【个人的管理】灵魂拷问
我总是提这个问题：你希望凭什么而不被世人忘记？
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- 2023.02.03：完成初稿
读后感
这本书的德鲁克很多书籍里与个人相关的管理思维，基本覆盖很全面了，简单来说就是：对自己负责，主动出击，做有价值的事情。
读书笔记
正当个人尤其是知识劳动者的平均寿命，特别是平均工作寿命业已在迅速延长的时候，用人机构的平均寿命实际上却已经在缩短。在一个技术日新月异，竞争因全球化而日趋激烈，创新层出不穷的时代，用人组织的平均成功时期必将继续缩短。因此，越来越多的人的平均寿命，尤其是知识劳动者的平均寿命可望超过雇用他们的组织，而他们得为自己的后半生做好发展新的职业生涯、新的技能、新的社会认同和新的关系的准备。
不论我们逛谈论工商企业、政府机构还是非营利性组织，只有一个令人满意的管理定义：管理就是要让人力资源产生生产力。这将日益成为赢得竞争优势的惟一途径
惟一意义深远的竞争优势是知识劳动者的生产率。而且知识劳动者的生产率是掌握在知识劳动者手中，而不是掌握在管理者手中。因此，知识劳动者将日益决定成功的用人组织的形态。
泰罗的原则是，凡是体力劳动，不管是需要技能的劳动还是不需要技能的劳动，都能够运用知识来进行分析和组织，这在他的同时代人看来是荒谬的。
现代历史上早期的经济强国，无论是英国、美国还是德国，都是因为在新技术方面领先而崛起的。第二次世界大战以后新兴的经济列强——首先是日本，然后是韩国、新加坡等——无一不是依靠泰罗发明的培训方法来实现腾飞的。泰罗制使它们几乎不花时间就能够赋予很大程度上仍然停留在前工业社会水平，因而是低工资成本的劳动力以世界级的生产率。在第二次世界大战后的几十年里.基于泰罗制的培训方法成了推动经济发展的真正有效的引擎。
始于250年前的知识内涵的变化改变了社会和经济。正规的知识被视为关键的个人和经济资源。事实上，知识是今天惟一有意义的资源，传统的“生产要素”——土地（即自然资源）、劳动和资本——的作用没有消失，但已经退居次要位置。除了知识之外，传统的生产要素都能获得，而且能轻而易举地获得。从这个崭新的意义来讲，知识就意味着效用，知识就意味着获得社会和经济成果的手段。
由一般知识到专门知识的转变赋予了知识创造新社会的力量。但是，这个社会必须是构建在专业化的知识和专家型的知识人的基础之上的。这就是赋予知识力量的源泉。由一般知识到专门知识的转变同样也提出了一些关于价值观、世界观、信仰等凝聚我们社会并赋予我们生活意义的基本问题。如同本书的最后部分所讨论的那样，由一般知识到专门知识的转变还提出了一个重大并且全新的问题：在知识社会里，怎样造就受教育者？
对于管理者来说，知识的发展引致了一个明确的需要：每个组织必须对自身的结构变化进行管理。一方面，这意味着每个组织都必须抛弃自己所做过的每一件事。管理者必须学会每隔几年对每一种方法、每一种产品、每一个流程和每一项政策进行审视：如果我们早已不这么做了，那么会像现在这样吗？我们会知道现在知道的情况吗？如果回答是否定的，那么组织必须自问：“那么，我们现在该做什么？”而且，组织必须做些什么，而不应该说“让我们再研究研究”。组织越来越应该对“舍弃”进行计划，而不应该试图延长成功产品、策略或实践的寿命，迄今为止，只有少数日本大公司敢于面对这个现实。
另一方面，每个组织必须投身于创新。尤其，每个组织的管理层必须系统地进行三方面的实践。首先是不断改进组织所做的每一件事，这种方法被日本人称作“kaizen”(改善）。历史上的每一个艺术家都要进行“kaizen”或不断进行自我完善。但是，迄今为止，只有日本人——也许是因为他们的禅宗传统——己经在日常生活和他们的企业组织工作中予以具体化。“kaizen”的宗旨是要改进产品或服务，以便使它们在两三年的时间里成为真正与众不同的产品或服务。
其次，每个组织都必须学会开发自己的知识，也就是说，根据自己的成功经验开发新一代的应用成果。迄今为止，如同日本家用电于产品制造商在根据美国的发明成果——磁带录音机——开发新产品方面的成功经验所证明的那样，这方面还是日本企业全力以赴，做得最好。不过，成功地利用自己的成功经验的做法也是美国耶稣会迅速发展的原因之一。
最后，每一个组织必须学会创新(现在已经能够对创新进行组织并且应该把创新作为一个系统程序来进行组织。这样，一项创新工作虽然被放弃了，而整个创新程序业已完全启动。除非已经这样做了，否则基于知识的组织很快就会发现自己已经落后，丧失了提高绩效的能力；如果是这样做了，那么组织就有能力吸引并留住决定组织业绩的知识渊博的人才。
由于现代组织由专业人士组成，而且每个专业人士只掌握涉及而狭窄的专门知识，因此，组织的使命必须向水晶一样透明。组织必须目标明确、一心一意，否则其成员就会感到困惑，只是埋头于自己的专业，而不是把自己的专业知识用来完成组织的共同任务。他们会各自按自己的专业标准来确定“结果”，并且把自己的价值观强加于组织。只有共同、专一的使命才能使组织团结一致，并且有能力进行生产。如果不赋予组织这样的使命，那么，组织很快就会丧失可信性，并且最终丧失组织完成使命所必需的吸引和留住人才的能力。
提高知识劳动生产率，必须考虑对某一给定工作应该采用哪种绩效标准来进行考核。只有这样，我们才会知道自己应该努力做什么；只有这样，我们才能决定哪些方面需要分析，哪些方面需要改进，以及哪些方面需要变革；因为只有这样，我们才会知道某种特定的知识工作应该达到怎样的生产率。
在商品生产和流通领域里，与有责任感的劳动者合作，无论如何都是惟一的最好办法。毕竟，泰罗对工人们的吩咐也起到了相当好的作用。在知识劳动领域，与有责任感的劳动者合作也是惟一的办法，任何其他办法根本就不会产生作用。
发挥效能是知识劳动者的职责。无论知识劳动者是在企业、医院、政府机构，或在工会、大学、军队里供职，他们之所以被赋予叫别人做正确的事的职责，这仅仅是因为他们被认为能够发挥效能。
对知识劳动者不能进行严密或琐碎的监管，而只能对他们提供帮助。但是，知识劳动者必须进行自我约束，并且为，绩效、贡献——也就是效能——而自我加压
对知识劳动者的激励取决于他们的效能，以及实现效能的能力。如果知识劳动者在工作中缺乏效能，那么他们对工作和贡献的承诺随之就丧失了意义，而知识劳动者就成了敷衍塞责的趋炎附势者。
