【非线性成长】不确定时代下的职业发展和商业通关策略

对一个领导者来说,管理可以分成3方面来看:对事的管理、对人的管理,以及对自己的管理。


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  • 2022.11.07:完成初稿

读后感

这本书非常好,一线的经验总结,但又不那么抽象,就显得很接地气很能落地。但是里面的方法不能生搬硬套,每个人都要找到最适合自己的路。

读书笔记

我的职业生涯大约分成三个阶段,这三个阶段是我对自己职业价值的判断,也是我追求学习和成长要达成的目标。

  • 第一阶段:工具人(Handle)。
    • 你可以搞定一件事,像一个手柄、工具一样,解决一些具体的问题。
    • 需要什么,就学什么!就是这一阶段“成长的意义”。
  • 第二阶段:负责人(Owner)。
    • 如果你度过了第一个“工具人”阶段,应该果断地迎接“负责人”阶段。
    • 你应该果断地“升级”你的职业目标,做业务的负责人,承担最终的业务结果——“为收入负责,为流量负责,为利润负责……”总而言之,为最终结果负责,而不是成为其中的一个模块。
    • 老板需要什么结果,我就对结果负责!这就是这一阶段“成长的意义”。
  • 第三个阶段:创始人(Founder)。
    • 当一个人对一件事的结果能负起责来,很多人的内心里“不安的小火苗”开始燃烧。
    • 懂产品、懂商业是创始人最基础的要求,懂组织、懂战略也是必须做的事情,还得会融资、会公开演讲、会社交……以及很多无法预料的挑战,你都要一一接招。但你必须把公司“扛在”肩上,把团队带上成功的大道,你必须解决所有问题,让公司进入快速发展期,达成世俗意义上的成功。
    • 公司成功和团队胜利需要什么,我就学习什么!这是这一阶段我“成长的意义”。

其实,在我看来,成长本身没有意义,但“成长的意义”会让成长充满意义。

在一个外部环境不确定性越来越强的时代,我们究竟该如何看待自己的职业成长和个人成长,又该如何获得更快的成长?这个问题又可以一拆为二,变成如下两个分支

  1. 如何才能在变化越来越快的职业和商业环境中,在世俗层面获得更快速的成长,赢得更大的回报?
  2. 对于一个成年人来说,“成长”到底是什么?倘若外部环境始终在不断变化,则每一个人不断努力奋斗,在个人成长的每一个阶段将会面临的问题与所追求的答案又会是什么?

关于问题(1),我给出的答案正是本书的书名——非线性成长。

而关于问题(2),则是一个更大、也更有趣的话题。关于它的探讨,让这本书看起来充满浓厚的个人色彩,也许这正是此书不同于其他许多职业成长类书籍的地方。结合过去十几年的所见所闻,我认为,一个成年人的“成长”,也许会经历如下几个阶段。

  • 第一个成长阶段是:如何在这个世界上生存,并学会依靠规则去赢得基本竞争。
  • 第二个成长阶段是:如何能够看到更大的世界。
  • 第三个成长阶段则是:如何在看到更大的世界后担负起更大的责任,赢得更大的荣耀和认可,创造更大的社会价值。

每一个成年人都会经历一个属于自己的“英雄之旅”。在旅途中,你需要经历生存考验,变得强大,然后遭遇方向迷茫和内心归属的困扰,最后再返璞归真,满血归来。

非线性成长模式是指一种相信任何一个人的成长是由很多不同维度的要素来驱动的,并且个人成长轨迹不太可能呈现为简单的直线上扬的成长模式。它意味着另外一种逻辑——信奉这个世界是错综复杂的,当我们想要达成一个结果B,除了A之外,还有无数复杂的因素和变量对最终的结果产生影响,你很难形成这样的绝对结论:只要做好了A,就一定会得到B。

还有3句话想要分享给你——

  1. 一个环境长期越稳定,线性法则在其中就越适用;相反,如果一个环境变化越快、越频繁,则非线性法则越容易在其中起主导作用。
  2. 对绝大多数人而言,我们当前所处的这个世界是复杂且充斥着“非线性”的,但“非线性”不等于无序。找到某些在非线性的世界中适用的基本规律和法则,对于你的成长至关重要。
  3. 即便世界的本质是非线性的,在每一个非线性系统内,也存在高度遵循线性法则的局部。任何个体或组织,本质上都需要线性法则和非线性法则交替发生作用,才能更好地驱动其发展与成长。

迄今为止,除了最早期不经事阶段做过的几份不靠谱的工作以外,在我的每一份工作履历里,我都做出了显著的业绩。这些业绩,让我在同层级的公司同事之间,甚至整个行业内,总是能够成为Top 20%的人选。是否成为Top 20%,在一个快速变化的职业环境下,很可能是起决定性作用的——这一点,后面会一再提到。

我有了一点比较深的感受:在一个新的行业内获得一项扎实的新技能,需要满足两个条件——

  1. 你此前已经拥有某项具体的相关技能,且对之还算熟悉。
  2. 你需要把自己置身于用到该项新技能的真实环境中,进行大量实践练习,唯有这个过程才能把此前那项“相关技能”转化成为一项新技能。

