参与者 + 价值单元 + 过滤器 = 核心互动

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• 2022.11.07：完成初稿

读后感

任何一个想做平台的人，都需要首先理解，平台到底是如何创造价值，以及平台在这些创造的价值之中，如何拿到属于自己的价值。这个问题没搞清楚的，干啥都是碰运气。

读书笔记

人类历史上的集市是最早的双边市场平台原型，经济学者徐晋将平台界定为“市场的具化”，他指出，从市场发展阶段看，平台是传统隐性交易市场显化的结果。从角色上来讲，我们认为，平台是连接者、匹配者与市场设计者。

《平台革命》一书有一个非常实用的平台界定，这里按我们的理解来解释一下：平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构。平台可以说是一个市场，其中有两种角色：生产者和消费者，这是它通常被称为双边市场的原因。在其中，生产者和消费者进行信息、商品与服务、金钱的交换。这三种交换被称为“核心互动”（core interaction）。通常而言，平台自己不介入生产，它的角色是构建一个有着活跃核心互动的双边市场。

梳理原型也是理解新事物的方式。在“互联网平台的模式与启示”研究中，我们初步按电商、服务交易、金融等7个领域梳理了21种互联网平台原型。在各种互联网平台中，我们可以看到这些原型的影子，原型之间组合又会产生新的平台模式。它们分别是：

• 电商：C2C电商平台、B2C商城平台、B2B交易平台；
• 服务：固定服务交易平台、流动服务交易平台、专业服务交易平台；
• 社交：即时通讯、社交网络、社交开放平台；
• 信息：门户式内容资讯平台、内容社区、搜索引擎；
• 金融：在线支付、资金交易平台、资产交易平台；
• 技术：操作系统+应用商店、云服务平台、大数据应用平台；
• 其他：知识协作与软件开源平台、公益慈善平台、标准与核心组件。

在《平台革命》中，三位作者指出，平台的最基本结构是：

参与者+价值单元+过滤器=核心互动

在这个等式中，参与者就是生产者与消费者。价值单元（value unit）也是核心概念，可以简单地理解为产品或服务，它由生产者生产出来、被消费者消费。“单元”指的是单一元素，比如一个视频、一次打车、一个商品等。同时，互联网平台所起的关键作用就是“过滤器”，也就是把有需求的生产者和消费者匹配起来。

平台是一个听起来简单，但是具有变革性的概念，它彻底地大范围改变了商业、经济和社会。实际上，只要任意一个行业中，信息是重要的组成部分，那么这个行业就是平台革命的候选者。这里就包括一些产品本身是信息（比如教育和媒体）的企业，也包括任何能获得顾客需求、价格变动、供需情况和市场趋势的企业，这些几乎涉及各行各业

平台之所以能打败管道，是因为平台借助规模化消除了守门人（gate keeper），从而使得其规模化更加有效。

一个原因在于管道是由低效率的守门人管理着从供应商到顾客的价值传递。在传统的出版行业，编辑在上千本书里选择几本投放市场，希望其能够成为畅销书。但这非常浪费时间，是一项靠直觉和猜测的劳动密集型工作。相反，亚马逊的Kindle平台允许任何人出版书，依靠实时的顾客反馈判断哪些书会成功，哪些书将会失败。由于传统的守门人——编辑被全社会的读者作为市场信号自动取代，平台系统成长得更加迅速和高效

平台之所以能打败管道，原因在于借助基于数据的工具创造了社群反馈回路（community feedback loops） 。我们已经看到Kindle平台是如何依赖社群读者的反馈决定哪些书畅销、哪些书不会畅销。所有的平台都依赖着类似的反馈回路。像爱彼迎和YouTube使用这种反馈回路与传统的酒店和电视台竞争。当这些平台汇集了社群观众对内容质量的反馈（以YouTube为例）或者顾客对市场供应方服务的评价（以爱彼迎为例），随后的市场交互变得越来越高效。其他用户的反馈让你在平台上更加便利地寻找符合需求的视频或租房信息。那些受到多数差评的产品通常会在平台上完全消失。