如果知识劳动者因为自己的地位或知识而担负着贡献的责任，而且他们的贡献会实际影响组织完成任务和取得成就的能力，那么现代组织的每一个知识劳动者都是决策者。
与动物相似，组织本身不是终极目的，而要通过“传种接代”来取得成功。组织是社会的器官，通过其对外部环境的贡献来实现自我。可是，组织越大，看似越是成功，就有越多的内部事件趋于耗用决策者的注意力、精力和能力，直至对决策者在组织外部应该实际完成的任务和实际发挥的效能进行相排斥。
我们肯定能够在很多地方利用能力强得多的人才；我们能够利用好掌握广泛知识的人才。但是，我认为，在这两方面，我们不能对加倍努力抱太大的希望。我们也许正处于这样一种状况：已经在尝试必然不会成功的事，或至少正在尝试必然无利可图的事，但我们不会去培养新的超人，而必须依靠现有的成员来管理我们的组织。
我们似乎需要全能的天才，而全能的天才总是非常稀缺，人类的经验有力地证明，那些供给充裕的人力资源并非无所不能，因此，我们只能给自己的组织配备某方面出类拔萃的人才，而这类人才虽然在某一方面具有长处，但在其他方面却可能能力平平。
我们必须学会采用这样的方法来构建组织：在某一重要方面具有长处的任何人都能够人尽其才，才尽其用。但是，我们不能指望通过提高我们的能力标准来达到我们所需的绩效水平，更不能指望无所不能的天才。我们必须通过人类劳动必需的工具，而不是通过突击提高人类的能力来拓展人类的能力范围。
我很快就明白并不存在“富有成效的人品”。我曾经以为富有成效的人士在气质和能力、他们所做的事和做事的方法、人品、知识、兴趣，一句话，在几乎区别人类的各个方面都与众不同。而实际上，他们的共同之处就在于具有叫别人正确做事的能力。
不过，我发现我们任何人，无论他智商多高，多么勤奋，想象力多么丰富，知识多么渊博，如果没有经历过这样的实践，那么就一定缺乏效能。
换句话说，效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。习惯做法看似简单，好像连一个7岁的孩子也能毫不费力地学会。其实不然，习惯做法总是极难做好，必须靠后天获得，就像我们都要学会乘法口诀一样，也就是说令人厌倦地不断重复，直到“6X6=36”变成一种无需思考的条件反射，一种根深蒂固的习惯为止。习惯的东西要靠“实践 实践，再实践”才能学会。
讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作，而是把目光盯住目标。他们会自问：“我所能做出的贡献是否对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响？”他们所强调的是责任。
对于一个人的本职工作（工作的内容、水准、标准和效果）、与他人（自己的上司、同事和下属）的关系，以及使用诸如会议或报告这样的决策工具的情况等来说，注重贡献是发挥效能的关鍵。
凡注重过程和强调自己对下属的权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。凡注重贡献、对结果负责的人。无论其职位多低，都具有“高级管理者”（就该词的原意而言）的风范，他们的行为说明他们能够为组织的整体业绩担负责任。
注重贡献的人会把自己的注意力从自己的专业、涉及面狭窄的技能和本部门转向整体业绩和外部世界"——产生成果的惟一场合。他们会考虑自己掌握的技能、自己的专业和职能或者自己领导的部门应该与整个组织及其目标具有什么样的关系，进而还会从消费者、顾客或病人的利益出发考虑问题。因为组织不管生产什么产品或提供什么服务，无论是商品、政府政策还是医疗服务，都是为了消费者、顾客和病人。但最终，各种组织中注重贡献的人，其工作内容及工作方法在本质上都会各不相同。
不能自问“我能够贡献什么”的知识劳动者不但有可能把目标定得太低，而且有可能定错目标。最重要的是，他们会把自己的贡献定得太小。
知识劳动者不生产具体的“产品”，而是生产创意、信息和观念。此外，知识劳动者通常是某方面的专才。事实上，他们往往只有在很好地掌握了做某事的技能以后，也即在实行了专业化以后，才具有效能.但是，一个专业本身只是一块“碎片”，并且不会产生成果。一个专业的产出必须与其他专业的产出整合在一起，才能够产生成果。
讲究效能的知识劳动者都明白这一点。因为他们具有积极向上的主观能动性，会主动去探索其他同事的需要、看法和见解。讲效能的人会认为自己应该向组织内的其他成员（自己的上司、下属，但首先是其他领域的同事）征求意见：“您需要我做出什么样的贡献，以便您为组织做出贡献？”“当您需要我为您做出贡献时，您会如何向我表示您的这种要求，并以哪种形式向我表示？”
能对自己的贡献承担责任的人会把自己狭窄的专业领域与整体联系起来。他们也许永远也不能把许多知识领域整合为一个领域。但是，他们很快就会明白，必须充分了解别人的需要、使用方法、局限性和感觉，以便使别人能够利用自己的劳动成果。这样，他们即使仍不能重视知识的多样性和多样性的促进作用，但至少能够使他们避免学者狂妄自大的毛病——这种会使自己逐渐退步的毛病会破坏知识，并且使知识失去美感，丧失效能。
注重贡献本身就会提供有效的人际关系所必需的四种基本条件：沟通、团队工作、自我发展和他人发展。
在自己工作中承担贡献责任的知识劳动者，通常要求自己的下属也能够承担责任。他们往往会问自己的下属：“对于我、你们的上司和我们这个组织，你们是否应该担负起责任？我应该指望你们什么？如何更好地利用你们的知识和你们的能力？”这样，沟通才会成为可能，并且真的会变得容易起来。
根据我们的全部经验，下属为自己确定的目标几乎决不会是上级认为他们应该达到的目标。换句话说，下属或下级以完全不同的方式看待现实。而且，他们能力越强，越愿意承担责任，那么他们对现实及其客观机会和需要的感知就越不同于他们的上司或组织。但是，下级得出的结论与他们的上司固执己见的东西之间并不存在任何差异。
个人的自我发展在很大程度上取决于重视贡献的态度。
能够自问“我能为组织的业绩所作的最大贡献是什么”的人实际上是在问“我需要什么样的自我发展？为了做出贡献，我必须掌握哪些知识和技能？我应该在工作中发挥哪些长处？我应该为自己确定什么样的标准？”
讲贡献的决策者同样会促进他人——无论下属、同事还是上司——自我发展。他们为自己确定的标准，不但是他们个人的标准，而且会被用作制定团队任务的依据，同时又是追求卓越的要求。因为他们为自己确定的标准是追求崇高志向、远大目标和卓有成效的工作。