我后来有了两个总结——

  1. 当你新进入一个行业后,第一要紧的事情就是,尽快建立起几项自己在这个行业内的核心技能,它们可以成为你在这个行业成长和发展的基石,甚至是将来你在行业内的安身立命之本——对我而言,在自己运营生涯的头两年,这个基石就是“核心用户的拓展和运营”。有了它,才有了我此后运营生涯里的各种可能。
  2. 当你有了一两项足以安身立命的核心技能之后,为了带动自己成长,最好的办法就是去参与或负责一些可能涉及多部门协作的复杂项目的推进落地。

第一,在快速变化的环境中,当你开启了一段新的职业经历时——无论是到一个新的岗位,更换了一个新的行业或来到了一家新的公司,你个人职业成长的最优选择,是需要在3年左右的时间窗口内,找到自己可依赖的“成功范式”,进入快速成长期,让自己在这段职业经历中画出一条美妙的“S型曲线”,而不是呈现出一种杂乱无序的状态。倘若没能在3年左右的时间窗口内为自己画出一条“S型曲线”,你会面临的情况,要么是所在成长赛道的势能开始慢慢衰减,要么赛道中又涌入更多新鲜的“血液”,从而导致竞争进一步加剧,无论哪一种情况,对你来说都算不上是积极的。

第二,在快速变化的世界中,任何一个个体或组织想要追求长期持续的成长和发展,都一定会面对和经历属于自己的“第二曲线”,甚至是第三、第四曲线,在多条成长曲线之间跨过“非连续性”的鸿沟

在很多互联网相关的行业内,排名前三的公司往往垄断市场中90%以上的市场份额,剩下的四五六七八九十名,瓜分余下不到10%的市场份额。再举一个例子,提到凉茶,你会迅速想到加多宝和王老吉,但往后的第三名第四名是谁?我猜绝大多数人都不知道,这也是头部效应的典型体现。所以,对于很多创业公司而言,如果无法成为同一竞争领域的前三名,基本也就意味着死亡。总而言之,头部效应就是你若在一个领域成为头部,就能够在该领域得到最高价值的回报,或是拥有该领域最高的势能。相反,如果你无法在一个特定领域内成为头部,则你的整体竞争力将大幅削弱。

有些时候,当你面临残酷的竞争,或是受限于种种其他原因,无法在一个战场快速成为头部的时候,也许最佳的策略就是向回一步,先退回到二线战场,在二线战场内成为一个毋庸置疑的头部选手,再携带自己在二线战场获得的头部势能,重返一线战场。倘若你在一家大公司,身处一个不那么起眼又或是竞争特别激烈的部门,干了好长时间,既没有业绩又得不到重视,此时你较优的策略或许是跳出来,到一家次一级的小互联网公司,快速做出来一些业绩,取得一些成就,成为公司的明星员工。

身为一个工作年限还不那么长的从业者,在单一一条职业竞争赛道中要想顺利通关,进入势能更高的职业轨道中的关键,在于你必须在当前赛道中努力成为Top 20%的“头部选手”。并且,在一个稍低势能的赛道中成为头部,价值远大于在一个高势能的赛道中当一个普通选手。

一个人或一个组织在职业成长或商业世界中必然面对竞争,而在一个剧烈变化的世界中,我们面对的竞争也必然被分为线性竞争(同一赛道中的能力之争)和非线性竞争(模式、系统之争)两种。

一个人或组织要想追求成长和发展,需要持续在两个维度上有所提升和突破,一个是线性维度的提升(如增加自己某项技能的熟练程度),另一个则是非线性维度的提升(如升级自己的认知或升级自己的思维模式、组织系统、商业赛道等)。

二者之间的区别,如果要用一个更贴切的比喻,或许可以这样说:试着在线性维度上变得更强,是不断给自己打补丁,而试着更换认知、组织形态等,在非线性维度上获得提升,则是给自己更换操作系统。

我希望你知道——

  1. 竞争是分不同层次的,成长也是。
  2. 在同一个操作系统下,你的成长一定会遇到天花板和瓶颈,就像一条“S型曲线”一定会趋于平缓甚至下滑一样。
  3. 到底是打补丁还是升级操作系统,在成长过程中,这注定是个问题。如果你的硬件基础尚不过硬,直接就装最新最复杂的系统,反而会走火入魔。

职业生涯早期,如何应对“不知道自己适合做什么”

问题1:如何才能知道自己适合做什么?

第一,想要拥有一个让自己足够确信的答案,你得具备两个基本前提。(1)你已经有足够多的实践,尝试过很多事情,知道很多事情是如何发生的;(2)在你做过的很多尝试中,至少有1~2件事已经能够做到七八十分的水平,比大多数人做得好。

第二,换一个视角来说,我认为一个人要明确职业方向,往往源于这样一种感受:你觉得某件事,可能是非你不可的,是你必须回答的命题或必须做好的事情。

这样的命题或事情,一般来自两个方向:

  1. 你曾经在某个地方或某一类事上受过很严重的伤,并且经历了种种努力后走了出来。于是,由于你受的伤足够严重,你很自然地产生某种强烈的念想——希望更好地帮助其他人也从这样的伤痛中走出来。即“是什么拯救过你,你就用它来拯救这个世界”。
  2. 你发现自己身上具备某种天赋,让你在某件事上明显做得比绝大多数人都要出色,能够创造出一些独特的价值,还能获得很多人的认可。于是你认为不应该辜负你所拥有的天赋。

问题2:在职业生涯的前几年,假如职业方向和目标都不是很明确,该如何做?