相反，传统管道公司依赖控制的机制：靠编辑、经理、监管者来保证质量和市场互动的形成。这些控制机制成本高，且会影响发展规模。

• 平台的首要目标是：匹配用户。通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值。
• 因为平台商业利用不直接拥有或控制的资源创造价值，因此它们能够比传统业务增长得更迅速。
• 平台绝大部分的价值是从它们服务的社群获取的。
• 平台颠覆了企业，模糊了业务界限，并且促使企业从传统的向内聚焦到向外聚焦转变。
• 平台的崛起已经改变了许多主要行业——更有甚者，同样显著的变革就要到来了。

网络效应指的是一个平台的用户的数量对用户所能创造的价值的影响。积极的网络效应 （positive network effects）指的是一个巨大的、管理完善的平台社区所有的，为每一个平台用户创造重要价值的能力。消极的网络效应指的是管理不善的平台社区的增加，能够减小为每一个用户所创造的价值的可能性。

当网络中只有一个节点时，连接线路是不可能存在的。一位麻省理工学院的教授喜欢开玩笑说“历史上最伟大的销售员奖”应该颁给卖掉第一台电话的人。按理来说，这并没有什么价值，因为当世界上只有一台电话的时候，你没法给任何人打电话。但随着买电话的人增多，价值也就随之上升了

价格效应和品牌效应在一家创业公司成长的战略中拥有一席之地。但只有前面提到的网络效应才能创造良性循环，这一良性循环会建立一个长久的用户网络，我们将这一现象称作锁定 （lock-in）。

谷歌利用网页制作者的工作来服务网页搜索者。谷歌的网页排名算法（page rank algorithm）考虑了网页之间的关联程度。为了吸引网页浏览者，网页制作者已经站在用户的角度进行思考。从更重要的网页中抓取的更多链接意味着更高优先级的搜索结果。所以，谷歌的算法有效地匹配了双边网络。不仅算法处理网页的规模远高于员工，使用网页链接作为关键排序工具将工作的重点从公司内部转移到了公司外部，这样大众的选择能够控制行动，这是一个远比雅虎更具可扩展性的模型。谷歌的案例表明，允许无缝进入 （frictionless entry）的网络能够有机地、无限制地增长。无缝进入指的是用户能够快速且轻易地加入一个平台，开始利用该平台创造价值。

婚恋网站丘比特发现，如果管理不谨慎，规模（匹配）可能导致网络崩溃。根据丘比特的CEO克里斯蒂安·鲁德尔（Christian Rudder）所说，当婚恋网站上有很多用户时，平台上的男性往往会接近最漂亮的女性。给男生定标的行为导致了一个问题，那就是接近特别有吸引力的女性的那些男性大部分会变得没什么吸引力——就像老话说的，她和他们“不是一个世界的人”。当这些B等的男性（这是我们的定义，不是鲁德尔说的！）向想要约会的A等女性套近乎时，没有人会觉得开心。漂亮的女性不高兴，而且很有可能因为所有这些未经筛选的关注放弃这个网站；与此同时，B等男性不高兴，因为他们感兴趣的女性从来不回应他们。而少数非常有吸引力的男性原本有机会和最有魅力的女性在一起，但是现在这些女性要离开这个平台了，所以他们也不高兴。

一旦这一切发生了，各种魅力级别的男性全部涌向第二魅力级别的女性，同样的过程又会再发生一遍。网络效应逆转，这种商业模式随之垮台。

• 鉴于供应规模经济促成了工业时代大公司的产生，今天的大公司则得益于需求规模经济，且以网络效应的形式表现出来。
• 网络效应与价格效应、品牌效应或者其他众所周知的工具不一样。
• 无缝进入以及延展性的其他特质最大限度地扩大了网络效应在创造价值这方面的影响力。
• 双边市场（既有生产商也有顾客）产生了四种类型的网络效应：单边效应（积极的和消极的），以及交叉效应（积极的和消极的）。一个发展中的平台必须妥善应对这四种效应。
• 让消极网络效应降到最低点的关键在于质量策展。它提高了生产商和顾客之间愉快配对的概率。