关于自我发展，我们知之甚少。不过，有一点我们都很清楚：人们一般根据自己所确定的要求发展、成长，而知识劳动者尤其如此。他们按照被自己视为成就和造诣的东西发展自己。如果他们对自己要求不高，那么他们就得不到发展；如果他们对自己要求很高，那么就能迅速发展，而且无需比一事无成的人多作努力。
只要做一些相当简单的事，就能够回答“一个人，尤其是一个从事知识工作的人如何保持自己的效能”这个问题。
首先，就是必须树立像威尔第的歌剧《福斯塔夫》帮助我确立的那种目标或愿景；继续奋斗就意味着人老心不衰。
其次，我发现保持效能的人都持有菲迪亚斯对自己的作品所采取的那种态度：上帝能够看见。他们不愿一般地应付工作，而是非常敬业地把工作做好。事实上，敬业，就是尊重自己。
最后，这些人的共同之处在于：他们把继续学习植根于自己的生活之中。他们也许没有做迄今我已经坚持了60年的事，也就是说，每隔三四年自修一门新学科。他们在不断探索，并不满足于自己以往所做的事。他们对自己的最低要求就是做得更好。无论做什么事，他们都要求自己以与众不同的方式去完成。
这些活力常在、不断进取的人同样对自己的工作绩效定期进行回顾总结。我发现，越来越多的人在做16世纪的耶稣会会士和加尔文会会士首先想到做的事。他们把自己的行动和决策结果记录下来，然后与预期的结果进行比较。这样，他们很快就能知道自己的长处是什么，而且还能够知道哪些方面需要自己改进、改变和学习。最后，他们明白哪些方面自己并不擅长，应该让别人去完成。
当我请这些保持自己效能的人给我讲述他们的成功经验时，我一次又一次地听说，一位去世已久的老师或上司曾经向他们提出挑战，并且告诫他们，当一个人调动工作、职务和任务以后，就应该考虑新工作、新职务和新任务的要求。新工作、新职务和新任务的要求总有地方不同于原来的工作或任务的要求。
支持所有这些实践经验的最重要的道理就是：个人，尤其是有知识的人，倘若想要保持自己的效能，并且不断成长、进取，那么就应该对自己的发展和职业定位负责。
知识劳动者自我发展和职业定位的责任，必须由个人自己承担。回答诸如“我现在需要承担哪些责任？我现在能胜任哪种工作？我现在需要积累哪些经验，掌握哪些知识和本领？”之类的问题，必须在很大程度上成为个人的责任，这方面的决策当然不能是个人单独做出的决策，而应该拫据组织的需要来做出。而且，我们还应该根据关于个人长处、能力和绩效的外部评价来通行这方面的决策。
个人发展的责任应该成为自我发展的责任。个人职业定位的责任应该成为自我职业定位的责任。否则，有知识的人就不可能像我们现在期望的那样，能够在漫长的工作生涯中持续保持自己的效能和生产力，并且能够不断成长。
发现自己长处的惟一方法是反馈分析。每当我们要进行一项关键决策时，每当我们要采取一项关键行动时，就把预期会发生的结果记录下来，9个月或1年以后，按照预期对结果进行反馈分析自我这样做，到现在大概有15年到20年了。每每进行反馈分析，我都会感到惊讶而且，每个这么做的人都会有这种感觉。
通过反馈分析能够得出某些行为结论。
第一个也是最重要的结论就是：集中自己的优势，把自己定位于凭借自己的长处能够完成任务和取得成果的方面。
第二个结论就是：努力完善自己的长处。反馈分析能迅速揭示一个人需要改进的技能或必须掌握的新知识、不再适用并必须更新的技能和知识以及存在的知识缺口。
第三个结论尤为重要：反馈分析很快就能识别因知识分子狂妄自大导致无知而丧失了能力的领域。太多的人，尤其是掌握某一领域高深知识的人，会轻视其他领域的知识，或者认为聪明就能取代掌握知识。可是，反馈分析很快就能揭示绩效低下的主要原因仅仅是因为没有掌握足够的知识，或轻视本专业以外的知识。
一个同样重要的行为结论就是改正不良习惯一一抑制效能和绩效的因素。在反馈分析过程中，这些因素很快就会暴露出来。
最后一个行为结论就是：尽可能在缺乏能力的领域少浪费自己的精力，而把精力集中在自己能力强或技能高的领域。从低能力提高到一般能力需要花费的精力和努力，远远多于把一流的绩效提高到卓越的绩效的精力和努力。可是，大多数人——而且包括大多数教师——和组织，试图致力于把无能力的人改造成低能力的人。精力和资源——以及时间——应该用来把有能力的人改造成高绩效的人。
事实上，在实现自知的各个方面中，学习是最容易掌握的一个方面。当我问别人“您是如何学习的”时，他们大多能回答。但是，当我问他们“您如何运用学到的知识”时，他们很少有人能回答上来。可是，运用学到的知识是取得绩效的关键。或者说，不在实践中运用学到的知识的人注定是不能取得绩效的。
“我是如何取得绩效的”和“我是如何学习的”，是人们应该思考的首要问题，很绝不是应该思考的惟一问题。注重自我管理的人还必须思考：“我是否能与别人很好地共事？我是不是一个不合群的人？”倘若一个人发现自己能够与别人很好地共事，那么他就应该自问：“在什么关系下我能够与别人很好地共事？”
有的人作为下属工作得很好，另一些人作为团队成员工作得非常出色；还有—些人更适合当教练和导师，而有的人就不能胜任导师一职。
关于“一个人如何取得绩效”，另一个必须弄清楚的问题就是他是否在压力之下才能很好地取得绩效，或者说他是否需要一个高度组织化的可预知环境。另一个显著特征就是：是作为大组织中的小人物，还是作为小组织中的大人物，才能干得出色？很少有人能扮演好这两种角色。
另一个至关重要的问题是：作为决策者还是作为顾问才会更有成效？很多人作为顾问成效显著，却不能承担决策重任和压力；相反，也有不少人需要一个顾问为自己出谋划策，但却能够负责决策.并且迅速、自信、大胆地将决策付诸实施。
这就是组织中第二号人物被提拔到最高职位上往往不能胜任工作的原因。最高职位需要的是决策者。最高职位上的果断决策者常常任命一个自己信得过的人担任第二把手，当自己的颐问。后者在顾问的位置上成绩显著，可一旦被提拔到最高职位上却往往会失败。这种人知道应该如何决策，但就是不能承担决策的责任。
组织必须有自己的价值观，而组织的成员也是如此。为了能够在组织中发挥效能，组织成员的价值观必须与组织的价值观相容，但不必相同。不过，两者的价值观必须紧密相关，从而能够共存。否则，组织的成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。
