付出这种行为要比大多数人所想象的更加强大，而且并没有那么冒险。

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• 2023.02.03：完成初稿

读后感

这本书坚定了我作为付出者的信念，解答了我一直以来困在心底的问题，有一种"守得云开见月明"的感觉。一起来做一个付出者吧！

读书笔记

在过去的30年里，通过一系列开创性的研究，社会科学家已经发现，人们的人际交往风格存在着巨大的差异——获取多少，付出多少，每个人的比例都不一样。为了说明这些偏好，接下来我会介绍两类人，他们在工作中的交往模式分别处于两个极端。我管他们叫获取者（taker）和付出者（giver）。

获取者有一个非常典型的特点：他们喜欢得到比自己所付出的更多的东西。他们让交互的天平向自己这一端倾斜，把自己的利益置于他人利益之上。获取者相信世界是一个你死我活的竞技场。他们认为，为了获得成功，必须比别人做得更好。为了证明他们的能力，他们推销自己，并确保自己的努力获得足够的认可。一般的获取者并不残忍，也不会做背后捅刀子的事，他们只是小心翼翼，自我保护。“如果我不首先照顾自己，那么就没人会顾及我的利益。”获取者会这样想。

在工作场合，付出者的数量相对较少。他们把交互的天平向另一端倾斜，相比于自己得到的，他们愿意付出更多。获取者通常是以自我为中心的，评估别人能提供给自己什么；付出者则是以他人为中心的，关注他人从自己这里能得到什么。这些偏好并不是金钱方面的：无论是慈善捐款的数额，还是向雇主要求的回报，付出者和获取者并没有什么不同。他们的区别在于对他人的态度，以及采取的行动。如果你是一个获取者，你会有策略地帮助他人，让自己的收益超过自己所付出的成本。如果你是一个付出者，你对于成本–收益的分析会有所不同：只要别人的收益超过自己所付出的成本，你就愿意帮忙。此外，你甚至可能根本不考虑成本，不计回报地帮助他人。如果你在工作中是一名付出者，你会慷慨地分享你的时间、经历、知识、技能、想法和关系，让别人尽可能多地从中受益。

但是在工作场合，付出和获取变得更加复杂。在职场上，大多数人都不是单纯的付出者或获取者，而是采取第三种风格。我们变成了互利者，努力达成付出和收获的平衡。互利者基于公平的原则行事：在帮助别人的时候，他们也寻求回报，以此来保护自己。如果你是一个互利者，你会信奉等价交换，你的人际关系充斥着公平的交易。

研究表明，付出者在成功的阶梯上处于垫底的位置。在各种重要的职业中，付出者处于劣势地位：他们帮助别人发展得更好，但在这个过程中牺牲了自己成功的可能性。

付出者是最有可能在成功阶梯上垫底的人。那么，谁位于顶端呢——获取者还是互利者？都不是。换一种方式看数据，我发现了令人惊讶的结果：位于顶端的还是付出者。

正如我们所看到的，效率最低的工程师是付出者。但是，如果看看那些效率最高的工程师，数据显示，他们也是付出者。在加州的工程师中，完成工作数量和质量最好的人，正是那些一直为同事付出多于要求回报的人。表现最差和表现最好的人都是付出者；获取者和互利者更可能处于中间位置。

付出这种行为要比大多数人所想象的更加强大，而且并没有那么冒险。

在这个过程中，我会向你介绍许多成功的付出者，他们身处不同的领域，包括咨询顾问、律师、医生、工程师、销售人员、作家、企业家、会计、教师、理财顾问，还有体育主管。他们并没有像许多人设想的那样，首先获得成功，然后再回馈社会。他们的经历告诉我们，正是那些将付出放在首位的人，在未来最有可能取得成功。