复杂系统的设计者和创造者经常会发现寻找一个逻辑的开头是很困难的。这个问题在平台商业里是很严重的，因为它相比于线形设计的管道商业中存在的问题不同，且更加复杂。而目前，为了创造一个新的平台商业，现有的自然趋势是观察相似的执行方式并去效仿。但是因为没有哪两个市场会是一致的，所以这个策略经常失败。如果一个平台的设计欠妥，那么它创造的价值及其网络效应就会变得非常微小，甚至是丝毫都没有。

平台会将生产者和消费者连接起来，并能够让他们交换价值

在各种情况下，信息的交换都是通过平台本身进行的。实际上，这是平台公司的基本特点之一。

平台的目标是将生产者和消费者聚合在一起，使他们能够进行信息、商品或服务，以及货币的交换。平台会提供给那些参与者一个加入即用的基础设置，包括软件工具和规则等，来让交换变得方便，且能够使他们互惠互利。

• 核心交互：平台设计的根本原因
  • 支持交互的平台设计开发应该一步一步地进行。因此，每个平台在开始设计时应先设计生产者与消费者之间的核心交互 （core interaction）。核心交互是平台内部活动的最重要的形式——它就是价值的交换，能够在第一时间将多数用户吸引至平台上。核心交互有三个关键要素：参与者 （participants）、价值单元 （valce unit）、过滤器 （filter）。这三个要素必须要经过认真考虑和精心设计，以便让核心交互对于用户来说更加方便，更加有吸引力，更具价值。平台的基本目标就是促进核心交互。
  • 尽管很多平台拥有以不同方式参与交互的用户，但核心交互的首要地位仍然保持着。例如，领英就拥有很多种交互方式：专家交换职场与企业战略的专业意见；猎头或招聘人员与潜在应聘者交换就业信息；人力资源主管交换劳动力市场信息；意见领袖发表自己对全球趋势的见解。这些交互方式都被植入了平台内部，它们在设计时都是为了去迎合平台特定的目标，并帮助用户创造全新形式的价值。领英目前的多元化设计初期却是围绕一个核心交互进行的：职业者联系其他的职业者。
• 参与者。 通常，核心交互的根本参与者就是两种人：创造价值的生产者和使用价值的消费者。要定义核心交互，我们需要明确地描述和理解这两种角色。
• 价值单元。 我们说过，每个交互都是以那些对用户有利的信息的交换开始的。因此，几乎每个核心交互的开端都是生产者对于价值单元的创造。
• 过滤器。 价值单元是经过过滤器处理后传递给特定消费者的。过滤器是有着严格算法、以软件为基础的工具，平台会用它来完成用户间适当价值单元的交换。设计得当的过滤器会保证平台用户只会接收到与他们相关并对他们有价值的价值单元，而设计不得当的（或没有）过滤器所造成的结果则恰恰相反，甚至使用户放弃平台。

参与者+价值单元+过滤器→核心交互

吸引、促进、匹配：平台设计的方式

为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功能：吸引 （pull）、促进 （faciliate）、匹配 （match）。平台必须要将生产者和消费者吸引至平台，以便使核心交互在他们之间发生。平台要通过提供方便且易于联系和交换的工具与规则来促进交互的完成。另外，平台还要通过利用相互之间的信息，进而有效地匹配生产者和消费者，让他们互惠互利。

对于平台公司，这个概念等同于一个早已存在的电脑网络概念，被称为端到端原则 （end-to-end principle），最初被萨特泽（J.H.Saltzer）、里德（D.P.Reed）和克拉克（D.D.Clark）于1981年提出。端到端原则是指对于通用网络，专用功能应该存于末端主机而非中间节点。 6 换句话说，对整个网络没用，但是对某些用户有用的功能应该被放在网络的边缘区域，远离核心区域。这样，补助性功能就不会干扰或者负面影响网络核心的运作，也不会使得整个网络的维护和升级变得更复杂。慢慢地，端到端原则从网络设计延伸到多种复杂运算环境的设计。