成功的职业生涯是不能计划的。只有善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯，因为他们了解自己的长处、适合自己的工作方法和自己的价值观。因为普通人——除了平庸之辈以外——在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著的成就。
据我观察，讲究效能的知识劳动者并不是从任务着手，而是把安排自己的时间作为切人点；也不是从制定计划开始，而是着手查明自己的时间的实际去处，接着，他们设法对自己的时间进行管理，并且削减没有成效的时间需求。最后，他们把可供自己“相机支配”的时间合并成尽可能大块的连续时间。这个三阶段的流程就是：
- 对时间的去处进行记录；
- 对时间进行管理；
- 对时间进行整合。
这个流程是决策者得以发挥效能的基础
讲究效能的人士懂得“时间是有限的要素”这个道理，任何流程其产出限度都由最稀缺的资源所决定。在我们所谓的“取得绩效”的流程中，最稀缺的资源就是时间。
时间也是一种独特的资源。任何人不能借贷、买卖时间，或釆用其他方式来获得时间。
时间供给完全缺乏弹性。无论对时间的需求有多大，时间供给则不会增加。时间无价，而且也没有边际效用曲线。此外，时间稍纵即逝，无法储存。昨日之日一去永不复回。因此，时间总是处于极度的短缺状态。
每一个知识劳动者，尤其是每一个决策者，必须能够支配大块时间，才能够发挥效能。要是只有零碎的小块时间可供他们支配，那么即使时间总量很多，也将无济于事。
与人打交道的工作尤其如此。而与人打交道，当然是决策者工作的中心内容。人类是时间的消费者，而大多数人却成了时间的浪费者。
知识劳动者必须关心整个组织的成就和业绩目标，自己才能够取得成效。这就意味着他们必须腾出时间来把自己的目光从工作转向成果，由自己的专业转向决定其绩效的外部世界。
凡是在知识劳动者能取得良好绩效的大型组织里，高级决策者都能按照正规的作息表留出时间来平易近人地与知识劳动者坐在一起，甚至礼贤下士地坐在没有经验的下属身边询问他们：“关于你们的工作，我们作为组织的最高管理层，应该了解哪些情况？关于我们这个组织，你们想向我反映什么情况？你们发现了哪些我们可以利用的机遇？你们发现了哪些我们还没有觉察到的危险？关于我们这个组织，你们想从我这里了解些什么？”
时间的使用要通过实践来改善。但是，只有在时间管理方面坚持不懈地努力才能够防止时间白白流逝。
首先，应该试图识别和排除根本就不必做的事，就是纯粹浪费时间、不会有任何结果的事。为了查明这些浪费时间的事情，我们应该就记录在案的所有活动自问“如果根本就没有开展某项活动，那么会出现什么情况？”如果答案是“不会发生任何情况”，那么结论应该是停止这类活动。
其次.下一个问题是：“我的日程表里哪些活动可以由别人代劳（至少跟我做得一样出色）？”
不管怎样，我所见过的所有对自己的时间安排进行记录的知识劳动者，都能很快养成把不需要自己亲自做的事情委托别人代劳的习惯。他们只要浏览一下自己的时间安排记录，就足以发现自己没有足够的时间去完成自己认为重要、想亲自完成并已经承诺要做的事。他们对于重要的事情能够采取的惟一方法就是：把完全可以由别人完成的事委托别人去干。
“授权”是一个常用的术语，何经常被误解，并且还被错用。摆脱一切可以由别人完成的事务，这样就不必进行授权，而自己却能够完成真正需要自己做的工作。这样就能大大改善效能。
最后，决策者在很大程度上可以掌握并完全能够消除浪费时间的一个常见因素，即他们自己浪费了别人的时间。
这种导致时间浪费的原因没有任何症状，不过仍有一个简单的方法能够发现它。这个方法就是征求别人的意见。讲究效能的人已经学会了自然、大方地征求别人的意见：“我这样做是否会浪费您的时间，影响您的效能？”敢于这样问别人，并且敢于面对现实，就是讲究效能的决策者的标志。
知识劳动者的职位越高，不归他自己控制的时间的比例就越大。组织规模越大，为保持组织协调运转所需的时间就越多，而组织用于发挥功能和从事生产活动的时间就越少。
因此，讲究效能的人都明白，必须对可供自己酌情支配的时间进行整合。他们知道自己需要大块的时间，零星的少量 时间根本没用。即使只用四分之一的工作日，如果能合并成大块时间，通常也足以完成重要任务；相反，纵然有四分之三的工作日可供自己支配，倘若都是15分钟或半个小时的零碎时间，那么也毫无用处。
如果说发挥效能有什么秘诀的话，那么就是专心致志。讲究效能的人总是挑选最重要的任务先完成，而且一项一项地完成。
同样我们越是争取让自己的努力富有成效，就越会意识到应该把自己可支配的精力集中运用于重要的机会。这可是成功的惟一途径。
那些一事无成的人往往是事倍功半。首先，他们低估了完成某项工作所需的时间。他们总希望事事顺利。然而，正如每个决策者所知道的那样，任何时候都不会事事顺利，而意外却总是不请自到（事实上，意外倒是人们惟一可以大胆预料的），而且意外的惊喜几乎是没有的。因此，讲究效能的决策者应该根据实际需要在时间上留有一定的余地。其次，普通决策者（即效能较低的决策者）总想匆忙地赶时间。殊不知，欲速则不达。讲究效能的决策者总是不慌不忙，遇事从容，做事稳当。最后，普通决策者总是急于求成，一心多用。因此，他们绝不会在计划中为每一项任务准备最起码的时间。一旦其中的某项任务出了麻烦，那么整个计划全盘皆乱。
讲究效能的人士明白，他们必须完成许多事情，而且必须有效地完成。因此，他们会集中自己和组织的时间和精力，一心一意地做好每一件事，而且优先完成重要的事情。
自己想有所作为并希望自己所在的组织也能有所作为的知识劳动者都会对所有的计划、活动和任务进行梳理。他们总会自问：“这项计划、活动或任务仍值得继续实施吗？”如果已经没有价值，那么他们就会干脆舍弃它们，从而能够专心致志地致力于为数不多的任务。他们如果能够出色地集中完成这些任务，那么就能使自己的工作成效和自己所在的组织的业绩与众不同。
有计划地“推陈”是“出新”的惟一途径。我所熟悉的组织都不缺乏创意。“创造性”不是它们的问题。然而，只有很少的组织能够不断实施自己的优秀创意。人人都过分沉溺于昨天的任务。但不管怎么说，定期对全部计划和业务进行检查，并且舍弃无法证明其成效的计划和业务，即使在最死板的科层制下也能创造激发创造性的奇迹。