还没有明确职业目标和方向的他,先大量补充一些通用能力的缺口,增加身上的多面手特质。所谓“通用能力”,就是不管你在哪个行业、哪个领域,都大概率会用到的一些技能。并且,不同的职业类别,也会存在一部分属于这一类职业的通用能力。

职业生涯早期,如何应对“转行难”

对于每一个想要转行而又遇到障碍的人,可以逐次问自己这样4个问题——

  • 问题1:你在转行中面临的最大障碍,到底是“技能”还是“认知”?
  • 问题2:你想要转行的目标切入点或岗位是否清晰?
  • 问题3:围绕你想要提升的东西,你的学习方式是否正确合理?
    • 直接说几个原则性的东西——
      • 如果业务技能还不扎实,直接进行大量“思维认知升级”的学习,很可能是没什么用的。就像当我们无法在“做到”上到达一个新的高度和临界点之前,我们“知道”得越多,往往越痛苦。
      • 要解决“技能习得”的问题,必须花大量的时间进行实践和训练,而不能仅仅看一堆东西。如果你是一个大学生,看了《运营之光》100遍,却连一段文案都没练习写过,相信我,这本书不会给你带来任何实质性的帮助。
      • 要解决“思维认知升级”的问题,关键可能在于你要进入一个高质量、高段位的圈子中进行高强度、高密度的业务交流碰撞,而不是依靠“看书”“看干货”。
  • 问题4:你对于“转行”是否拥有合理的心理预期?

工作0~5年,面对多个职业机会如何选择

针对这样的“两难纠结型”选择,我总结了一套“4+4”方法,帮助大家思考和判断。第一个“4”是拥有“4个基本认知”,第二个“4”是叩问自己“4个问题”

  • 基本认知1:如第2章中所说,一个人的职业成长,有两条“一级成长曲线”,分别是技能曲线和商业认知/系统思考成长曲线,唯有第一条技能曲线达到一定高度后,第二条商业认知/系统思考成长曲线才会开启。而对工作5年以内的从业者而言,可能要优先考虑技能曲线,以此为切入点进行思考,然后再重点考虑商业认知/系统思考层面的提升。
  • 基本认知2:一个人在职业成长中,要想最终进入通关状态,终极出口只有两种,一是成为一名顶级专家,二是成为一名优秀的商业操盘手。
  • 基本认知3:“头部效应”无处不在。无论是短期在一家公司特定岗位上的发展,还是长期形成自己在整个行业内的竞争力,如果无法成为“头部选手”,将无法获得更大的收益,也会面临掉队的风险。另外,如果你真的很难做到在当前赛道中成为头部、赢得竞争,也许可以考虑向回一步,先退回到次一级、难度更低的二线战场中,成为一个毋庸置疑的头部选手,再携带二线战场所获得的头部势能,重返原有的一线战场。
  • 基本认知4(这是之前没有提到过的认知):在一个商业组织里,可能存在4类不同的业务部门,在0~5年阶段里,你面临的任何一个具体的职业,都会是这4类部门中的某一个。

这4类业务部门分别是——

  1. 成熟核心业务部门。
  2. 探索型业务部门。
  3. 成长型业务部门。
  4. 非核心业务部门

在实际进行判断时,你需要逐次通过“4个问题”来帮助自己决策。

问题1——你是否真的追求远超于其他人的成长速度,并愿意为此承受更大的压力?在这样的预期之下,你的短期现实生活压力如何,能承受的最低收入预期大抵处于什么水平线?

这里你必须理解,如果你想找一个收入很高、成长空间很大、有很好的领导带你、公司也很知名、工作机会稳定,其实可遇不可求,或者说,概率不高。

问题2——你觉得自己是否具备极强的野蛮生长能力?

我们该怎么判断一个人是否具备极强的野蛮生长能力?我的经验是,你可以思考:假设你接手了一个你从来没有做过的事情,只有一个模糊的目标,没有清晰的达成路径,也没有人系统地指导你,在这种情况下你是否能找到各种办法和途径去学习、借鉴、模仿,然后在推进这件事的过程中变得越来越好,越来越强大?

假设答案是Yes,大概率你是一个野蛮生长能力很强的人。如果答案是No,可能你的野蛮生长能力就弱一些。

问题3——你是否已经拥有一个明确的长板职业技能,或你是否已经有了明确的职业方向(例如什么行业、什么岗位等)?

一般来说,如果某一项技能,你觉得自己比其他百分之七八十以上的人都要强,工作起来更高效,产出也更显著,它就可以被视作你的长板职业技能。假如你已经有这样明确的长板职业技能,你面对职业机会的选择和决策时,应该尽量围绕怎么进一步加强或者放大自己已有的长板来展开。道理很简单:把这一长板发挥到极致,你更有机会成为一个小领域的头部,从而为自己收获更多的红利。

问题4——你更希望最终成为一个顶级专家,还是成为一个业务管理者和商业操盘手?在这个问题上你是否有明确的倾向?

问完这个问题后,你就可以参考我们在第2章提到的顶级专家或商业操盘手的典型成长路径来进行选择了。

再补一个思考角度——为了成为自己眼中更好的顶级专家或是商业操盘手,你当前需要重点提升或补足的,到底是一些具体的技能、某种经验,还是一些特定的思维方式或视野?