端到端原则也可以被应用到平台的设计上。对于平台来说，这个原则认为专业型应用功能应该放在平台的边缘或者上层，而不是放在平台根部的最底层。只有流量最大、价值最高、应用最广的功能才应该成为平台核心的一部分。

模块化 （modularity）是一种用来有效组织复杂产品和进程的战略。模块化系统是由那些独立设计，但仍有整体功能的单位（或模块）组成。设计师通过将信息分割为可视化的设计规则和隐性的设计参数实现模块化。只有当这些分区是精确、明确且完整的时候，模块化才是有利的。可见设计规则（也被称为可视化信息）是影响后续设计决策的决定。在理想情况下，可见设计规则在设计过程的早期建立，并广泛地传达给参与对象

• 平台的设计应该从它的核心互动机制开始——这种互动是平台价值创造使命的核心。
• 三个定义核心互动的要素：参与者、价值单元和过滤器。其中，价值单元是最重要而且通常是最难掌控的因素。
• 为了使核心互动容易产生甚至必然发生，一个平台必须执行三个关键的作用：吸引、促进和匹配。这三个功能是必不可少的，各有其特殊的挑战。
• 在平台发展的过程中，它常会扩展，超出核心互动机制。新类型的互动可能在核心互动的上面分层堆积，这个过程中经常会吸引新的参与者。
• 精心设计平台，让大部分用户都能便利、满意地互动是很重要的。但是在平台上为偶然与意外留下空间也很重要，因为用户自己会在平台上找到创造价值的新方法。
• 平台能在竞争中打败管道企业，是因为它们优越的边际经济效益以及由积极的网络效应所产生的价值。因此，平台比管道企业发展得更快并在曾经以管道企业为主导的行业中占据领先的位置。
• 平台的崛起也在其他方面颠覆着商业。它正对价值进行重构以开发新的供应源；通过赋予新的消费行为来重构价值消费；通过社区驱动的内容管理来重构质量管控。
• 平台的崛起同时也带来很多产业中的结构性改变，尤其是通过以下三个方面进行：中介重构、分享使用权与管控以及市场集合。
• 现有企业可以反抗由平台驱动的颠覆，其方式是用平台的思维方式思考自身的产业，正如耐克与美国通用电气所做的一样，企业可以建立它们自己的价值创造的生态系统。

八种策略破除“鸡与蛋”式的困境

理解平台营销中前拉策略的重要性，以及分析和回应竞争对手商业设计的必要性，是上线策略的重要部分。但在实际中，所有平台创办者不时遇到我们称之为“先有鸡还是先有蛋”的困境。当双边市场中任何一方的存在都取决于另一方优先存在时，如何为双边市场打造用户群呢？

