焦虑是你对事件的反应，而非事件本身。

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• 2022.08.02：整理并完成初稿

读后感

坏事时常发生；痛苦可以选择。Shit happens;misery is optional.

读书笔记

焦虑是对事件的反应，而非事件本身。压力+纠结=焦虑。韧性不是从焦虑中恢复的能力，但它能帮你找到焦虑的原因，让你客观理性地做出选择。

压力+纠结=焦虑。Pressure+rumination=stress.

改变的过程很简单，只有四个步骤。

• 第一步，唤醒。
• 第二步，专注。
• 第三步，超然。
• 第四步，释放

焦虑是你对事件的反应，而非事件本身。事件不是人感觉焦虑的原因，人自身被外部事件诱发的应对方式才是最根本的原因，这一点很重要。至此，你可能已经理解，应对事件的方式是一种可以控制和改变的习惯。

压抑情绪会导致纠结。Inhibiting your feelings contributes to the impact of rumination.

坏事时常发生；痛苦可以选择。Shit happens;misery is optional.

韧性思维是个体把逐渐出现的情况看作正在进行中的变化看待，而不掺入任何负面的主观判断。具有韧性技能不是让自己努力撑着、保持头在水面之上，而是要认识到根本没有什么洪水要淹没自己。

韧性可以定义为平静地越过生活中的激流的能力。Resilience is the ability to negotiate the rapids of life without becoming stressed.

慎思是思考问题、找到解决方案的过程。Reflection is the process of thinking over a problem to arrive at a solution.

急性焦虑”其实就是“压力”而非焦虑。“慢性焦虑”会造成损害，比如一些非常少见的情况，类似长时间照顾病患。一般来说“慢性焦虑”是个体长时间放不下心事导致的。

所谓同时做几件事情，其实就是注意力在不同事情之间快速转换。So-called multitaskers are actually rapid attention-switchers.

具有韧性技能的领导者

• 尽力把时间花在当下，与此刻正在谈话的人保持完全联结，而不是脑子里想着其他事情。
• 发现当时情况的特殊性，对正在发生的事情好奇。
• 懂得脑子里出现的过去的事情只是个人看法，而思虑的未来计划也只是未来的一些可能性而已。
• 即使工作环境嘈杂，也有能力让自己的内心保持宁静。
• 认识到自己是多面的，不将自己局限于一个领域，比如工作。
• 关注那些自己和团队能够控制或发挥影响力的事情。

缺乏韧性技能的领导者

• 在和其他人谈话时，思绪飘到了其他地方；开会的时候心思游离在外。
• 没有意识到自己做白日梦的时间有多长。
• 花太多时间思虑未来，未意识到错过了眼前的一些机会。
• 未能读懂其他人的肢体语言，不了解他人的感受。
• 主要关注结果，而非结果所需要的投入。
• 用工作来限定自己，认为批评我的工作就是在批评我。

作为一个清醒的领导者，可以通过如下方法减少纠结：

• 与自己的感官联结；
• 唤醒周围的人；
• 向下属询问关于当下的问题；
• 询问自己当下面临什么机会；
• 和下属边走边谈。

焦虑是由咀嚼痛苦造成的。Stress is nothing more or less than ruminating about emotional upset.

表达感受是高情商的表现。Expressing how you feel is a sign of emotional intelligence.

培训本身解决不了任何问题，除非学员能将所学付诸实践。Training offers little benefit unless it is subsequently put into practice.

无焦虑领导力：在21世纪的工作环境中，毫无疑问，领导者面临着日益增加的压力。每年我们会和1 000多名来自世界各个领域的领导者一起参加韧性培训课程，他们的工作可以用BOCA来概括。

• 边界模糊（blurred boundaries），尤其是由于新技术革命带来的变化，工作已经渗透到生活的方方面面、每时每刻。
• 超负荷（overload），工作负担已经超越可以承受的范围，让人感觉无力应对。
• 复杂性（complexity），问题的复杂性已经成为系统性难题，难以处理。
• 对成就上瘾（addictive），很多领导者具有对成就上瘾的人格特征，对工作带来的刺激成瘾。

具有韧性技能的领导者

• 理解压力（外部事物的要求）和焦虑（内心的纠结）之间的区别，并告知团队成员。
• 认为工作会带来压力，压力是工作的一部分，但是，焦虑却是可以选择的。
• 精力集中在自己及团队能够控制或施加影响的事物上，尤其是对注意力的控制。

缺乏韧性技能的领导者

• 总是在想“如果……怎么办”及“要是……多好”，没有意识到自己陷入纠结的状态。
• 夸大了事件本身及其带来的后果。
• 纠结于其他人以及担心其他人对自己的看法。

作为一个清醒的领导者，你可以帮助你的团队进行以下练习：

• 清楚地区分压力和焦虑；
• 从纠结的负面情绪中醒来，自问“醒着睡觉”对自己有用吗；
• 毁掉纠结的唱片；
• 将纠结转变为慎思（练习正面思考）。

超然是能够客观看待事物的能力。Detachment means being able to maintain perspective.

为什么要为芝麻小事烦恼？为小事烦恼得到的都是烦恼。Why sweat any stuff?All you get is sweaty.

所有我们拿着不放、纠结的东西原来只是几粒花生米。All this stuff we hold on to and ruminate about is peanuts.