如何超越那些早期职业起点远高于你的人

在职业成长中,总有一些大多数人不会选择的机会,其中可能蕴含着跃迁式的成长机会。

我们的职业生涯中,到底什么样的机会是“大多数人不会选择的跃迁式成长机会”?

  • 第一种机会,是选择进入一个伴随着新技术、新模式而出现,短期发展还完全不确定、甚至有些混乱无序的全新行业里,只身承担各种不确定风险,去换取随着这个行业的快速发展和在行业内接触到更多高质量信息来源、先进的工作方法而为自己带来的成长加速度。
  • 第二种机会,则是你主动请缨挑起一个大家都认为“很坑”、“很碎”、“摊子很烂”、无人愿意接手的项目,然后在所有人都不看好你的情况下,干出来。

成为一个顶级专家或优秀商业操盘手的具体路径

对绝大多数人而言,到达职业成长的终极出口,或者要实现从绝对被动变得非常主动的通关状态,有且只有两种可能。 要么,你依靠某种技能成为一个业内顶级的位于Top 3%-Top 5%的专家;要么你努力让自己成为一个优秀的商业操盘手。

成为一个顶级专家的路径是比较明确清晰的。首先,你找到某项技能或称手艺,是你特别喜欢或擅长的,并且,你这项技能的学习能力,至少不比大多数人差。然后,你需要做的就是不断精进,让自己从一个新手一步步成为顶尖高手。

  • 首先第一关,你需要在该项技能上超过50%的人,成为中等以上水平——一般来说,只要你在某项技能上拥有属于自己的方法论,做出还不错的业绩,不输于行业平均水平就可以了。要想闯过这一关,你只需要投入大量时间,系统地研究和学习行业内的成熟高手,找到可遵循依赖的方法论,然后进行大量的刻意练习,巩固自己的技能就可以了。需要注意的是,在这一阶段,选择什么方法论不太重要
    • 总而言之,只要你选择的技能不是一个你完全没有天赋的事情(比如一个对数据完全不敏感的同学非要成为数据方面的顶级专家),你只需要找到可学习的内容和对象,投入足够的时间,在至少6~8个月的时间内持续进行练习,就能做到。
  • 接下来,是第二关——你要在这个领域内超过80%以上的人。“二八法则”在任何领域都是成立的。如果说超过50%以上的人是一个大多数人都有机会实现的目标的话,“成为头部的20%”就要难一些了——就像做新媒体或者写作,目前能做到让自己的号不掉粉的人很多,但真正依靠内容就能稳定实现涨粉的人则很少。 成为头部的20%需要什么?我的答案是:你需要一份被大部分人认可的代表作。如果你是做销售的,你需要拿下某个重要的客户;如果你是做设计的,你需要有一份能拿出手的作品案例;如果你是做裂变营销的,你需要做出来一个至少在小范围实现刷屏和显著增长的案例;如果你是写文案的,你需要写出一份赢得广泛传播或是售卖转化效果特别好的文案。 怎样才能拥有能拿出手的代表作呢?我的答案是:也许你最需要的,是一个非常稳定的“实践环境”。
  • 再接下来,是第三关——从Top 20%跻身Top 10%。如果你已经依赖自己的代表作成为Top 20%的选手,要想继续往前走,你要想办法与这个领域大家公认的顶尖高手建立连接,与他们进行交流,并从他们身上学习大量经验和心得,让自己成长得更快,在继续前行的路上获得很多高手的赋能。
  • 再往上,成为Top 5%的选手,你就要通过不断地实践和创造,在整个行业内拥有更大影响力和更具有穿透力的代表性案例,无它。

一个商业操盘手,本质上就是知道如何经营一个生意,通过商业经营让一家公司或一个业务的商业价值持续得到放大,收益更大并且效率变得更高。

如果你想成为一个商业操盘手,一定要先立足于某个行业,或某一类商业模式。如果你连自己到底想在哪个行业深耕都还没有搞清楚,不知道自己到底该做金融、教育、电商还是社交,那你就无法成为一个合格的商业操盘手——因为你根本找不到自己的成长路径,除非你在商业上天赋异禀。

如果奔着商业操盘手方向走,我们需要从某一个环节脱离出来,去看同一业务模块下的多个环节;乃至慢慢熟悉整个业务模块,能够管理和驱动整个业务模块;然后,慢慢了解和熟悉不同的业务模块;最后,当我们充分熟悉所有的核心业务模块时,也许就成为一个或一类公司的商业操盘手。

所以,一定要意识到,如果你的目标是成为一个商业操盘手,那你要选准一个行业,先从某个业务环节切入,在一家或多家同类公司通过轮岗、谋求新的职业机会等方式熟悉多个业务环节,慢慢成为一个业务模块的负责人,再然后,继续通过轮岗或参与重大项目等方式深度了解和熟悉多个业务模块的运转,进行更宏观和整体的思考,慢慢懂得如何经营一家公司。

如果在某个职业成长赛道中“失败”