平台解决这个难题的一个方法是，通过打造一项基于现有的管道或产品业务的平台业务，以此彻底避免“鸡与蛋”问题的出现。这个方法所提供的一些人们熟知的八种策略：

1. “追踪兔子”策略： 采用非平台的示范项目来塑造成功的典范，从而把用户和生产商都吸引到依据这个项目中已被证实的基础架构所建立的新平台上
   1. 上演价值创造。 平台管理者安排价值创造单元以吸引一组或多组用户群并向其展示参与平台可以获得的潜在利益。 5 首批用户创造更多的价值单元，吸引其他用户，然后建立正面的反馈回路使用户群持续增长。 6 《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）采用这种策略，聘请作家在其网站上发表高水平的博客，以此吸引读者。有些读者开始在网站上发表自己的博客，因此更多人成为创作者并不断吸引更多的读者
   2. 设计吸引某一类用户的平台。 该平台旨在提供工具、产品、服务或其他利益吸引一组用户——可以是消费者或生产者。市场一方存在大量重要的用户将会吸引市场另一方的用户，最终迎来正面的反馈回路。下面我们将会详细讲述，订餐平台——OpenTable利用这种策略，为餐厅创造有用的电子工具。一旦大量餐厅上线，消费者发现了这一网站，然后使用它制订订餐计划。
   3. 同时上线。 最初，尽管网络总规模很小，但平台依然要创造条件以便打造与用户相关的价值单元，然后努力刺激活性闪现，同时吸引大量消费者和制造商创造更大的价值单元，使价值产生相互作用，以便发挥网络效应。随后，本章将会展现Facebook是如何利用这一策略，将最初潜在成员还只是一所大学中屈指可数的学生社会网络发展壮大，吸引众多用户的。
2. 背负式策略。 与另一个平台的现有用户群连接，示范价值单元的创造以吸引这些用户参与你的平台。许多成功的平台推介都采用了这一经典策略。我们已经看到，PayPal采用这种策略，将其捆绑在eBay的网上拍卖平台之上。
3. 播种策略。 创造至少与一组潜在用户相关的价值单元。当这些用户被平台吸引后，其他类型想要与他们互动的用户也将随之加入。在许多情况下，平台公司作为第一生产商，自己承担价值创造的任务。除了安装平台之外，平台拥有者还能利用此策略界定他们想要在平台上看到的价值单元的类型和质量，以此营造一种文化，鼓励随后的制造商做出高质量的贡献
4. 精英策略。 提供奖励以吸引成员中的重要用户加入你的平台。在许多情况下，有一批用户成员举足轻重，他们的加入与否将决定平台的成败。因此，这就可能解释平台管理者为何给予现金奖励或者其他特别福利激励他们加入。
5. 单边策略。 围绕产品或服务，打造只让单一用户群体受益的业务，随后将该业务转变为平台公司，吸引想要与第一类用户互动的第二类用户。如果要推广像OpenTable这样的服务订购平台，餐厅的预订系统就会带来传统的“鸡与蛋”的问题。在没有大量餐厅加入的基础上，为什么客户会访问OpenTable网站呢？但是如果没有大量的客户基础，餐厅为何会选择加入平台呢？OpenTable首先向餐厅分发预订管理软件，餐厅可以用来管理座位剩余清单。OpenTable线上有足够的餐厅之后，开始着手建立客户联系，允许他们预订席位，然后从餐厅收取客户引导费用。
6. 生产商传播策略。 设计平台吸引生产商，以使他们引导其客户成为平台用户。平台为企业提供的客户关系管理这一工具通常也能解决这种“鸡与蛋”的问题，仅仅只需要吸引一方用户——生产商，然后他们就承担吸引另一方用户的责任，从自己的客户群带来消费者。平台帮助生产商迎合现消费者的需求，慢慢地，当网络上的其他消费者对他们的产品和服务感兴趣时，生产商就能从数据交换中获益。诸如Indiegogo和Kickstarter这样的云募资平台锁定需要资金的创办者，为他们提供基础设施，以便于他们主持并管理资金筹集活动，与客户群高效联系，从而推动平台繁荣发展。Skillshare和Udemy这类教育平台也是通过生产商传播而获得成长。它们签下有影响力的教师，为它们主持在线课程提供便利，并鼓励它们发展在线学生。
7. 采用“大爆炸”策略。 利用一种或多种传统推动式营销策略，引发人们对平台的兴趣，吸引注意力。这种做法同时可以引发在线效应，事实上可以立刻让网络获得近乎全面的发展。
8. 微型市场策略。 起初，锁定有成员正准备参与互动的小市场。这样，平台即便在最初发展时，也能为大市场提供有效的匹配特征。

平台公司与传统的管道型业务的区别之一在于：在平台的世界里，旨在实现病毒式增长的前拉策略比传统营销使用的推动策略（比如广告和公关）更加重要。

• 成功的平台使用8种久经考验的策略之一解决“鸡与蛋”的问题：“追踪兔子”策略、背负式策略、播种策略、精英策略、单边策略、生产商传播策略、采用“大爆炸”策略以及微型市场策略。
• 可以通过病毒式增长加快平台扩张速度，这取决于四个关键要素：发送者、价值单元、外部网络以及接受者。