一些付出者确实变成了失败者和垫脚石，我希望能搞清楚，他们和那些成功者的区别在哪里。问题的关键不在于付出者的天赋或能力，而是在于他们采取的策略，以及做出的选择。为了解释清楚付出者应该如何避免被甩在最后，我会破解两种流行的观念——付出者并不一定都是和蔼可亲的，也不一定都是无私的。每个人都有自己的目标，希望获得成功，而且事实上，成功的付出者与获取者和互利者相比，要更有雄心壮志。他们只是采取了一种不同的方式，来追求自己的目标。

首先得明确一点，无论是付出者、获取者还是互利者，都有可能取得成功，而且他们中的许多人确实做到了这一点。但是，当付出者取得成功时，有一些特殊之处：他们的成功可以扩散到别人身上。一个获取者取得成功，通常意味着另一个人的失败。研究表明，人们会嫉妒成功的获取者，并会想办法把他们绊倒。相反，当像霍尼克这样的付出者取得成功时，人们并不会妨碍他们，而是会全心全意地支持他们。付出者的成功会产生一种涟漪效应，让他们身边的人也更容易成功。你会发现，关键的差异在于，付出者的成功可以创造价值，而不仅仅是从别人那里攫取价值。

在总统的办公室中，林肯也一直坚持把国家的利益放在自己的利益之上。1860年，在赢得总统选举后，他邀请了三位曾在共和党党内选举中被他击败过的对手，让他们分别担任国务卿、财政部长和司法部长。在《宿敌组成的团队》（Team of Rivals）一书中，历史学家多利丝·季伦思·古德温（Doris Kearns Goodwin）记述了林肯的内阁团队有多么不寻常：“与林肯相比，每个成员都更加有名，教育程度更高，在公共事务方面经验更加丰富。在他们的光芒照耀之下，那位来自大草原的籍籍无名的律师，本应黯然失色。”

在林肯所处的位置上，一个获取者可能会希望保护自己的自尊和手中的权力，于是邀请一些“应声虫”加入内阁。一个互利者则可能会任命那些支持过他的盟友。但是，林肯却邀请了自己的宿敌。“我们需要最顶尖的人才加入到内阁中来，”林肯告诉一名心存疑虑的记者，“我没有权力阻碍这个国家享受他们的服务。”在这些对手中，有些人很鄙视林肯，另一些则认为他能力不足，但他们最终都被林肯所折服。根据古德温的记述，林肯“很好地处理了内阁成员们强大的自我意识；这个故事告诉我们，我们平时所赞许的那些特质——友善、真诚、同情、诚实和共鸣——在真正的政治家手中，也可以成为重要的政治资源”。

做一名付出者，并不会帮你赢得一百码冲刺，但却可以帮助你赢得马拉松。

付出者本身并没有改变，发生改变的是他们所在的环境。随着医学院学习的逐步深入，学生们会从独立的班级进入临床轮转，到岗位上实习或是照顾病患。年级越高，他们的成功就越取决于团队合作，以及提供的服务。付出者的先天倾向，让他们能够更有效地与其他专业人士合作，并表达出对病人的关注；因此，随着工作结构的转变，他们更加能够从中获益。

列表1

• 财富（金钱、物质财富）
• 权力（支配力、控制他人的能力）
• 愉悦（享受生活）
• 胜利（比别人做得更好）

列表2

• 帮助他人（为了他人的福祉而努力）
• 责任感（为人可靠）· 社会公正（关注弱势群体）
• 同情（回应有需要的人）

所有国家的结果都一致。在全部12个国家中，大多数人都将付出评定为最重要的价值。他们都报告说，自己更关心付出，而非权力、成就、刺激、自由、传统、从众、安全或是享乐。实际上，世界上的70多个国家都是如此。对于大多数国家的大多数人来说，付出者的价值观都是排在第一位的生活原则——从阿根廷到亚美尼亚，从比利时到巴西，从斯洛伐克到新加坡，全都如此。在全世界的大多数文化中，包括美国，大多数人认为，付出是最重要的指导原则。