在同一种游戏里,你总是可以找到N种获胜的方式,并且,其他人的获胜方式未必一定适合你。

总结

  1. 如果你刚进入职场,又缺乏明确的职业方向,我对你最大的建议就是:不妨先聚焦在某一两件至少你不那么反感的事上,先不管不顾地努力让自己做到七八十分的水平,并在此期间尽量多尝试和接触一些新的工作内容,这样,你才能慢慢对自己形成更清晰的判断。
  2. 如果既没有职业目标,也不清楚职业方向,可以先让自己大量补充一些通用能力的缺口,增加自己身上的多面手特质。类似写作、结构化表达、PPT、Excel、演讲、高效召开会议、活动组织与执行等,应该算得上横跨绝大部分职业的通用能力。——
  3. 珍惜和利用好职业生涯的前五六年,迅速完成一些基本积累,并谋求进入那些具备跃迁式成长机会的赛道中去打拼、努力和发展,而不是等到自己已经工作8~10年、陷入职业瓶颈和困境后再来感慨生活不易、人生艰难。
  4. 如果你的目标是成为一个商业操盘手,那你要选准一个行业,先从某个业务环节切入,在一家或多家同类公司通过轮岗、谋求新的职业机会等方式熟悉多个业务环节,慢慢成为一个业务模块的负责人,再然后,继续通过轮岗或参与重大项目等方式深度了解和熟悉多个业务模块的运转,进行更宏观和整体的思考,慢慢懂得如何经营一家公司。

如果说,在技能曲线层面的成长,指向的是让你“如何把一件事做好做对”,那么在商业认知/系统思考层面上的成长,最终指向的就是“如何才能更多地去做‘对’的事”,让自己在出发时就有了更大的胜算。

系统有大有小,但任何一个系统必然存在着——

  1. 该系统的特定功能和目标。
  2. 某种特定的系统结构。
  3. 诸多相互影响的系统要素。
  4. 系统运转中的各种约束规则。

所谓“系统思考能力”,是一种整体性的思考方式,要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系统要素中思考,最终寻找到一个围绕实现目标的最优解

任何一类问题,背后必定潜藏着对应的某些系统认知。当一个人的系统思考能力逐渐建立起来并持续得到完善和提升,那么他的决策能力和策略制定能力也就自然有了提升。

系统思考能力到底该如何提升?

我的个人经验和建议是——

  • 首先,你在一个领域内要有足够丰富的实践,并能够熟练解决各类单点技能问题。
  • 其次,在对应问题面前,你要能够看到并深刻理解一类已经被验证行之有效的系统模型,并用它理解和思考部分问题。
  • 再次,你也需要在同一个领域或同一个问题下,看到更多相关的系统模型,或者是来自其他专家或高手理解的系统模型——在同一类问题面前,不同的高手有可能拥有完全不同的思考体系。

第一种思考习惯是:始终关注价值,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。

当你面临一件事要不要做,或者遇到某个问题很难解决的时候,要始终关注价值,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。不要把思考的焦点放在“这件事有多难被解决”上,而是以“这件事的背后有多大价值,到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。只有这样,你才有机会去解决那些“价值更大”的问题,并从中获得更大的收益。

第二种思考习惯是:始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。

如果你总是带着这样的思考看待工作,一定会发现有很多效率低下的问题。如果你总是能够针对这些问题找到解决方案,提高效率,那你就是不断地为公司创造价值,节约成本。你就有极大的概率成长得比其他人更快。其实,我们经常说的要学会给一些繁杂琐碎的工作内容总结出SOP,然后通过SOP提高你的效率,以及让实习生和其他人都能够不太费劲地复制你的工作方法,就是这种思考习惯的应用。

商业思维,最基础的就是学会算账,学会看收益和成本。

效率导向的思考逻辑是:看到一类成熟业务或产业链条,找到当前效率特别低下或者成本特别高昂的节点,思考你是否能找到一个解决方案,让整个业务链条的运转效率提高2倍以上,或者成本降低至原有水平的一半以下。当然,站到商业角度,有些时候一个机会如果成本低且解决方案简单,别人也很容易快速复制和跟进,即在解决方案本身上,你是没有任何稀缺性价值和自身壁垒的。

以上就是这一节我想分享给你的两个重要思考习惯——

  • 第一,当你面临一件事要不要做,或者遇到某个问题很难被解决的时候,要优先关注“事情被解决后的价值有多大”,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
  • 第二,要始终关注和思考现有工作流程和业务链条中各种效率可以提升2倍以上的可能性和机会。

在特定问题上拥有系统思考能力的人,往往具备优质策略制定能力,依靠策略来赢得竞争,而不是拼执行。

一个系统一定有其目的、结构、要素和基本约束规则。最终,是这些东西决定了这个系统如何运转。在“社会分工与生产回报体系”中,社会基本制度—商业体系—职业分工三者之间的“底层—中层—最表层”的结构,就是这个系统的基本结构,而其中的经济制度、行业及市场规律,甚至包括各行业的常见竞争套路和打法等,都是这个系统中的一些基本约束规则。当你深刻地理解这些规则,你才知道如何利用它们,制定自己的策略。

当以系统思维看待这个世界时,你会发现诸多类似的基本规律和约束规则,然后你就可以更好地顺势而为,在规则范畴内为自己赢得更大的收益。当然,这个世界庞大而复杂,其中充斥着无数结构、规则各不相同的系统。即便是在系统之间,也存在着简单的系统和复杂的系统之分。一个新人企图一蹴而就地迅速理解整个社会系统或是商业系统,注定是不现实的。