我们必须决定哪些任务应该优先完成，哪些任务较不重要，可以暂缓执行。惟一的问题是；应该由谁或根据什么来决定，是由决策者还是根据外界压力来决定？但是，任务总会以某种方式被迫适应可利用的时间，而机会只会被能胜任任务的人所利用。
识别轻重缓急真正重要的原则是由胆识而不是理性分析所规定的：
- 拿未来与过去进行比较；
- 瞄准机会，而不是问题；
- 确定自己的方向，不要随波逐流；
- 目标要远大、与众不同，不要贪图保险、方便。
有许多研究成果表明，与科研能力相比（至少对于天赋水平低于爱因斯坦、尼尔斯.玻尔或马克斯.普朗克的人来说）。成就更决定于把握机会的胆识。那些根据速成的可能性而不是问题的挑战性来选择科研项目的科研人员，不大可能成为有名望的科学家。他们也许能创造许多小发明，但物理学定理和新的概念都不可能用他们的姓氏来命名。成功属于那些善于把握机会，挑选重大科研项目，并且把其他选择标准只当作限定条件而不是决定条件的人。
在商界，最成功的公司也不是那些为自己已有的产品线 开发新产品的公司，而是致力于新技术创新或捕捉新商机的公司通常，做“小而新”的事跟做“大而新”的事需要承担一样的风险，经历一样的艰辛，而且结果也足一样的不确定。把一个机会转化成结果 要比解决一个问题——只能恢复昨天的平衡——更加富有成效。
专心致志也就是说，把握时机，自己决定真正重要、需要先做的事是决策者成为时间和事件的主宰（不是它们的奴隶）的惟一希望
讲究效能的人士不会同时进行多项决策，而是集中精力于重要的决策。他们总努力识别哪些是一般性战略决策，而不是简单的“解决问题”。他们努力在高度理性认识的基础上进行为数不多的重要决策，努力寻找某一情形中的不变因素，因而不会过度受决策速度的影响。他们宁可把处理多个变量的高超技巧看作是思维混乱的表现。他们希望弄清有关的决策到底涉及哪些问题，需要满足哪些基本现实要求。他们谋求的是效果，而不是方法；他们希望自己能明白事理，而不会自作聪明。
讲究效能的人心里明白什么时候决策应该基于原则，什么时候决策要讲究实际价值和实用效果。他们懂得最微妙的决策是介于对与错之间的妥协，并且已经学会了识别。他们知道在整个过程中最费时间的步骤不是决策，而是实施决策。除非一项决策“降低身份”，被付诸实施，否则就不成其为决策，充其量只能算是美好的意图。也就是说，尽管一项有效的决策本身基于最高水平的理性认识，但是实施决策的行动应该尽量贴近执行层面，并且尽可能简便。
决策过程的组成要素
韦尔和斯隆所作的决策的真正重要特征不是它们的新颖性和引起争论的性质，而是：
- 明确认识到，要解决的问题是一般问题，并且只能通过决策制定规则或原则来予以解决；
- 确定问题的解决方案所必须满足的具体要求，也就是“临界条件”；
- 考虑怎样才是“适当”的妥协。也就是在为了使决策能够被接受而考虑妥协、应变和让步之前完全满足具体要求的解决方法；
- 制定实施决策的具体行动；
- 在实施过程中进行检验决策有效性和效能的“反馈”分析。
我们需要对有条理的信息进行反馈分析，我们需要报告和数字。但是，除非我们围绕直接面对的现实进行反馈——除非我们能约束自己亲临现场调查，否则我们注定要走入教条主义的死胡同，并且缺乏效能。
决策需要判断，决策就是在不同的可选方案之间进行选择。决策很少是在正确与错误之间进行选择，充其量也是在“几乎正确”与“很可能错误”之间进行选择，而更经常是在两个并非是一个更比另一个接近正确的行动过程之间进行选择。
先要知道事实真相是不可能的。除非我们已经确定相关标准，否则就不存在事实；事件本身并不是事实。
我们必然先有看法，要求先调查事实的做法甚至是不可取的。我们只会去做人人都很可能随便应付的事：寻找与我们早已得出的结论相符的事实，并且人人都能找到自己要寻找的事实。优秀的统计师都明白这一点，因此不管是否了解统计数据，他们都不会轻信统计数据。
惟一严谨的方法、惟一能够允许我们对照现实检验一种观点的方法，就是重视第一看法。面且，这就是应该采用的方法。这样，我们就会明白，应该从未经检验的假设入手。在决策方面与科学领域一样，这是惟一的出发点。我们知道如何来处理假设：不是证明假设，而是检验假设。我们应该确定哪些假设是站得住脚的，因而值得认真考虑；哪些假设应该通过对照可循的经验进行初步检验来予以淘汰。
每当我们进行评估时，必须能够选择若干个可选方案。只能说“对”或“错”的评估其实根本就不是评估。只有存在若干个可选方案可供我们识别问题的真正症结时，这才算是评估。
所以，讲究效能的人士总强调对可选方案的测评，以求从中选择出一个适当的方案。
我认为，一流的想象力其“供给”并不充裕，不过也没有通常想象的那样稀缺。无论如何，想象力需要挑战的刺激。不然的话，想象力始终处于休眠、未开发状态。意见分歧，尤其是那些经过推论、深思熟虑、有资料佐证的不同意见，是我们所知的最好的刺激因素。
因此，卓有成效的决策者总是注意倾听不同的意见。这样，他们就能保护自己不受似是而非或片面意见的欺骗；就能够为决策选择可选方案。而且，万一他们做出的决策在执行过程中被证明存在缺陷或被证明是错误的，他们也不至于不知所措。意见分歧能激发决策者自己及其同事的想象力。意见分歧能把看似正确的决策转化为正确的决策，而把正确的决策转化为高明的决策。
卓有成效的决策者不会从一开始就假设“某项建议是正确的，其他建议都是错误的”，也不会 一上来就认为“我是对的，他是错的”；而是一开始就着手寻找意见分歧的原因。
卓有成效的决策者需要思考的最后一个问题是“决策是否确实必不可少”不采取任何行动本身也是一种可选方案。
大多数决策位于上述极端情况之间。问题既不会自行解决，也不会恶化到不可收拾的地步。机会只能用来进行改进，而不能用于创新和变革。不过，机会还是相当多的。换句话说，如果我们不采取行动，很可能还能够生存下去。但是，如果我们采取行动的话，那么就能够生活得更好。
遇到这种情况，卓有成效的决策者就会对采取行动的努力和风险与不釆取 行动的风险进行比较。这方面不存在正确决策的模式。不过，决策的指导原则已是如此地明了，以致进行具体的决策不会很困难。决策的指导原则是：
- 如果效益大大超过成本和风险，那么就釆取行动；
- 无论采取行动与否，请不要回避问题或妥协。
