基层的员工要抬起头，而管理者要弯下腰。

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• 2022.11.07：完成初稿

读后感

吴军的书看多了也就大致明白了套路，仔细一想，这就是国外各类畅销书的中国化写法，可不就降维打击了嘛。其实这才是这本书里蕴含着的商业的本质和人生的智慧。

读书笔记

商业的本质是让人多花钱，而不是省钱

虽然我们通常觉得给予客户自由选择的权利，他们应该对我们的产品和服务更加满意，但是大部分时候并非如此。让客户满意的销售和服务恰恰是不给客户太多的选择。

一个好的产品设计者会想办法引导顾客，而不会去做迎合每一个顾客的事情。同样，一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度，并给予大部分人觉得有用的福利，但是没有必要试图在每一件事情上取悦每一个员工。后一种做法不仅让人感到困惑，有时还会适得其反。

我们不妨总结一下新产品获得市场认可必经的三个阶段。第一阶段虽然有了一个革命性的发明，产品也很性感，但是毛病很多，只有对技术特别敏感的人才会关注和使用它。第二阶段解决了第一阶段大部分问题，让技术带来的好处充分显现出来，但是价格昂贵’有时还不好伺候，因此只有有钱人才会使用。第三阶段解决了价格问题，才能普及到大众。绝大部分产品，三个阶段是由不同公司领跑的，前两个阶段的公司可能在商业上都不成功，只是为第三个阶段做准备而已。当然，也有些时候，个别公司财力充足，又能够坚持长期投入，能够走过全部三个阶段，但是这种情况非常非常罕见

• 未来商业的第一个特点是共享经济。
  • 不论是什么形式，要想对哪一种物品或者服务成功实现共享，从根本上来讲，都需要通过共享创造出更大的市场、更多的需求。自从工业革命之后’全世界经济就进入要靠消费来拉动的供大于求的时代，而且这个趋势在不断地加速。我在前面讲过，商业的本质是为了让人多花钱，而不是省钱。如果共享的结果是大家都不去买东西，那么经济一定会萎缩，这样的共享经济是一定发展不起来的；反之，如果让更多的资源加入到经济活动中，利用新技术提高效率、增加使用量，给大家带来方便，最终让大家多花钱，这样的共享经济就有造血功能，就能成功
• 未来商业的第二个特点是跟踪经济
  • 对身体的跟踪不仅对患者有益，对每个人也都有好处。今天我们对自己身体的“运行状态”所知甚少。对人类健康的威胁在很大程度上是因为我们对自己的状态不自知。过去，我们了解自己是非常困难的；今天，各种可穿戴设备以及各种智能家居设备（比如智能座椅和智能床垫）在某种程度上可以帮助我们了解自己的状态。虽然它们提供的信息未必像专业设备那样准确，但是这种“业余的”、长期的跟踪，比一次专业的检测更有意义。未来，我们有可能做到在去医院之前，医生就已经对我们的疾病有了比较准确的了解。
• 未来商业的第三个特点是合作经济。
  • 很多创业的朋友都问，在未来的智能时代，小公司看似没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专家，拥有更多的数据和机器资源。这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢笼中。这些小公司的创业者要做的不是和上述大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是我说的合作经济。
• 未来商业的第四个特点是众筹经济。
  • 众筹经济涉及的范围很广，它不仅仅如人们通常想象的那样进行商品预售，也不仅仅是采用了一些新技术将整个产业链从头到尾优化一遍，去除所有不必要的环节，对原有产业的一种改进，从本质上讲，它是基于大数据、机器智能和跟踪技术这些新的生产力要素之上的一种新的生产关系。

创新中的从0到1只是完成了万里长征的第一步。真正的创新，是要走完从0到N的全过程。事实上，历史上从来不缺乏从0到1的人，但只有很少的人坚持走到了N，这不仅需要有原创的发明，更需要足够的耐心和智慧。伟大的发明总是基于前人的工作，它所完成的是从“N+1”的过程，而山寨则是从N到“N-1”。

一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多，然而有些时候他们会陷入自己的专长中，反而把优势变成劣势。

有一次，我和一位创办公司的朋友讲：“不要做太多的细节管理，这样你太辛苦。”他说：“难道我看到下面的人做得不对，不该管吗？”我和他讲：“你知道司徒雷登是如何评价蒋介石的吗？司徒雷登对蒋介石讲，‘毛泽东没有你的私人飞机，因此只要等着将军们给他送去捷报，而你却要飞到每一个战场！’如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题。只要是合适的人，再假以时日培养，他们最终都能够做得比你好。”

小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。

一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有―。如果引擎和刹车的作用搞反了，那糕了。很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。即使创始人能够控制员工的想法不发散，下面员工完全对创始人言听计从，这样的公司也会死气沉沉。

一个公司价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。

期望值最大化，不仅是信息论的一个原理，也是宇宙演变所遵循的规律，可以讲是“天道”。科学原理不仅适用于科学本身，也适用于生活。任何人，无论是单位的一个主管，还是一名基层员工，都不妨利用一下这个原理–最大化自己的期望值。

从20世纪60年代到70年代的十多年时间里，美国人绞尽脑汁也搞不懂苏联那么落后的材料工业和可怜的配套工业，是如何造出这样高性能的飞机的。这个谜直到1976年才被揭开，那一年苏联空军飞行员别连科驾驶着一架米格-25战斗机叛逃到日本。美国人和日本人将这架飞机大卸八块，进行了仔细的研究。他们惊讶地发现，这架做工无比粗糙的飞机，在设计上却又如此巧妙。美国人评价说：“这种飞机的制造过程，反映出苏联人极善于用取之不尽的聪明才智来弥补资源的局限。他们非常巧妙地把新老工艺结合起来，在较短时间内及花费不多的情况下，制造出了这种战术性能极高的飞机，而西方研制的飞机要达到这样的性能则需要投入巨额经费。”虽然美国发现米格-25战斗机的性能并不能和当时美国的主战飞机F-15战斗机相比，因而把它还给了苏联，但是他们仍然从苏联工程师身上学到了很多奇思妙想。

故事讲完了，我们来总结一下什么是好的产品。首先，好产品的目标必须明确。米格力5战斗机就是为了拦截美国高空高速轰炸机而设计的’因此它整个设计方案的所有技术指标都是针对XB-70轰炸机，其他功能都变得次要。

其次，工程和科学不同，好产品没有绝对正确的答案，只能在当时的情况下寻找最好的解决办法。应该讲，米格-25战斗机的设计者们立足于当时有限的条件，找到了最好的解决方法。今天在各个企业里，很多员工经常和上级讲，这个条件不具备，那个条件要等待，因此无法工作。其实，对于一个工程师而言，他不能等待条件的成熟，而是要尽可能地利用现有技术解决实际问题。

• 第一板斧：确立“愿景一目标一道路”
• 第二板斧：即使听到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处
• 第三板斧：凡事做记录，这样可以避免狗熊掰棒子

基层的员工要抬起头，而管理者要弯下腰。