按照“底层逻辑—中层机制/规则—上层打法”的三级层次来描述这个系统的结构,也许没有那么严谨和完善,但对于初步建立系统思维的朋友而言,易于理解,也更能指导你的思考和实践。

  • 要问自己第一个问题——你所在的行业/业务有哪些基本规律?
  • 接下来问自己的第二个问题——你所处的平台/生态内有什么竞争规则/常见玩法?
    • 你首先要意识到,在当今的商业环境下,每一个大行业,都可以被细分为N种生态,而每一个生态,也都会有自己的游戏规则。
  • 第三个问题——你面对怎样的竞争对手,有什么机会或优势?
    • 如果你已经深刻理解所处行业/业务的基本规律,也比较熟悉所在平台/生态的竞争规则和常见玩法,接下来,你要对将要面临的竞争对手和你自身进行评估,找到你最大的机会点。

如何向顶尖高手学习,提升制定策略的能力

  • 假如你希望向一些顶尖高手学习,提升自己的系统思考和策略制定能力,首先,你应该掌握一类关于如何制定竞争策略的系统思考模型,比如“竞争策略三级思考法”。
  • 其次,为自己锁定一个聚焦的范围,精准地找到想要学习的对象,否则你很容易无从下手。
  • 最后,在得到高手的反馈后,试着用你已有的思考模型,对高手的答案进行解构和剖析,加深自己对相关问题的理解,并看到更多行业、业务层面的基本规律和竞争法则,提升自己的思考决策质量。

同时,你还可以结合高手给予你的信息,重新组织和梳理,试着建构你对特定行业、渠道或是人群的系统思考。当然,系统思考和策略制定本身是一个比较复杂的事,需要长期实践和内化。

如何预见未来,面对极度激烈的竞争环境做出高质量决策

傅盛多次提到他相信两个非常重要的事——

  1. 只要把规律想清楚,至少创建一家价值一百亿美元的公司是可以用方法论和公式推演出来的。
  2. 一件事的成败,战略是否领先决定了80%。

傅盛说了三点。

  • 其一,你要对你所进入的领域拥有完整的认知框架。
    • 你的脑海里必须对这个行业有一个越来越清晰的认知格局。你知道,这个行业的整个产业链是怎样的,链条上存在哪些玩家,链条的哪些环节存在竞争,哪里已经是过度竞争,哪里可能刚兴起还没人察觉。同样一个产品,一线城市和三四线城市的用户有什么区别,当前的这个行业可能会跟哪些行业或领域发生密切的交集和关系,等等。
    • 你需要对这个领域内的一些典型成长和发展路径有深刻的了解。例如,傅盛深刻理解在安全类软件或客户端软件领域内互联网如何颠覆一个行业的认知。再例如,我们在三节课也深刻知道,一个知识付费产品的生命周期,往往是6~8个月,而一个教育产品的生命周期,有可能达到2~3年。
    • 有了完整的认知框架,你才能知道因果推演,然后基于某种特定的因,去推那些可能会发生的果。
  • 其二,要不断向外求教,向各种相关领域的关键人物求教,获取他们的关键认知,尤其是在那些和你做的事有密切交集和关系的领域。
    • 天下大势,即便再复杂,也能简化为关键人物的关键认知。如果你对自己所处的领域已经有了充分理解,最应该做的,就是不断找到关键人物,获取他们的关键认知,从而为自己发现新的机会。
    • 恰如傅盛所言,3Q大战后,腾讯改变策略,积极通过投资建立生态,先后投资了京东、搜狗、猎豹、58同城,于是,马化腾分别从刘强东、王小川、傅盛、姚劲波处获取了关于电商、搜索、国际化和O2O的关键认知。腾讯的市值也从300亿美元涨到了2000亿美元。
    • 看起来,“与前行者为伍,从而获取更好、更先进的认知”,是傅盛极为信奉的一种升级认知的方法论,这一点后面还会再讲到。
  • 其三,必须知行合一,快速去实践并获得反馈,从而快速验证一个认知的有效性。
    • 傅盛相信,一个认知形成后,只有经由实践,才能更好、更快地转化为价值,认知才能被证实或证伪。一个人最怕的是获取一个新认知后,拿出去对外吹吹牛皮就感觉很爽了,沉醉于炫耀认知,而忽略了实践。

至于什么是战略,傅盛给出了一个公式——

战略=(方向×10)×执行力

对这个公式的基本解释是:执行力是战略的一部分,但好的战略,无须依赖好的执行力。为此,傅盛列举了在创业之初做毒霸,倾尽整个公司的执行力来做创新,也无法赶上360的复制速度的例子。所以,好的战略,应该是在充分考虑现有执行力的前提下,找到带领一支普通队伍也能打胜仗的方向

如何找到这样的战略?傅盛给出了自己方法论中的一个核心组成部分。

预测—破局点—倾尽全力,这是傅盛的战略制定三段论。

关于预测,又由两部分组成。

  • 一是要面向未来,做出高质量的假设。预测的本质是找风口,是看到大的行业格局和变化,需要依赖于极其前沿的认知。这里可以回到前面如何拥有“预见未来”的能力那部分内容了。
  • 二是围绕假设,小步快跑,边缘切入,不断验证