释放的不是任务，而是伴随任务的负面情绪。What you let go of isn’t the task but the accompanying negative emotion

具有韧性技能的领导者

• 客观看待事物，将注意力放在最重要的价值上。
• 没有将日常工作的压力看作对生活的威胁。
• 别人表达强烈情绪时能做到同情，但不会共情。
• 能够区分关心和担心。
• 在形势严峻的时刻能够善用幽默感打破紧张气氛。
• 理解改变是持续的过程，习惯是不断形成的。
• 帮助下属唤醒自己，释放压垮他们的那些想法。
• 释放怨恨，很快原谅。
• 思想开明，欢迎新方法，而不受限于“原来我们是怎么做的”。

缺乏韧性技能的领导者

• 如果多个事件发生，就夸大坏事后果，把小问题当作大灾难。
• 小题大做，把小事说成大事。
• 总是处于紧急时期，似乎每件事情都需要紧急处理。
• 觉得自己没有能力应对未来的挑战，因此纠结着要为未来做准备。
• 强迫团队为了不确定的事情做过多的准备。
• 把其他人的情绪和问题当作他们自己的问题。
• 把自己与工作、孩子或财务绑在一起。
• 心怀怨恨，难以原谅和忘却。
• 后悔曾经的决定，即使现在不可能改变。

作为一个具有韧性的领导者，你可以在以下几个方面帮助你的团队。

• 对待工作：高目标低依恋。
• 利用幽默，客观看待工作。
• 将当前的状况与人生中的其他经历相比，从而客观看待事物。
• 当你陷于困境时，问自己三个问题，“这件事有趣吗”“这件事有什么重大意义吗”“这件事潜藏的机会在哪里”。
• 明确究竟是谁的问题。
• 教会团队如何利用“情境、行为和影响反馈法”（SBI反馈）。

表达感觉和情绪并不是目的。目的是帮助你找到解决问题的办法。Expressing emotion is not an end in itself.The purpose is to help you reach a resolution to what’s bothering you.

对成就上瘾者将每个人都逼到两个极端：强硬或软弱。Toxic achievers make the mistake of casting everyone into two extremes:you’re either tough or you’re a weak softie.

我们经常为回避行为找借口，说我们太忙了。We usually justify our avoiding behavior as the result of our being too busy.

宿命论和恐慌一样，后果是致命的。Fatalism is as fatal as panic.

超然同情才是真正的同情。Detached compassion is empathy.

一切皆变。Everything changes all the time.

原则上说，冥想就是：静坐、专注、释放杂念。In principle,this is all that meditation is:sitting still,controlling your attention,and letting go of distractions.

具有韧性技能的领导者

• 恰当地表达对事物的感受。
• 在目标和过程之间保持平衡。
• 有高标准，但是不会再试图完善已经达标的工作。
• 能够快速解决问题，而不会让问题严重化。
• 刚开始会议时能够快速抓住会议室里的气氛以及员工的个人感受。
• 对他人的情绪敏感，同时保持超然态度，而不会与之共情。
• 很快适应机构的变革，努力创造新局面。

缺乏韧性技能的领导者

• 纠结于生活中的各个方面，无论个人生活还是职业发展。
• 倾向于压抑情绪，不愿意表达，认为表达感受就是暴露自己的弱点。
• 别人不容易了解他们对某件事情的想法和感觉。
• 恨不得把所有工作都在前一天完成，在事情无法按照他们的方式进行的时候，会变得有敌意和生气。
• 无休止地想提高自己的工作成果，意识不到投入的巨大精力带来越来越小的结果。
• 无法直接与让自己伤心失望的人沟通。
• 要么非常敏感缺乏超然（高度敏感），要么非常超然而缺乏敏感（疏远）。

另一个有效沟通的原则是尽可能使沟通与个人无关。Another principle of communicating more effectively is to make it as impersonal as possible.

员工跟随经理人是因为他们别无选择，而员工追随领导者却是因为他们内心所愿。People follow managers because they have to;they follow leaders because they want to.

具有沟通技巧的领导者

• 关注可能较快会受变革影响的员工，向他们咨询，尽早获得他们的建议。
• 告诉团队当前变革进展以及目前未知事项。
• 调整沟通风格，调整团队所需信息的详细程度。
• 信任成员，对他们的行为及其影响给予清晰的反馈。
• 帮助团队成员理解变革对他们可能有哪些影响。
• 帮助团队成员明白工作达到什么程度就可以停止，而不只是告诉他们还需要做哪些。
• 常常召开阶段性会议，关注整个工作过程中的变化。

缺乏沟通技巧的领导者

• 将公司上层领导关于变革的决策直接通报员工，而不解释变革对各层级员工可能产生的影响。
• 急于落实变革，而没有注意到员工对变革的反应。
• 没有征询大家的意见和建议就做决定，这会影响变革政策的落实。
• 对员工的反馈针对人而不是工作。
• 经常谈论变革，但是没有关注那些一直不变的。
• 过度关注团队的需要，而忽视了自己。

员工最想了解的主要是如下“4P”。

• 目的（purpose）：“为什么我们要进行机构变革，原因是什么？”
• 蓝图（picture）：“变革后我们想达到什么样的状态？”
• 计划（plan）：“机构变革采取哪些步骤？”
• 任务（part）：“在机构变革中，我的角色是什么？我如何帮助实现机构变革？”

具有韧性的领导者：

• 告知员工机构变革的总体情况；
• 多谈论稳定不变的事物；找出机构变革方程式；
• 能够意识到“杂草”；
• 承认自我激励——治疗微观管理的良药；
• 成为咨询师；
• 避免让团队成员纠结；
• 非人格化沟通。