爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”

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• 2022.11.11：完成初稿

读后感

写出完整的问题陈述，要求我们去明确问题的五个元素（麻烦、所有者、成功标准、约束、行动者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母缩写）

很多时候把问题想清楚了，答案自然也有就有了。

读书笔记

• 问题解决陷阱1：存在错误的问题陈述。
• 问题解决陷阱2：采用潜在的解决方案。
• 问题解决陷阱3：套用错误的框架。
• 问题解决陷阱4：将问题狭隘化。
• 问题解决陷阱5：无效沟通。

我们如何才能绕过上一章讲到的各种陷阱，更加有效地将问题解决掉，并将解决方案推销出去呢？在本章中，我们将向读者介绍一个能帮到你的过程，我们称之为4S法，因为其中包含四个阶段——陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）。

问题陈述的重要性是怎么强调都不为过的。爱因斯坦曾说过：“如果我有1个小时来解决1个问题，我会花55分钟来思考这个问题，然后用5分钟来想解决方案。”

写出完整的问题陈述，要求我们去明确问题的五个元素（麻烦、所有者、成功标准、约束、行动者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母缩写）

• 4S法以战略咨询的问题解决思路为基础，同时存在两个局限性：
  • 人们更有可能去寻找能证实自己的假设的证据——证实性偏差的风险，群体思维。
  • 并非所有问题都能用拆分的方式来处理——一些问题需要创造性思维。
• 4S法有三条路径可选：以假设为驱动、以问题为驱动、设计思维。
• 每条路径都包括四个阶段：陈述、建构、求解、推销。
• 要在对问题进行足够的了解之后进行问题陈述
  • 当我们了解到的信息不够充分时，需要借助共情技巧。
• 根据你选择的路径进行问题建构：
  • 假设金字塔（如果你对备选解决方案抱有很大的信心）。
  • 问题树（虽然你还没找到靠谱的备选方案，但是可以对问题进行拆分）。
  • 以解决方案要求为基础，进行概念建构（如果用于拆分问题的方法不奏效）。
• 问题求解：
  • 进行所需的分析（前两条路径）。
  • 建立原型，对解决方案进行测试（设计思维路径）。
• 推销解决方案的重点要放在答案和受众上，不要放在寻找答案的过程上。
• 4S法是迭代的，没有严格的排列次序。
• 在陈述问题时，利用TOSCA框架来得出核心问句。
• 麻烦（Trouble）——理想情况与实际情况之间的差距（问题或机会）：
  • 以具体语句来定义，包括“为什么是现在”这个问题的答案在内。
  • 通常是一种症状，而非理解或诊断。
  • 音乐行业：麻烦是销售业绩下滑，而非盗版。
• 所有者（Owner）——提出要将此问题解决的人，对问题定义和解决方案的优劣做出判断的人。
  • 音乐：所有者是整个行业，还是某家唱片公司的首席执行官？
• 成功标准（Success criteria）——说清楚成功将是什么样子的：
  • 不应预先对解决方案下定义。
  • 可能包括量化目标（如果我们准备好随时对其进行修正）。
  • “未来的某一天问题会得到解决。某一天是哪一天，你眼前看到了一幅什么景象。”
• 约束（Constraints）：
  • 对成功标准产生约束前就存在的目标和承诺。
  • 对解决方案范围产生约束的资源和能力限制。
  • 对问题解决过程中产生约束的时间、预算、技能或保密问题。
• 行动者（Actors），是重要的利益相关者，他们的目标是我们必须弄明白的。
• 核心问句的形式可开放亦可封闭，其范围可狭窄亦可宽泛，但必须与TOSCA框架相符。
• 问题陈述是迭代的，是通过协作进行的：
  • 与利益相关者通过问题定义访谈和沉浸而形成共情。