一个较优的预测方向是:你能创造一个缺少竞争者的新市场,且这个新市场中你有很大的机会成为垂直领域的第一。预测完后,就用侦察兵模式进行快速验证,看看这个方向是不是真的往下一打井,很快就能出水。

方向性的预测和验证完成后,需要找到一个破局点。所谓破局点,就是那种一举能够撬动全局的点。

好的破局点,满足3个特征:极简、差异化和自增长。找到破局点之后,就要倾尽全力,投入足够的资源,把破局点做实做足,形成自己可依赖的核心增长引擎。

要想实现可持续的发展,务必做好管理。而对一个领导者来说,管理可以分成3方面来看:对事的管理、对人的管理,以及对自己的管理。

对事的管理,本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。

  • 传统公司相对静态,高层定下一个目标,一线只管执行。而互联网公司太过动态,以至于每一条线都要学会定义自己的目标,但问题恰恰在于,很多人不知道如何为自己设定合理的目标。
  • 而在傅盛看来,关键目标的诞生,往往来自你对一件事拥有更为本质、更为全面完善的认知。当你对一件事拥有够本质、够完善的认知,知晓现在你拥有怎样的“因”,才更有可能预见未来尚未发生的“果”。

当对事物有了全面深刻的认知之后,目标应该足够简单,足够聚焦。简单意味着说出来所有人都很容易理解,能够迅速达成共识,只有这样的目标才易于向全员传递。比如,“完成一个品类的全面建设”不算是一个足够简单的目标,而“做一堂半年内超过30000人付费报名的爆款课程出来”更像一个比较简单的目标。

聚焦则意味着一段时间内,目标是唯一的。目标如果无法聚焦,路径和资源也很难聚焦,很容易形成撕扯,举步维艰。一旦无法聚焦,一个人很容易做出一种“每个地方都买一点保险”的决定,但这往往是最糟糕的决

目标和路径之间,互为因果。有了明确的目标,才能推出来路径,而在路径上的执行动作和资源投入全部到位,才能支撑目标的达成。围绕一个目标,路径的拆解要足够细致,要知道大目标由哪几个子目标组成,这些子目标之间有无先后依赖关系,以及每个子目标下的关键动作和手段是什么。所以,定目标时要做减法,有了目标想清楚实现路径时需要细致地做加法

对人的管理,一言以蔽之,就是:要学会通过管理一个人达到管理一片人的目的。因此,你需要学会识别关键人,搞定关键人,赋能和授权给关键人。

总体而言,傅盛的观点是:让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量,增加判断的量。他相信,有时候,执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。要想实现从普通人到高手的身份蜕变,核心在于转换思维,培养做判断的能力,而不是勤勉工作的能力。

一个优秀的管理者,要不断去假设:如果只花一半时间,事情能不能变得更好?然后再不断验证假设,在这一过程中找到更优解。

倘若如此,对人的管理在很大程度上就变成“定目标”、“做判断”、“找关键人”。目标简单,判断是优质的,人能够挺身而出,则管理会很顺畅。

对于前者,需要确保自己接触到的信息足够优质、有效;至于后者,假如你已经是一个管理者,尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%。 在时间的投入方面,如果你对自己所处的领域还不具备全面的认知和判断,就应当优先解决这一问题。如果你在自己所处的领域上获得了较为全面的认知,则需要定期了解行业动态,从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息,让自己可以不断预见未来,做出更优质的假设和决策。

要先Think Different,才能避开对手锋芒,减少自己的竞争成本。傅盛的哲学是,越是身处绝路,越要不断向外看,获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路,很可能内部已经无解。

顶级高手进行复杂思考和决策背后的简单法则

对于顶尖高手来说,很多复杂的决策、思考和工作方法,都是基于一些特别简单的价值判断及基本规律推演出来的。

每一个顶尖高手的复杂思考逻辑背后,必然存在某些超级简单的价值判断原则和他们信奉的基本规律。

如果你已经开始在一家公司担任管理者,你的职责就是通过制定策略、做出决策并推动执行来为公司和产品赢得竞争。这时候,只有赢得竞争,拿到结果,才能为自己找到更大的成长空间。

你需要特别注重自己和两群人之间的关系。

  • 其一是,你需要基于自己所处的行业、领域和“战场形势”,找到外部的关键人,与之建立联系,获得关键认知,辅助你做判断和决策。
  • 其二是,你需要基于你的“战场形势”,建立团队和同盟军,并激发团队的潜能,最终获得成果。当你的团队和同盟军可以做到不依赖于你的具体指导取得结果时,你所获得的收益和成长的可能性才会更大。

总结

  1. 所谓“系统思考能力”,是一种整体性的思考方式,要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系统要素中思考,最终寻找到一个围绕实现目标的最优解。
  2. 商业世界中的两种高质量思考习惯:
    1. 第一种思考习惯是:始终关注价值,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
    2. 第二种思考习惯是:始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。
  3. 商业环境中的“竞争策略三级思考法”:
    1. 第一个问题——所在的行业/业务有哪些基本规律?
    2. 第二个问题——你所处的平台/生态内有什么竞争规则/常见玩法?
    3. 第三个问题——你面对怎样的竞争对手,有什么机会或优势?
  4. 在商业环境中如何做管理:
    1. 一是对事的管理,本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。
    2. 二是对人的管理,要学会识别关键人,搞定关键人,赋能和授权给关键人。让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量,增加判断的量。他相信,有时候,执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。
    3. 三是对自己的管理,一是管理自己接收到的信息,二是管理好自己的时间。如果你已经是一个管理者,尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%以上。

