技能以适应新世界的能力,以及应对变革的恐惧和焦虑的坚决。

这有点像移民到一个新的国家。你打好包,离开了一个熟悉的环境,这里的语言、文化和人你都耳熟能详,无论好的、坏的,你都能够预测到。你来到一个新的地方,面对着新的习惯、语言以及新的危险和不确定性。

在这种时候,回顾过去就很有诱惑力,但是产生的不良后果也是非常可怕的。不要抱怨事情本身,它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有,而新世界则为你提供了一个灿烂的未来,值得你为之冒险。