成功的付出者在四个关键领域都有着独特的互动方式：构建网络、合作、评价和影响力。仔细分析拓展人际网络的行为，可以教给我们一些方法，来建立新的关系，或维系旧的关系。对于合作行为的检视，可以教给我们怎样与同事有效地合作，并赢得他们的尊重。考察我们评价他人的过程，可以教给我们一些意想不到的技术，来准确地评估他人，并得到最好的结果。最后，对于影响力的分析，也可以提供一些崭新的策略，用于展示自己，向别人推销，说服他人，或是与他人协商。这些策略都可以让别人更愿意支持我们的想法，并关心我们的利益。在这四个领域中，你将看到，成功的付出者的做法是多么与众不同——以及获取者和互利者能从中学到什么。

如果你认同付出者的价值观，但在工作中却以互利者的方式行事，你可能会惊喜地发现，其实你有许多机会表达自己的价值观，从帮助他人中获得价值，而不会危及自己的成功。比起先成功、再付出的路线，你可能会发现，付出其实是通向成功的一条捷径。如果你现在更偏向于获取这一端，看完本书之后，你可能会倒向另一端，从那些付出者身上学习各种技巧，这些技巧已经让越来越多的人通过帮助他人而取得了成功。

每个人都必须做出一个抉择，究竟是行走在创造性利他的阳光中，还是行走在毁灭性自私的黑暗里。 ——马丁·路德·金，民权领袖，诺贝尔和平奖得主

长久以来，人们早已认识到建立关系网络的重要性。根据西北大学的布赖恩·乌兹（Brian Uzzi）的观点，关系网络可以带来三大优势：私有的信息、多样的技能，以及权力。通过建立起一个强大的关系网络，人们可以获得宝贵的知识、技能和影响力。大量研究已经表明，那些具有丰富的关系网络的人，工作绩效更高，职位晋升更快，挣的钱也更多。

塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾写道：“衡量一个人的真正标准，是他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人。”

获取者经常可以通过向上谄媚的方法攀升，不过也经常因为向下施压而遭遇失败

随着获取者得到权力，他们会更少地在意下属和身边的人怎么看待自己；他们会觉得自己有权利追求自利的目标，攫取尽可能多的价值。随着时间的推移，恶劣地对待同级和下级会损害他们的人际关系和声望。毕竟，大多数人都是互利者：他们的核心价值观强调公正、平等和互惠。如果获取者违背了这些原则，他们关系网络中的互利者信奉以牙还牙、以眼还眼，于是会寻求报复。

对于许多人来说，建立关系网络的挑战在于，如何判断一个新认识的人的动机或者意向；尤其是我们已经看到，获取者可能非常善于伪装成付出者，以此来获取潜在的利益。你遇到的下一个人究竟是希望建立真正的关系，还是仅仅寻求个人的收益——有没有很好的方法辨别出来？ 幸运的是，研究表明获取者确实会流露出一些蛛丝马迹。更准确地说，他们会在炫耀中透露出一些线索。

到目前为止，我们已经看到了两种鉴别获取者的方法。首先，如果能得到声望信息，我们可以看看，人们是如何对待他们关系网络中的人的。其次，如果我们有机会观察获取者的行为及其留下的印记，就可以寻找炫耀的蛛丝马迹。自我美化的照片、自我中心的谈话，还有巨大的收入差距，可以传达出准确可靠的信号，告诉我们某人是一个获取者

亚当·芮福金建立关系网络的方式，体现了他作为一个真诚的付出者的特点。“我的网络是一点一点建立的，实际上是通过每天一点简单的举动、一些善意的行为，坚持了许多年，”芮福金解释说，“我心里怀着渴望，想让与我有关联的人都过上更好的生活。”从1994年开始，芮福金就在许多在线社区中扮演领袖和守护者的角色，努力强化人际关系，帮助人们解决线上的冲突。