心性成长曲线,是一条最为特别的曲线,也是一条非常漫长,甚至没有上限的曲线。这也正是心性曲线的美好之处和魅力所在。

至此,这大概就是关于“心性成长曲线”,我想要给你分享的一切了。

  1. 一个人的世界观和对于整个外部世界的认知要想趋于稳定,前提是他见得足够多,经历了足够多的压力、冲突、两难决策和世俗成就之后形成的世界观,更经得起推敲,更趋于稳定。
  2. 在我们刚刚认知和踏入这个世界时,总是在追求一个所谓的“正确答案”。然而,在你真正阅尽千帆后,也许幡然醒悟,有很多事根本不存在所谓的“正确答案”,只有长期可依赖的答案。属于每一个人的长期可依赖的答案,也许正是你内心坚守的许多原则。
  3. 我觉得,人活着,总是需要先能够打破边界,然后再找到边界。前一个边界是外界给自己设定的限制和束缚,后一个边界,则指的是自己的能力、野心和欲望可及和应及的范畴。打破前者,为的是找到这个世界的丰富性和可能性,打开眼界和格局。找到后者,为的是找到自己个人的局限和使命,获得谦卑、专注与平静。
  4. 创业,在从0到1甚至从1到10的过程中,是可以依赖,甚至很多时候必须依赖英雄主义的。一旦度过了从1到10,在从10到100的阶段,个人英雄主义则必须被抛弃和打倒,因为但凡是高度依赖个人的事情,都是不易复制和无法规模化的,这与企业经营和发展的根本诉求完全背道而驰。

如果一个人的内心世界是无序的,充满了偶然性和不确定性,即便他已经在一个系统中握有很大的权力也没用——这个世界轻易就可以摧毁他。想要对抗不确定性,最好的方式不是简单地把安全感托付给一个外界事物,而是要回归到自己身上,让自己的内心世界变得更加有序,拥有“为自己提供安全感和确定性”的能力。

于是,从那时起,在长达四五年的时间里,他开始做一件事——试着总结和分析各种商业案例和战略决策,从中找到许多基本规律,或是用一些更为基本的经济学模型对很多公司、产品竞争、战略发展等进行分析和解释。

久而久之,他的信息输入量越来越大,在分析判断市场和战略上,他形成了一些自己信赖的基本逻辑和基本规律,比如,在看待很多公司和产品的发展上他都会回归到这样几个基本问题上来——

  1. 这是一类怎样的需求?是否刚需?用户决策成本是高是低?使用频次是高是低?
  2. 核心产品或服务是否已经标准化?如果还没有,距离标准化还差什么?
  3. 当前市场上供需两侧的情况是怎样的?市场格局最终是垄断型的还是松散型的?
  4. 该类产品可能的壁垒在哪里?目前行业内的竞争态势是怎样的?

有了这样一套规律和逻辑后,他开始运用这些逻辑进行实践,对大量市场和产品的发展进行预测,并不断与人交流,或在实践中获得反馈。在这个过程中,他发现自己对于很多问题判断的准确性逐步提升。

应对“不确定性”的两种武器——

  • 其一,向外看,付诸理性思考,发现这个不确定世界中的局部基本规律,通过系统思考和专业主义,让很多事情变得可控,让自己拥有依赖一些基本规律对复杂系统推演和预估的能力。
  • 其二,向内看,回归内在的信仰、热爱和坚持,让自己成为一个即便身处复杂环境,仍可保持内心稳定的能量体。一旦内心足够坚定强大,能量充盈,你将在内心深处获取“无论外面风吹浪打,我自岿然不动”的稳定能量,从而天然拥有某种独特的确定性。

以“系统思考+专业主义”应对不确定性

“远程协作业务管理三板斧”。它能够做到:让一个CEO或一个部门的负责人,一周只需要2~3次核心会议,就能做好整个团队的目标管理,并确保业务进展顺利。从而让中高层管理者把时间聚焦在重要的思考和决策上。

首先,“三板斧”的基本指导思想,是“敏捷+迭代”思维——我们要求自己和团队保持一个很敏捷的工作节奏,以周为单位制定计划和阶段性目标,并以周为单位对一些行动计划进行调整和迭代。在这样的指导思想下,我们的“三板斧”是——

  1. 每周一上午,作为管理者,你要给出你所负责的业务单元的周目标,并要求下级团队提交他们的周目标,他们的周目标,应与你的整体周目标直接相关,没有偏移。(通过文档同步,少部分时候需要开会)
  2. 每周三或周四,请下级团队的所有成员进行周中工作回顾,汇报核心工作的进展和风险。(通过文档同步,少量问题单独会议沟通与讨论)
  3. 每周五和周六,举行团队的周工作总结会议,确认一周以来的进展,并就一些核心问题进行讨论。借由讨论,也提出下周需要重点关注的问题,进而迭代出下周一些工作方向和计划。

三节课有非常丰富的各种文档模板——

  1. 工作日报
  2. 不同部门的新人手册
  3. 跨部门协作流程
  4. 整个公司的OKR-KPI
  5. 项目管理、会议记录、每日工作计划、每周工作计划……