到了这一步，讲究效能的知识劳动者有一件事绝不能为之，那就是嚷嚷“让我们再研究研究”这是懦夫的惯用伎俩，其结果就是以上千条生命换取自己的一条生命。当遇到“再研究研究”的要求时，卓有成效的决策者会自问：“‘再研究研究’是否能研究出什么新东西来？新东西是否与‘再研究研究’存在必然的联系？”如果回答是否定的——而且常常如此，那么卓有成效的决策者就不会允许“再研究研究”。卓有成效的决策者不会浪费善良的人们的时间来掩饰自己的优柔寡断。
不过，与此同时，卓有成效的决策者不会仓促决策，除非自己已经成竹在胸。就像任何经验相当丰富的成年人一样，卓有成效的决策者已经学会了关注被苏格拉底称为他的“精灵”的东西——发自肺腑的声音：“谨慎行事”。某事倘若是正确的，但因难做，令人讨厌、惧怕而不为，则这种逃避行为是站不住脚的。不过，如果我们觉得忐忑不安，疑惑不解，或因不知底细而不那么理直气壮，那么就应该暂停行动——哪怕是暂停片刻。“在问题没有弄清之前，我是不会采取行动的。”这就是我所认识的一个非常卓越的决策者的决策原则。
卓有成效的决策者不会等待很久，也许会等待几天，最多几个星期。一旦内心的“精灵”不再叮咛，他们就会不顾个人好恶而迅速、果断地采取行动。
知识劳动者不是因为从事他们自己喜欢的事，而是因为完成了正确的任务而被支付报酬。在他们的各项任务中，进行有效的决策是最重要的任务。
我们主要从做错事的教训中懂得了关于沟通的4个基本原理。
- 沟通就是感知；
- 沟通就是期望；
- 沟通需要一定的条件；
- 沟通不同于信息传递，两者的确在很大程度上相互对立，但又相互依存。
在沟通方面，无论采用什么手段，首先应该提出的问题就是：“有关的沟通内容是否在信息接收者的感知能力范围以内？他是否能够接受？”
目标管理是起作用的沟通的一个先决条件。目标管理要求下属思考并向上级汇报有关自己可望为组织或组织内部单位做出什么样的重大贡献并承担什么职责的想法。
下属提出的看法很少会与上级的希望相吻合。其实，这样的首要目的正是要揭示下属与上司之间认知方面的分歧。不过，认知应达成一致，并且聚焦于对双方都重要的某一问题。上司和下属能够认识到双方以不同的方式看待同一现实情况，这本身已经是沟通。
传统的企业组织是仿照军队建立的。基于信息的组织更像交响乐队，各种乐器的乐手演奏同一乐谱，而每一个乐手又只演奏该他演奏的部分。他们汇集在一起演奏，但很少齐奏。乐队中有许多小提琴手。不过，首席小提琴手不是管乐手的指挥，甚至还不是其他小提琴手的指挥。而且 同个乐队在一次音乐晚会的小范围内，能够演奏多首风格、乐谱和独奏乐器完全不同的乐曲。
但是，在交响乐队里，乐队指挥和乐手都有乐谱。而在企业里，“乐谱”是一边演奏，一边谱写的。为了知道要演奏什么乐谱，基于信息的组织其成员必须按照事先承认和明确的目标进行管理。目标管理和自我控制必然是基于信息的组织结构的整合原则。
所以，基于信息的组织要求进行自律，而自律反过来会使迅速决策和反应成为可能，从而实现巨大的灵活性和可观的多样性。
富有成效的领导人的根本任务就是要考虑组织的使命，并且明白无误地确定和实施组织的使命 领导人必须制定目标，确定需要优先完成的任务，并且规定和遵守行为准则，当然还要进行妥协。确实，卓有成效的领导人会痛苦地认识到自己不能统揽全局（只有希特勒这样的“误导者”才会产生自己能统揽全局的错觉）。不过，在接受妥协之前，卓有成效的领导人先会考虑什么样的妥协是适当、可取的妥协。领导者的首要任务就是要大张旗鼓地进行宣传。
领导者区别于误导者的地方就在于他们的目的。领导人是否富有成效的识别标志就是：根据符合其使命和目标还是偏离其使命和目标的现实约束条件——有可能涉及政治、经济、财务或人事等方面——来进行妥协。领导人是否能够坚持为数不多的基本准则（并且身体力行），或者说，为“他自己制定的”准则是不是一些他自己可以不遵守的准则，这是决定领导人拥有追随者还是伪善的趋炎附势者的关键因素。
第二个必备条件就是，领导人究竟把领导职务看作是责任，还是地位和特权。卓有成效的领导人很少会“放任自流”。不过，当事态恶化时，他们总会尽力扭转局面，而不会指责别人
正是因为卓有成效的领导人明白，最终责任人是他们自己，面不是任何其他人，所以他们并不惧怕同事和下属的实力。而误导者总是忙于自我“粉饰”，而且乐此不疲。卓有成效的领导人希望与强者共事，并且对他们进行鼓励、提携，真正为他们感到自豪。卓有成效的领导人由于把自己视为同事和下属所犯的错误的最终责任人，因此，同样会把同事和下属的成功看作是自己的成功，而不是对自己的威胁。一位领导人也许自己一事无成，犹如麦克阿瑟将军因自己一事无成而几乎发展到了病态的程度；或者自己非常卑谦，林肯和杜鲁门几乎到了自卑的地步。但是，他们三人都希望在自己身边做事的人是一些有才干、主见和自信的人，并且鼓励、称赞和提拔自己的同事和下属。而艾克.艾森豪威尔在担任盟军欧洲最高统帅时，是一个截然不同的人
卓有成效的领导人当然知道，任用有能力的人需要冒风险：他们往往会野心膨胀。不过，卓有成效的领导人明白，比起“身边做事的人都是一些平庸之辈”来，这可是微不足道的风险。他们同样知道，一位领导人最大的罪过就是在自己去世或离职以后组织顷刻间分崩离析。卓有成效的领导人懂得领导的根本任务就是振奋同事和下属的精神，并帮助他们明确愿景。
卓有成效的领导人的最后一个必备条件，就是赢得信任。否则领导人身边就不会有追随者。而且，领导人的最佳定义就是拥有追随者的人。信任领导，不一定就是喜欢领导，也不一定就是与领导意见一致。信任就是深信领导人能说到做到。信任就是相信一种被称为“正直”的非常传统的东西。领导人必须言行一致，或至少言行相符。卓有成效的领导能力——再说一遍，这是古老的至理名言——不能基于聪明而首先应基于始终不渝。
富有成效的人士善于把自己的长处转化为成效。他们明白，人不能指望自己的弱点。为了取得成效，我们必须利用一切可利用的长处——同事的长处、上司的长处和自己的长处。这些长处构成了实实在在的机会。组织的唯一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织当然不能克服我们每个人身上大量存在的缺点，但却能回避它们。组织的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔。
我们首先会面临挑战的领域就是如何安排员工的工作。富有成效的领导会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。