盈利化是一项复杂的挑战，也是能够决定一个平台最终生存能力的重要因素。要想创建一个成功的平台，忽视有关盈利化的问题或者直到网络效应发酵后才去考虑这些问题，后果不堪设想。相反地，平台经理人应该在创建平台的第一天起就要考虑潜在的盈利策略，并且使其设计方案尽可能拥有诸多盈利化选择，也尽可能地使平台保持开放性。

• 一家管理良好的平台能够从以下四个方面创造附加值：提供价值创造、提供市场、提供工具以及内容管理。盈利化指的是从创造出的附加值中获取一部分收益。
• 将一个平台进行盈利化的技巧包括收取交易费、收取用户增强型接入费用、向第三方供应商收取社区准入费以及收取增强型内容管理的订阅费。
• 盈利化最关键的选择就是决定该向谁收费，因为五花八门的平台用户所扮演的角色具有差异性，这意味着向这些用户收费会产生迥异的网络效应。
• 考虑到盈利化挑战的复杂性，平台经理人在做有关平台设计的每一个决定时要将可能的盈利策略考虑进去。
• 平台管理者需要面对的开放决策有三种：管理者/赞助人参与的决策、开发人员参与的决策、用户参与的决策。
• 平台的管理和赞助有三种控制形式：由某一家公司控制，由不同的公司控制、由公司集团控制。四种可能的组合形式会造成不同模式的开放与控制，各种模式都具有各自的优势和缺陷。
• 开放/封闭二分法不是简单的非黑即白、非此即彼。这之间有灰色地带，开放／封闭光谱上的每个点都有各自的优势和缺陷。有时候，相似的平台可以通过选择不同的开放政策展开竞争。
• 随着平台日益成熟，它也会越发开放。这就要求平台不断地重新评估和调整策展过程，以保证高品质的平台内容和服务价值。

平台智能自我治理的第一大原则是内部透明化 （internal transparency）。在平台中的公司，像在所有的实体组织中一样，部门都有一种“孤立化”的倾向，拥有独特的视角、语言、系统、流程以及工具，这些在外人看来是难以理解的，即便在同一家公司的另外一个部门看来也是如此。这会导致解决跨越两个或者多个部门的复杂的、大规模的问题时非常困难，因为不同的工作团队缺乏共同语言或者工具集。这也会使包括平台用户和开发者在内的外在人员很难与平台的管理团队共同开展有效的工作

贝佐斯坚持认为亚马逊的所有团队成员必须学会使用“服务接口”与其他成员进行沟通，服务接口这一数据通信工具要设计得清晰、易懂，不仅对组织中的所有成员，对于外部的用户和合作伙伴来说都是有用的。“服务接口”的理念是对待与业务有关的任何人都要像对待那些需要合法和重要信息的客户一样，当然也包括组织中其他部门的同事，你都有责任去满足“客户”的需求。以下是Yegge Rant上提出的七条规则：

1. 从此以后，所有的团队将通过服务接口公开数据和功能。
2. 团队必须通过接口相互沟通。
3. 不允许任何其他形式的进程间通信：不允许直接连接，不能直接读取其他团队的存储数据，没有共享存储模式，没有任何后门。唯一允许的通信是通过网络上的服务接口调用。
4. 使用什么技术并不重要。http、Corba、Pubsub、自定义协议等都可以。这对于贝佐斯来说无关紧要。
5. 所有的服务接口无一例外地都要被从基层起就设计成面向外部开发者的。也就是说，团队必须计划和设计能够兼容外部开发人员的接口。没有例外。
6. 任何不按这些要求行事的人都会被解雇。
7. 谢谢你：祝你度过美好的一天！