  • 将多位行动者的视角集合在一起。
  • 贯穿问题解决的整个过程，坚持定期回顾问题陈述。
• 以假设为驱动的问题建构，主要是从核心问题的备选解决方案着手，试图对其进行确认或推翻。
• 若想建构假设金字塔，就需要从备选解决方案着手，将其置于顶端，作为主导假设。接着，我们要将备选假设拆分为子假设，即令假设成立的各项条件。如需要，可对子假设进行再次拆分。
• 在金字塔的每个层级上，支持假设的各项条件必须符合MECE问题拆分原则的要求：相互独立（没有重叠），完全穷尽（加总在一起，足以对假设进行确认）。
• 针对每一个假设展开彻底而全面的挑战，从而对假设进行确认、推翻或打磨。
• 以假设为驱动的思路很有效率，能利用上我们的专业知识和规律识别能力，而且还有助于推销解决方案。但这个思路本身也存在严重的局限性：
  • 无法避免第1章讨论过的全部五个陷阱。
  • 会造成逻辑挑战：必要条件和充分条件≠原因与结果；相关性≠因果关系。
• 若想利用以问题为驱动的思路，就要从核心问句着手，对其进行拆分：
  • 拆分为一系列问句，而非陈述句或假设。
  • 符合MECE问题拆分原则的标准：每个层级的子问题之间必须既相互独立，又完全穷尽。
  • 利用80/20原则（20%的问题产出80%的洞察）。7．默认情况下，一律采用问题树。只有当我们对自己的假设抱有强烈的信心，或当我们没有条件建构问题树时，才会选择假设金字塔。
• 分析框架=符合MECE问题拆分原则的通用问题拆分方法。
• 框架能反映出人们的心智模型及其隐藏假设：
  • 股票分析师和私募基金投资人利用不同的框架对公司进行估值。
• 我们必须意识到自己采用的框架中隐藏的假设。
• 行业框架在应对某行业价值驱动因素时最为强大。
• 功能性框架是多面性的：
  • 在头脑中建构主要学科公式、类型和检查表的储备库。
  • 不要成为四处寻找钉子的锤子。
• 当没有框架可用时，可以采用逻辑拆分方式。
• 建构问题树和假设金字塔可以将多重框架和逻辑整合为一体。
• 从假设金字塔或问题树着手建立一个分析计划：解决基本假设或问题的必要分析和每个基本假设与问题的来源。
• 分析并不完全以事实和数字为基础。按复杂程度递增的顺序排列，有八种类型的分析需要识别：
  • 事实：（1）现有事实；（2）硬数据；（3）非数字事实。
  • （4）基于事实的分析（例如，经常性支出可以减少多少）。
  • （5）基于判断的分析（例如，协同效应）。
  • （6）内部计划，也是以判断为基础的（例如，销售计划）。
  • （7）专家给出的专业意见（例如，法律意见）。
  • （8）评判结论（例如，对利益相关者反应的预期）。
• 对工作进行规划，优先进行可能改变整体答案的分析。
• 常见的分析错误包括：
  • 误导性数据（英国的杀人案件真的增加了21%吗）。
  • 错误的时间范围（对杰夫·伊梅尔特的表现进行评判的时间段是什么）。
  • 有偏见的样本（只有不满意的客户或只有尚未离开的客户参与调查）。
  • 不现实、不连贯、未经测试或隐藏的假设：
    • 检查：实际合理性、内部一致性、基准、敏感性。〇　数值错误：
    • 检查：百分比、数量级、“意料之外”
  • 数据解释错误，尤其是存在相关性的数据：
    • 相关性是否反映了因果关系、反向因果关系、共有原因或巧合？
• 设计思维可以用于解决复杂的、难以理解的、以人为中心的问题。
• 设计思维的5个阶段：共情、定义、构思、原型和测试。
• 共情=从用户的角度理解问题。
• 共情的工具：
  • 参与者观察：观察和记录用户的行为。
  • 半结构化访谈：探索用户如何思考、有何感受。
  • 沉浸：和用户一样去生活。
• 与极端用户产生共情——向离群者学习。
• 共情是设计思维的引擎。
• 定义=从用户的角度理解并建构问题。
• 定义阶段的活动和工具：
  • 共情地图：用户怎么想，有何感受，怎么说，怎么做，听到了什么，看到了什么。
  • 行程地图：用户体验到痛苦和收获的一系列活动。
  • 洞察卡：关于用户行为、思想或感受的新洞察。