与当前的关系相比，休眠的关系可以提供更加新异的信息。虽然这些人在过去几年里与这些经理们失去了联系，但是他们同时也在接收新的想法和视角。现在的关系所拥有的知识和视角，则更有可能是经理们已经拥有的。有一位经理评价说：“在与他们联络之前，我以为他们不会提供多少我不知道的东西，但事实证明我错了。他们给出的新点子让我非常惊讶

休眠的关系是我们关系网络中被忽略的价值，而付出者与获取者、互利者相比，拥有独到的优势，更容易开启这些价值。对于获取者来说，重新激活休眠的关系是一种挑战。如果休眠的关系对象也是获取者，他们会倾向于多疑而且自我保护，不愿意给出新异的信息。如果休眠的关系对象是互利者，他们则可能希望惩罚获取者，就像我们在最后通牒游戏中看到的那样。如果休眠的关系对象是聪明的付出者，就像你将在本书后面看到的那样，他们不会那么愿意帮助获取者。当然，如果获取者的自利行为就是一段关系休眠的原因，那么重新激活这段关系就根本不可能了。

根据关系网络专家的观点，重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验，在这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直很愿意慷慨地分享知识，教给我们技能，帮我们找工作而不求回报，所以当他们重新与我们联系时，我们会很愿意帮忙。

获取者是网络中的黑洞，他们从周围的人身上吸取能量。付出者则是太阳，他们将光明播撒到组织中。付出者为他们的同事提供了做出贡献的机会，而非强加自己的想法，抢占功劳。当他们与别人观点不一致时，他们会尊重发言的人，而非鄙视他们。

如果组里有一个持续的付出者，其他的组员也会贡献更多。仅仅是一个付出者的存在，就足够建立起一种付出的规范。通过付出，人们可以让小组收益更大，且自己在这个过程中也获益颇多。虽然在每次贡献中，他们会少赚50%，但是这却激发了其他人的付出行为，从而让所有人都可以得到更大的总额。付出者提高了标准，帮助整个群体把蛋糕做大。

获取者的地位最低。他们总是寻求帮助，却很少回馈，这让他们的路越走越窄。同事认为他们自私自利，因此会用不尊重的方式惩罚他们。付出者则拥有最高的地位，超过了互利者和获取者。他们越慷慨，就越能从同事中赢得尊重和声望。通过付出——与得到相比——更多的东西，付出者展示了自己独特的技能，表现了自己的价值，并传递了良好的意愿。

弗林根据工程师给出帮助和得到帮助的频率，重新检视数据，发现付出者只有在付出频率较低时，才会出现效率下降。在所有工程师中，效率最高的就是那些经常付出的人——而且他们给出的比得到的更多。这些人是真正的付出者，他们拥有最高的效率，地位也最高，同事都非常尊敬他们。通过经常性的付出行为，工程师可以在他们的工作小组中建立起更多的信任，吸引到更有价值的帮助——不只是从那些他们帮助过的人身上。

请记住，整个宇宙除了一个微不足道的例外，都是由其他事物构成的。 ——约翰·安德鲁·霍尔姆斯

在《成为乘法领导者》（Multipliers）一书中，甲骨文公司的前任经理利兹·怀斯曼（Liz Wiseman）区分了天才和天才制造者。天才更倾向于做获取者：为了服务自身的利益，他们“从他人那里榨取智力、能量和本领”。天才制造者则更倾向于做付出者：他们用自己的“智力来放大别人的聪明才智和本领”。怀斯曼写道，这样“灯泡在别人的头脑上点亮，思维流动起来，问题得到解决”。

赖特的故事表明，虽然我们会自然地倾向于将创造性的成功归结于个人，但真正伟大的工作实际上却来自于合作。这两者之间的鸿沟并不限于创造力领域。即使在那些看上去非常独立，完全依赖于头脑的工作中，我们的成功也需要别人的帮助，这超过了我们所意识到的程度