遵循英特尔架构实验室推出USB标准的自我治理规则

1. 在关键的决策中给客户话语权。在处理冲突问题的时候，使用“中国墙”隔离出一个独立的业务单元。
2. 建立信任合作关系，开放的标准必须保持开放状态。
3. 公平地对待所有人的知识产权。
4. 建立并传送一个清晰的路线图，持之以恒。承诺的所有行为必须讲信用。
5. 保留进入具有重要战略意义的市场的权利，并进行公告。不要让人大跌眼镜，不要对新闻的发布厚此薄彼。
6. 在大投资的情况下，进行风险分担的同时用自己的资金下赌注。
7. 不要承诺不会改变平台。承诺要提前通知，在平台与合作伙伴之间，有福同享，有难同当。
8. 为资产规模不同的合作伙伴提供不同的服务是可以的。只要确保每个人都知道这些资格条件。
9. 促进合作伙伴的财务长期健康，特别是小型合作伙伴的财务健康。
10. 随着平台公司的成熟，更多的决策会青睐于从核心平台向外部拓展，从而对现有平台进行补充，将那些有可能吞食平台的新业务纳入麾下。

治理是必要的，因为绝对自由市场很容易失灵。

• 市场失灵一般是由信息不对称、外部效应、垄断性权力和风险造成的。良好的治理有助于防止和减轻市场失灵。
• 平台治理的基本工具包括法律、规范、体系结构和市场。为了鼓励平台参与者积极参与，产生良好的互动，抑制不良的互动，每个工具必须小心设计和应用。
• 自我治理也是有效平台管理的关键。良好的平台管理遵循透明度和参与度的原则，运行良好的平台会治理自身的行为活动。

第1阶段：初创阶段的衡量指标

在一家平台企业的初创阶段，哪些是最重要的衡量指标？平台管理者应该关注核心交互活动，及其为平台上的生产者和消费者创造的利益。要界定一个平台成功与否，以及明确如何进行改善，可以使用三项主要的衡量指标：流动性、匹配质量以及信任度。

对于特定平台而言，用于确定其衡量指标的具体方法需要经过精心设计，确保适合其所涉及的平台公司类型——平台的性质、用户类型、创造和交换价值的形式，以及所执行的交互种类等。 有一些专用衡量指标可能对特定平台企业很有价值。你可能会选择衡量每次交互的参与度、交互间隔时间，以及活跃用户百分比，这些都关注的是用户对于此生态系统的忠诚度。

流动性、匹配质量和信任度这三个关键因素对于衡量几乎任何种类的新创平台始终都至关重要。但是，你会发现，特定平台的具体特点可能会决定需要使用其他更专业化的衡量工具。适用于平台初创阶段的衡量指标的多样性和范围，仅受平台的独创性及其蓬勃发展的生态系统中发生的活动的性质限制。

第2阶段：发展阶段的衡量指标

在生产者一边，平台应监控包含生产者参与频率、所创建的产品和取得的成果的数据。平台还应该监控交互失败率，即用户发起了销售之类的交互，但由于某种原因而失败了的情况所占的百分比。这是很多平台管理者都会忽略的一个重要衡量指标。如果虽然留住了用户，但是成功交互率在一直下降，那么这就是一个严重的问题。

非常重要的一点是监控生产者欺诈的情况，例如，生产者未准确地描述产品，或未及时交付产品。当然，生产者欺诈是一种特别严重、令人痛苦，而且代价很高的交互失败 （interaction failure）。可以通过分析反复与欺诈关联的用户和交互的特点创建预测模型，从而帮助平台预防后续欺诈。 结合所有这些形式的数据，就可以使用很多种企业中使用的传统生命周期价值 （LTV）模型计算生产者的价值。这些模型可以捕捉重复的生产者提供经常性平台收入，而不产生额外获取成本（即平台在吸引这些生产者，并且与之交互期间产生的支出）的机制。由于重复的生产者尤其会给平台创造价值，因此管理有方的平台公司应努力创造活跃的重复生产者，就像杂志和手机服务运营商等基于订用者的服务需要努力将订用者周转率（或流失率）保持在尽可能低的水平一样。

