【灰度决策】如何处理复杂、棘手、高风险的难题
灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。
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- 2022.12.11：完成初稿
读后感
这本书说实话是有点让我失望的，可能是我的段位还不够，感觉都太宽泛，过于西方视角，在中国很多操作会略显迷惑（也包括翻译）。
读书笔记
先来看看任正非先生是如何看待“灰度”的？一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
生命中最重要的是什么？什么能激发人？世界究竟如何运行？作为管理者，要从人文的角度阐释工作哲学。当你处理棘手的灰度问题时，这些根本所在就变成了关键，而你必须作为一个“人”去解决这些问题。这也与物理学中“第一原理”（First Principle）的思考方式相一致，即一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往表面走。
灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势、魅力（虽然在当下无法发挥或比较优势不在此处），都能出于最根本的善念去处理复杂情境，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。
灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
测试你是否能在组织中承担更多责任并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战。这是因为灰度问题是管理者工作的核心。当你遇到这些挑战的时候，你会增长阅历增强自信，你处理这件事的方法还可能成为组织内部不成文的规则，这件事还能决定你是否可以得到晋升。好的老板赏识那些能够很好地处理棘手的灰度问题的员工。所以，当你遇到这些挑战的时候，你自己也能成为一位很好的老板，给你的员工树立榜样。
管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
在灰度领域中，这些只是第一步，还远远不够。信息、分析和讨论并不能解决问题。你仍旧不知道应该做什么。所以这时候，你就应该采取第二步：你必须像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
计算方法并不能解决人生活和工作中的困难和挑战。面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后，他们要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。这些问题是进行思考和判断不可缺少的工具。问题一共有五个，本书会对其进行进一步解释。
这五大问题是：
- “净”结果是什么？
- 我们的核心义务是什么？
- 当今世界什么奏效？
- 我们是谁？
- 我能接受什么？
## “净”结果是什么
如果你要做困难的决定，不要犯边沁的错误。不要将事情过度简单化。不要只关注你能够计算或者衡量的事情。
第一大重要的人文思想问题对于做复杂、利益攸关且高风险的决定具有非常重要的作用，甚至是其一种本能的思考方式。这个问题简明地表述了存在了几个世纪的智慧和指导。它告诉我们，所有在灰度问题上苦苦挣扎的人们都应该全面而深刻地思考自己做出的决定将会给别人带来的所有结果。你要根据自己的选择问自己，你会为别人做些什么或者你要对别人做什么，然后选择能够创造最好的净结果的方案。这样去想、这样去做才是正确的决定，才能创造美好的生活。
当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。不要以为你或者别人可以很快地看到弹球会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能够靠个人的直觉解决。正如一位非常成功的CEO所提及：“过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”
对于面临灰度问题的人来说基本任务是管理。这是致力于过程的工作。这意味着试图把对正确答案的直觉和直观经验放到一边，转而关注怎样和别人一起工作或者通过别人来提出一个答案。
过程确实会减缓事情的进展。但是这是优势，不是劣势。这降低了因为孤立而武断做出决定的风险。时间会让你和其他人思考、聆听、否决和重新思考。异于传统的选择会随之出现，时间还会让最初的有关情感的反应慢慢沉淀。灰度问题需要耐心、细心和勤奋，面对在灰色度领域中要掌握净结果的挑战时，这些因素都是相当重要的。
面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。第一步是列出你所有能解决问题的选择。也就是，你不要一开始就像福伊尔施泰因一样想你应该做什么，相反，你应该思路开阔并关注你所有应该做的事。[3] 第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
我们的核心义务是什么
利润最大化的基本原理属于基本的实用主义。它为竞争市场中经济运行的常规决策和完善的法律体系提供了简单、清楚并实用的准则。在这些情况下，从长期利润和回报的角度思考是合理分配社会资源的重要方式。在竞争市场中，高利润对公司的生存和成功起着至关重要的作用。但是赚得高回报这一责任，并没有凌驾于或者取代你作为人的基本义务。管理者必须谨慎小心，不能以经济责任为借口忽略这些义务。这就是为什么，当你面对灰度问题时，你需要努力关注经济状况，同时还需要将这些经济现状放到一边。
所有这些策略都是认真思考第二大问题的方式。我们要忽视经济、股东、利益相关者，并努力唤醒自己的道德想象。第二大问题告诉我们，实际上：不要以为你的社会地位或者在组织里的地位可以免除你作为一个人的基本义务。不要掉进你自己的利益、经验、判断和已有的看世界的方法等这样的陷阱。你要努力从你自私自利的牢笼中逃出来。你要努力尝试自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎样想？真正需要的、想要的是什么？
当今世界什么奏效
正如马基雅维利所观察的那样，我们所生活的世界有三个特点。第一，这个世界是不可预测的。完美的计划可能变得很糟糕，糟糕的计划有时却行得通。第二，这个世界通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制。即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择。第三，实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界，这些人有时候笨拙，有时候带着历经磨炼的策略和技巧。在实际世界中，马基雅维利警告我们：不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了
如果你在过自己的生活，那么马基雅维利不会介意你和其他人是否会忽视他的教训。但是一旦你担负起别人的生命或者财产的责任，你就必须真实地看待这个世界——在这个世界里什么事都会发生：好的和坏的、邪恶的和高尚的、激励人心的和卑劣低贱的、有计划的和杂乱无章的。
实际指导：弹性测试的五个步骤
- 画出相关权力和利益的领域地图
- 保持诚实、灵活、把握机会
- 保证过程灵活推进
- 准备好打一场硬仗
- 不要给自己找借口
现实主义不是宿命论。不是说你什么都做不了，为保安全只能站在一边。相反它是说你必须问问什么才是奏效的——你是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上恰到好处的时机来行动。
## 我们是谁
很多长期存在的科学、哲学和宗教观念都为我们指出了同样的结论。当我们做困难的决策时，我们必须仔细、敏锐地关注我们的定向关系，以及它们所创造和支持的价值和规范。用社会学家菲利普·塞尔兹尼克的话来说，我们的决定应该从一开始就注意到“是在社会里而非个体”。这是指要密切关注我们周围组织和社区的价值和规范，并尝试辨别出它们对灰度问题意味着什么。
从这一角度出发，面对困难问题的管理者并不是简单地要找出正确答案。他们也要在组织的历史中写下一句话或者一段文字。通过将特殊的挑战放到大环境下，管理者有时候可以看到不这样做就会被忽视的因素，从而他们得以通过结果、义务和实际主义的考验筛掉一些选择，并使更多人支持他们的决定——因为其他人会感觉管理者的决定有助于加强、构建和保护能够定义其组织的价值和规范。
## 我能接受什么
管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要——这是最富有智慧、最机警的人类状态观察者几百年来通过不同的方式所给出的答案。他们的答案从本质上来看就是，你的判断是决定性因素，而判断又反映了你的品格。换句话说，就像DNA是双螺旋结构的，判断和品格也与彼此紧密相连。
直觉和判断让我们能够应对这一挑战。换句话说，做困难决定的最终关键时刻是思维和内心一半有意识一半下意识的融合，即分析和直觉。一位备受尊重的高级主管是这样描述自己做困难决定的方法的：“我不会因为我的大脑告诉我这件事是对的我就开始做，我也要去感觉。要是我不这样做，我就必须让我的大脑和内心保持和谐。”
实际指导：锻造直觉的五个步骤
- 静心暂停，从周边事务抽离出来
- 不分伯仲，一并使用这五大问题
- 关心则乱，做好抗争的预期
- 系列决断，与想象的局外人交流
- 做出决定，进行解释并继续推进