当哈克曼和皮萨诺检视数据时，他们发现了一个值得注意的趋势。总体来看，医师并没有随着实践而提高水平。他们只是在特定的医院中变得更好。每当他们在一个给定的医院完成一台手术，病人死亡的风险会下降1%。但是，在其他医院的死亡率却维持不变。医师没法将自己在一家医院的表现带到另一家医院。他们并没有在冠状动脉旁路搭桥术的技巧方面变得更好。他们只是与特定的护士和麻醉师变得更熟悉，了解了他们的优势和弱点，习惯与风格。这种熟悉性帮助他们避免了患者的死亡，但是他们却没法将这种熟悉度迁移到其他医院。为了降低病人死亡的风险，医师需要与特定的手术团队成员保持关系。

付出者拒绝将互相依赖视为一种弱点。他们更愿意将互相依赖视为力量的源泉，一种整合众人技能，实现更大目标的手段。这种互相依赖的价值观，深深地影响了迈耶合作的方式。他意识到，如果自己可以有效地为团队做出贡献，每个人都会从中受益，因此他努力支持自己的同事。

迈耶的这种行为有一个专门的名字。在登山领域，这被称为探险行为（expedition behavior）。这个术语的提出者是美国户外领导力学校（National Outdoor Leadership School，缩写为NOLS），这个组织为成千上万的人提供野外教育，包括NASA的航天员。探险行为意味着将团队的目标和任务放到首位，像关注自己那样关注其他人。杰夫·亚诗比（Jeff Ashby）是NASA的航天飞机指挥官，环绕地球飞行超过400次。他说，“探险行为——无私、慷慨、将团队置于自己之上——帮助我们在航空领域取得了成功，超越了其他任何因素。”约翰·凯恩杰特（John Kanengieter）曾在NOLS教授过领导力课程，他补充说，探险行为“并不是一个零和游戏。当你这样做时，你也会得到更多的回报”。

迈耶的成功在一定程度上可以归功于将蛋糕做大的做法。他为节目的成功贡献越多，整个团队能够分享到的成功果实也就越多。但是，迈耶的探险行为也改变了同事看待他的方式。当付出者将团队的利益置于自己之上时，他们就传递出了信号，表明自己的首要目标是让团队获益。结果就是，付出者赢得了同事们的尊重。如果迈耶当时与同事竞争为麦当娜撰写小品，那么他的同事可能会将他视为自己地位和事业的威胁。通过为那些不那么受到关注的嘉宾工作，迈耶实际上是在帮同事的忙。获取者不再感觉自己需要与他竞争，互利者觉得自己亏欠了他，给予者则将他视为自己人。“如果你想要宣读自己的故事，或是重写剧本，迈耶永远是你的团队中受欢迎的一员

为什么迈耶记不得自己的贡献？作为付出者，他的关注点是通过集体的成果来愉悦他人，而非个人独占这种成果。他会提出尽可能多的台词、笑料和词汇，让别人使用它们，把它们融入剧本。他把注意力放在改善剧本的整体质量上，而非追踪记录每个人的功绩。“许多东西就像篮球比赛中的助攻一样。当有人说‘乔治，这个东西是你的’时，我真的不清楚是否如此，”迈耶说，“我通常记不住自己做的事情，所以我一般不会说是我做了这个或那个。我会说，是我们做了这个或那个。我认为这是一种很好的习惯。

在一项研究中，心理学家迈克尔·麦考尔（Michael McCall）要求人们完成一份问卷，测量了他们是获取者还是付出者，然后两两组成一组，判断不同的物品在沙漠生存中的重要性。他随机告诉一半的组合说，他们的任务失败了，却告诉另一半说任务成功了。获取者会将失败归咎于搭档，将成功归功于自己。付出者则会承担起失败的责任，并将成功更多地归功于搭档。