在消费者这一边，发展中的平台应监控消费频率 （frequency of producer participation）、搜索量 （listings created），以及销售转化率 （out-comes achieved）（即产生成功交互的点击所占百分比）。这种信息以及重复交互的概率提供了计算每个消费者的LTV所需的数据。在制定了生产者和消费者LTV衡量指标之后，平台可以执行试验，以期影响LTV的关键决定因素（例如流失率）。

第3阶段：成熟阶段的衡量指标

为了实现这种战略，思科采用了一些衡量指标，力图发现在很多纵向行业（例如医疗保健或汽车行业）都已提供某一相同功能的情况。这可以表明其平台缺乏某些重要的功能，因而在下一轮的平台持续创新中需要纳入这些功能。

• 由于平台的价值主要来自网络效应，因此平台最终应争取衡量交互成功率及其促进因素。交互成功可以吸引活跃用户，从而促进积极网络效应的不断发展
• 在初创阶段，平台企业应该关注一些跟踪促进平台上核心交互的特性强度的指标，包括流动性、匹配质量和信任度。这些特性可以通过各种特定的方式衡量，具体取决于平台的性质。
• 在增长阶段，平台企业应该关注可能会影响其增长和增强价值创造的一些指标，例如用户群各个部分的相对规模、生产者和消费者的生命周期价值，以及销售转化率。
• 在成熟阶段，平台企业应关注通过识别可以为用户创造价值的新功能推动创新的一些衡量指标，以及可以识别竞争对手对平台构成的，需要应对的战略威胁的一些衡量指标。

平台竞争就像三维国际象棋，涉及三个层面的竞争：平台对平台、平台对合作伙伴，以及合作伙伴对合作伙伴。

• 在平台领域，合作和共同创造比竞争更重要。控制关系变得比控制资源更加重要。
• 平台用于相互竞争的各种方法包括通过限制平台访问预防多归属；促进创新，然后获取创新价值；利用信息的价值；培养合作伙伴关系，而不是追求合并和收购；平台包融；增强平台设计。
• 有些平台市场中存在赢者通吃市场。赢者通吃市场受四种主要因素驱动：供应规模经济、网络效应、多归属和转换成本，以及缺乏利基市场专业化。在赢者通吃市场中，竞争通常特别激烈。

关于监管

• 反对监管的人会指出“规制俘虏”之类的现象，以证明政府干预企业通常徒劳无益。但是，历史表明，对企业实行一定程度的社会监管对于经济和整个社会而言都是合理而且有利的。
• 平台企业存在很多独特的监管问题，要求监管者根据平台导致的经济变革重新思考。这些问题包括对平台的访问、兼容性、公平定价、数据隐私和安全、对信息资产的国家控制、税收政策以及劳动法规。
• 在今天这个信息时代，技术带来了海量的新数据，这表明可以根据事后透明性和问责制，而不是根据对市场准入的限制，来实施新的监管方法。但是，这些新的方法将需要经过审慎而周密的设计，以充分保护公众利益。
• 适用于具有网络效应的行业的经济体制表明单纯的支配地位不足以作为政府干预的理由。相反，未能成功管理外部效应、滥用支配地位、操控民众和延迟创新则表明需要而且适宜对平台市场进行干预。

未来趋势

• 在不久的将来，那些最容易发生平台变革的行业特点，包括：信息密集型、不易扩展的把关人员、高度分散型和那些信息极端不对称型。
• 行业短期内不太可能发生平台变革的包括：高监管型、高失败成本型和资源密集型。
• 可以预见在今后数十年内一些特定的变化有可能影响几个行业，包括教育、医疗卫生、能源和金融。
• 平台模型将继续影响劳动和专业服务市场的变革，以及政府的运作。
• 蓬勃发展的物联网会为未来的平台增加一个新的链接层和动力，并通过一种新的价值创造方式将人和设备相互连接。
• 平台革命最终会以无法预测的方式改变我们的世界，面对这一变化所产生的挑战，我们呼吁社会作为一个整体来制定创造性的和人性化的响应对策。