富有成效的知识劳动者从来不去考虑“他如何与我融洽共事”，他们会思考的问题是“他能贡献什么”他们绝对不会考虑“某人不会干什么”，而是考虑“某人能不寻常地干好什么”。在人员配备方面，他们追求的是某一主要方面的优点，而不是东拼西凑的绩效。
注重长处，就是提出了对绩效的要求。不是首先考虑“某人能干什么”的人所能接受的必然远远少于其同事的实际贡献。他们事先就为同事的无绩效开脱。他们的这种行为具有危害性，缺乏批评意义，更不用说具有现实意义了。真正“苛求的上司”——而一切造就人才的人无论如何都是“苛求的上司”一一总是先思考“某人擅长什么”，然后再考虑安排他做他自己真正擅长的事。
试图避开组织成员的缺点来营造组织，会阻碍组织目标的实现。组织是一种特殊工具，可在克服其成员的缺点并消除大部分危害的同时，把其成员的长处转化为绩效。最能干的人既不需要也不愿意参加组织。他们自己单干，效果更好。但是，我们绝大多数其他人就没有那么能干，以致我们因为能力有限而不能单干。“我们不能雇用一个人的手，而必须雇用整个人。”这是人际关系学派的一句格言。类似地，我们单靠个人自己也不会变得非常能干，缺点总是伴随着我们。
对于个人来说，有意识地把自己的长处转化为成效，这一点极为重要；对于组织来说，同样重要的是，管理者应该关注白己所属群体和自己下属的长处，并且把长处转化为成效。
富有成效的知识劳动者赞成“上司也是常人”的说法（但伶俐的年轻下属往往不会公开承认这一点）。由于上司也是常人，因此，他们也有长处，不过同样也存在局限性。发挥上司的长处，也就是使上司胜任其力所能及的事，就会使上司富有成效，也会使下属富有成效。盯住上司的缺点不放，就如同纠缠下属的缺点不放一样，徒劳无益，并会导致失败。因此，富有成效的人会思考：“我的上司能真正做好什么？”“他真的做好了吗？”“要发挥自己的长处，他需要了解什么？”“他需要从我这里得到什么帮助才能取得绩效？”他们不会过分担心上司做不了的事。
富有成效的知识劳动者同样知道，上司作为人，当然有自己发挥效能的方式。他们会去总结上司发挥效能的方式。这样的方式也许只是一些方法和习惯，不过是实际存在的东西。
考虑上司的长处，并把上司的长处转化为成效所需的应变措施总会影响到“如何”之类的问题，而不是“什么”之类的问题，为此，我们应该注意介绍各不同相关方面的顺序，面不是“什么重要或正确”。如果领导的长处在于政治能力方面，而一项有关的工作确实需要政治能力，那么我们就应该首先介绍有关情况的政治方面。这样，他就能抓住问题的要害，并且能有效地发挥自己的长处，从而制定出新的政策。
我们大家都是别人的“专家”。而且，我们看别人要比别人看自己透彻许多。因此，要使上司富有成效，通常相当容易，但必须关注他们的长处和能力，并且设法使他们扬长避短。只有发挥领导的长处，才能使领导富有成效。
来自分析、系统的艰苦工作和目的明确的创新，是惟一能够作为创新实践进行讨论和介绍的创新，但也是因其肯定至少占有效创新的90%而需要予以介绍。非凡的创新能手与其他每一个领域的能手一样，只有立足于本专业、精通本专业，才能够富有成效。
一要。系统、目的明确的创新要从分析机会开始。要先考虑被我称为“创新机会来源”的东西。不同的创新机会来源其重要性因不同领域和时间而异，我们必须对所有的创新机会来源进行系统的分析和研究。光认识到存在创新机会来源是不够的，还必须有组织、有规律、有系统地搜寻创新机会来源。
二要。创新涉及理性认识和感性认识两个方面。因此，创新的第二个要求就足走出去多看，多问，多听。这一点经常不能得到重视。成功的创新者都会充分利用自己的左脑和右脑。他们既查阅数据又对人进行观察，并且认真分析、研究什么样的创新才能满足市场机会。于是，他们就去走访消费者、用户，了解他们的期望、价值观和需要。
就像价值观一样，可接受性也能够感受到。我们能够感受到这种或那种方法不符合必须使用它的人的预期或习惯。于是，我们可能就会思考：“这项创新必须体现什么，才能使必须使用这项创新成果的人渴望使用它.并且把使用这项创新成果看作是他们获得成功的机会？”否则，我们就有可能以错误的形式来表现一项正确的创新
三要。创新要简单，用途专一，才能富有成效。创新应该用途单一，否则会导致复杂化。如果创新十分复杂、那么就起不了作用。任何新东西要是很复杂的话，那么就会带来麻烦，不是难以调试，就是无法修理。任何富有成效的创新都是惊人的简单。一项创新能够受到的最高荣誉就是有人赞叹：“这么容易，我怎么就没有想到!”
即使创造新用途和新市场的创新也应该瞄准特定、明确的用途，必须聚焦于创新应该满足的特定需要和创新应该产生的特定最终结果。
四要。富有成效的创新一开始规模要小，不要搞得声势浩大。富有成效的创新始终要设法盯住一个特定目标。
这个特定的目标可以是让一辆在铁轨上行驶的车辆能够取得电能——这种创新的结果发明了有轨电车；或者是往火柴盒里装相同数量的火柴（通常是50根）这样基本的创新——这项创新发明了装火柴的自动装置，并且使得瑞典籍的发明人得以垄断世界火柴市场达半个世纪之久。
旨在实现某一产业革命化的宏伟构想和计划反而不一定能够取得成功。
创新项目最好能够从小规模开始，这样启动时只需很少的资金、人员，而且创新成果也不需要很大的市场。否则，就没有足够的时间来进行几乎为创新获得成功所必需的调整和改进。初始阶段，创新成果很少会非常适用。只有在创新规模小、人员和资金需求非常小的情况下，才能够对创新成果进行必要的改进。
五要。成功的创新其目标就是要取得领先，而不一定旨在最终成就惊天动地的大事业。事实上，我们没人能够预知某项给定的创新最终能够发展成一项大事业，还是只能取得很平常的成就。但是，如果一项创新不能从一开始就旨在取得领先，那么就不可能具有足够的创新性，因而不可能找到立足之地。经营战略从旨在在一个产业里或市场上占据支配地位到只想在一个生产流程中或市场上寻找和占领一个小小的“生存空隙”，两者之间真是千差万别。不过，一切体现企业家精神的经营战略，也即一切旨在开发创新的经营战略，必须在一个给定的环境里取得领先，否则只能给竞争对手创造机会。
第一个“不要”就是不要自作聪明。创新必然由普通人为之。创新项目若要达到一定规模和重要程度，那就必然由一些“傻瓜”或“准傻瓜”为之。“无能”毕竟是惟一取之不尽、用之不竭的“资源”。对某些事太自作聪明，无论是策划还是构思，几乎注定会以失败而告终。