  • 合成：将数据按不同主题进行分组，确定主题之间的关联。
  • 设计规则：解决方案必须能为用户做到什么。〇　用户画像：需求的原型和对观察对象的洞察。
• 以视角陈述和“怎样才能”的问题作为定义阶段的结束。
  • 视角陈述：关于用户需求和洞察的总结。、
  • “怎样才能”：基于视角陈述提出问题，引导人们寻找解决方案。
• 探索解决方案空间的构思、原型和测试：
  • 通过建构主题公园游客浏览路线上的全尺寸模型，迪士尼世界重构了客户体验。
• 构思=生成不同的解决方案概念；要选择最有希望的概念来打造原型和进行测试。
• 构思的第一步：数量和多样性很重要，平均质量不重要。
  • 鲍林：产出好创意的最佳方法，就是先想出很多很多的点子。
• 指导方针：团队多样化，延迟判断，追求数量。
• 构思工具：
  • 类比思维：儿科心脏手术与F1车队的停站有何相似之处？
  • 头脑风暴和脑力写作：利用两种方法产出更多更好的点子。
  • 形态分析：勺子+叉子=叉勺。
  • SCAMPER问题清单：西南航空公司重塑航空业。
• 构思的第二步：利用结构化评估过程进行收敛。
  • 指标：合意性（利用设计标准）、可落实性和可行性。
  • 请同行发表看法，从而尽量降低假阴性和假阳性情况出现的概率。7．原型=为用户创建实体的解决方案近似物。
• 我们之所以建立原型，是为了学习、管理风险和沟通。
  • 麦当劳兄弟用快速且廉价的方式，用粉笔在网球场地面画出了速食服务系统中的厨房布局，据此建立原型并进行测试。
• 如何建立原型？
  • 定义目的：你想了解什么？
  • 确定这个原型所需达到的完整度和精细度。
• 测试=得到关于原型的反馈并对其进行分析，以收敛出解决方案。
• 尽早使用粗略的原型进行测试。蒂姆·布朗：原型可以让我们在放缓脚步的同时加速前进。
• 选择一个环境和样本：在自然环境中测试，避开粉丝和批评者。
• 设计思维不是线性的，要时刻准备迭代。
• 用“金字塔原理”来推销解决方案：统领思想先行，主线论点紧随其后。
• 统领思想：简明扼要（理想情况是用一句话概括你的建议）；奠定整体基调；触发主线论点将会回答的疑问。
• 主线，即故事线的结构。
  • 如果采用以假设为驱动的问题解决方法，则根据假设金字塔建构。
  • 否则，可以将调查结果划分成不同类别，自下而上地建构金字塔。
• 故事线建构有两种模式：归类模式和论述模式。
• 归类模式：所有主线论点都是对统领思想的支撑或细节描绘。
• 论述模式：主线论点按逻辑顺序组织——每一论点都与前一个论点相
  • 关联，最后一个论点指向结论。
• 典型的论述模式是SCR：
  • 创意SCR：
    • 和创意合作与巅峰水业的战略目标相契合。、
    • 但合作会带来显著的法律、财务、运作和技术方面的困难。
    • 因此，我们建议先小范围推广创意的产品。8．可以用归类模式进行较容易的推销，用论述模式来对付更难的情况。
  • 若听众已大体上赞同你的建议，主要是想听取具体的原因或者实操的步骤，归类模式更适合。
  • 若归类模式显得太过生硬，或者听众的倾向比较复杂，需要你娓娓道来，论述模式更适合。
• 解决方案的推销远远不只是一个好的故事线加华丽的幻灯片那么简单。你必须引领与问题所有者之间的对话向你建构的方向发展。
• 避免大揭秘：在整个问题解决过程中，积极与问题所有者保持沟通，避免给大家造成意外。
• 根据“金字塔原理”，沿故事线制作报告。
  • 执行摘要=故事线总览，包括核心观点和报告的目录（执行摘要中的每一个条目对应后文的一个部分）。
  • 每一部分都以故事线页开始，指出该部分要讲述的内容。
  • 故事线页中的一个条目对应着这部分中的一个或多个内容页。每一内容页只呈现一条信息，并包含句子形式的执行标题。
  • 所有内容页的执行标题连接成文=你的故事线。
  • 其他所有可能需要的材料放置在补充页。
• 开会前根据报告的核对要点进行检查。
• 展示汇报时不要使用多于20张的幻灯片页面（包括文字页面和补充材料）。
• 使听众沉浸其中的方法：用故事来开场。