第二个“不要”就是不要四面出击，一心多用。这个“不要”是“专心致志”的代名词。偏离核心的创新项目有可能分散而不集中。它们会停留在创意层次，而不会变成创新成果。这个核心不一定就是技术或知识。其实，与技术和知识相比，有关市场的信息更能够在企业或公益性服务机构形成上下一致的凝聚力。创新努力必须凝聚在一起，否则有可能因四处出击而一事无成。创新需要齐心协力、专心致志，还要求参加创新的人互相理解、精诚团结、形成合力。而四处出击则会适得其反。
第三个“不要”就是不要为未来而创新，而要“为现在而创新”。一项创新也许会产生长远的影响，20年以后才能日臻成熟。“25年以后将有很多老年人会需要这种商品”这种说法不很正确，而应该说现在已经有足够多的老年人，应该为他们做些什么。当然，我们有的是时间，25年以后将会有多得多的老年人。”除非现在马上就能应用，否则一项创新就像达芬奇工作手册上的素描——“很有亮点的想法”。我们中间很少有人具有达芬奇的天才，因此，也很少有人能够奢望自己的工作手册能流芳百世。
成功创新的三个条件
创新是劳动，创新需要知识，常常需要大量的独创性。显然，有些人比我们其他人更具有创新者的才干。同样，创新者很少致力于一个以上的领域研究。爱迪生虽然有巨大的创新能力，但只致力于电的研究。一个金融领域的创新者，如纽约花旗银行，不可能从事零售业或疗保健业的创新。创新和其他工作一样，需要才干、独创性和敏感性。但是，创新毕竟是艰苦的、目的明确的、需要专心致志的工作，更需要勤奋与坚韧不拔，更需要承担义务。如果缺乏勤奋与坚韧不拔和承担义务的精神，那么纵然拥有再多的才干、独创性或知识，也将无济于事。
为了取得成功，创新者必须依靠自己的长处。成功的创新者总是广泛寻找机会，然后考虑哪种机会适合自己，适合他们供职的公司，并且能够发挥他们的长处和取得成功的能力。就这一点而言，创新同其他工作没什么区别。但是，由于创新要承担风险，因此需要更多的知识和动手能力，所以创新更需要依靠自己的长处。此外，创新和其他冒险事业一样，必须具备适当的气质。凡事不遵守某些规则，就不会成功。制药公司——都由自视“严肃”、有科学头脑的人经营——没有一家曾经做好过任何像唇膏或香水之类的“轻佻”商品。创新者同样需要在气质上适合创新机会。这一点对于创新者来说十分重要，意义重大。否则，他们就不会心甘情愿地投身于成功的创新所要求的坚韧不拔、艰苦卓越和百折不挠的工作。
最后，创新会对经济和社会产生影响，会导致消费者、教师、农民、眼科医生乃至全体民众的行为变化，或者导致工作和生产过程的变化。因此，创新始终必须紧贴市场，瞄准市场，真正做到“由市场导向”
专业人士的个人成长
个人自我发展方面的重中之重就是追求卓越。追求卓越 会导致满足感和自尊。技能之所以重要，不仅仅是因为它能使工作的质量与众不同，而且还因为它能使完成工作的人也出类拔萃。不掌握技能，就不能很好地完成任务，也就没有自尊和个人成长。许多年以前，我问一位我曾遇到的最优秀的牙科医生，“您希望凭借什么而不被世人忘记？”他回答说：“我希望，当他们在‘解剖台’前对我进行解剖时说，这位同仁真正是一流的牙科医生!”
工作靠混的人与埋头苦干的人之间的工作态度有着天壤之别。
自我发展深深地蕴含在组织的使命以及做好工作的承诺和信心之中。
个人发展的最大责任人是个人自己，而不是其上司。应该鼓励每一个有关人士自问：“如果要把工作真正做好，那么我应该关注哪些问题，才能够使组织和我自己与众不同？”
创造绩效纪录是惟一能够鼓励人们自信、自励的方法。怨天尤人，抱怨愚蠢的上司和下属把你给毁了，这是无法创造绩效纪录的。你有责任与有求于你的人和你有求于他们的人进行交流，以便系统地找出有利因素、阻碍因素和需要改进的地方。这也是你的义务。
只有重视采用考虑周密和有效的方法，我们才能向自我发展迈出重要的第一步；如何超越简单地向组织愿景看齐的做法，以使个人的愿景卓有成效。凡是做出真正特殊贡献的成员都会使组织能够意识到自己承担的使命大于理应承担的使命
取得这方面成功的关键问题是责任感——保持自己的责任心。如果做到了这一点，其他问题便可以迎刃而解。重要的不是有地位，而是有责任心。要成为一个有责任心的人，你必须认真对待工作，而这足以得到赏识：你的工作很有起色。有时候，这就意味着获得技能。虽然很难接受，但你也许会发现自己那么辛苦地工作，多年来获得的技能不再适用：你花了10年的工夫学习计算机，而现在你得与人打交道。由于责任心被放到了首要位置，你还是答应动用你自己的一切资源来适应新的工作。你会思考：“我应该学习什么，应该怎么做，才能够与众不同？”许多年前，我的一位同事告诉我说由于绩效良好，我们加了工资。但是，我们只提拔了那些比他们刚开始工作时放弃更重要工作的人。”
在我看来，总的来说，自我发展似乎意味着既增长才干又增加个人的价值。由于重视自己的责任，我们就能够更加看重自己。这既不是虚荣也不是骄傲，而是自尊和自信。而且，这种东西一旦被你获得，就不会离你面去。它既外在但同时又内在于个人
大多数工作是反复做相同的事。工作本身不会令人兴奋，令人兴奋的是工作的结果。埋头工作，把目光放远。如果你容忍一份令你厌倦的工作，那么你就不会为成果而工作。这时，你一定会垂头丧气。
迈向成效的第一步就是决定哪些是应该做的正确事。效率，就是采用正确的方法做事，在你做正确的事以前与你没有关系。请确定你自己的工作重点，然后集中精力去完成。你要在工作中发挥自己的长处。通向成效的途径不是模仿你极为崇拜的成功上司的行为，或是实践某本书（即使是我写的书）上介绍的计划。你只能通过发挥自己的长处，特别是像你的指纹一样与众不同的长处来取得成效。你的任务就是尽你所能的一切，而不是尽你所不能的一切来取得成效。
三种常见的支持自我更新过程的强制性方法就是：教别人、走出组织，以及为下属服务。当某人应邀向同事介绍自己是如何干好某项工作的时候，他像听他介绍的同事们一样也能学到新的东西。花点时间为其他组织工作，同样能开辟自我更新的途径。让组织主管始终关注履行组织使命的现实情况的一种传统方法，就是管理人员每年到直接向组织的客户提供服务的基层去工作一到两次。
我总是提这个问题：你希望凭什么而不被世人忘记？这个问题会引导你自我更新，因为它会驱使你把自己看作是一个与众不同的人。如果某个具有普菲利戈勒神父那样的精神权威的人在你一生的早期就问过你这个问题，并因而使你一生都不断地问自己这个问题，那么你真是个幸运的人