像迈耶一样，成功的付出者会调整他们的参照标准，从对方的角度思考。对于大多数人来说，这并不是一个习惯性的出发点。

为什么会这样？研究表明，当采取别人的视角时，我们仍然会使用自己的参照标准，询问这样的问题：“我在这种情境下会有什么感觉？”在送出礼物时，我们会想象自己收到这个礼物时的喜悦之情。但是，收礼者体验到的并不是相同的喜悦之情，因为他们的偏好与我们不同。作为送礼者，我妻子很喜欢她挑选的蜡烛。但是，如果我们的朋友真喜欢这些蜡烛，他们就会把它列到礼物清单里了

如果我们将一个人作为他自己来对待，会让他变得比现在更差；如果我们将他作为他可能成为的人来对待，会让他成为他应该成为的人。 ——约翰·沃夫冈·冯·哥德，

老师的信念创造了一种自我实现的预言。当老师相信他们的学生是高潜力者时，他们就对学生的成功设立了较高的期望。结果就是，老师会做出更多的支持行为，这会增强学生的自信心，并强化他们的学习和发展。老师们会用更加温暖的方式与高潜力者交流，给他们安排更有挑战性的作业，更频繁地联系他们，并给他们更多反馈。许多实验都重复产生了这些效应，表明教师的期望能够改善学生的成绩和智力测验分数，这对于那些学业成就低的学生，或是那些受歧视的少数民族群体的成员尤其有效。

一些管理者和教师已经内化了这些信条。他们很自然地将人们视为高潜力者，即使没人告诉他们该这样做。这对于获取者来说非常少见，他们不太会信任别人。因为他们假设大多数人都是获取者，所以对于同伴和下属的潜力不会抱有太高的期望。研究显示，获取者质疑别人的动机，所以会警觉性地监测别人可能伤害他们的信息。即使另一个人的能力和动机给获取者留下了深刻的印象，他们也更有可能将这个人的存在视为一种威胁，这意味着他们更不愿意支持他（她），帮助他（她）的发展。结果就是，获取者经常没法做出这样的支持行为，而这些行为对于他们的同伴和下属树立自信和职业发展都是非常有益的。

付出者不会为了潜力的信号而等待。因为他们倾向于信任他人，对于他人的意图保持乐观态度，所以作为领导者、管理者和导师，付出者会从每个人身上看到潜力。在默认状态下，付出者就会将每个人视为高潜力者。这就是为什么C·J·斯肯德尔能够培养出那么多明星学生。他的过人之处并不是善于发现天才；他只是一开始就将每个人视为天才，并努力帮助他们做到最好。在斯肯德尔眼中，每个走进教室的学生都是一块璞玉——有能力，而且愿意被发掘、被切割和被打磨。他能在别人看不到的地方发现潜能，这带来了一系列的自我实现预言。

培养毅力的关键之处在于，让眼前的任务变得更有趣，更能激发人的动力。在布鲁姆的研究中，整体来看，有天赋的音乐家和运动员的启蒙教师通常都是付出者，这些老师喜欢孩子，如果孩子做了任何正确的事，他们会用夸赞、表达认可甚至是发糖果的方式来奖励。他们非常善于鼓励人。他们对于天才的领域，以及自己要教给孩子的东西，都非常有热情。在许多情况下……他们就像是家族的朋友那样对待孩子。也许这些老师最主要的品质在于，他们能让最初的学习变得非常愉悦，富有回报。

付出者主要关心的是保护其他人和其所在的组织，所以他们更愿意承认当初的错误，不再升级承诺。其他一些研究显示，人们在选择为了别人而非为自己做事时，实际上会做出更准确、更有创意的决策。当人们在以自我为中心的心态下作决策时，他们更容易受到自我威胁的影响，经常会苦苦地寻找一个在所有方面都最为理想的选项。当人们把注意力放在他人身上时，就像付出者自然而然所做的那样，他们就更少地担心自我以及琐碎的细节；他们会总揽全局，将那些对于别人来说最重要的东西放在首位。

在逐步升级的情境中，获取者经常难以面对当初的决定已经变糟的现实。获取者倾向于“忽略那些与他们的自我印象不一致的社会信息和表现反馈”，梅格里诺和科斯嘉德写道，而付出者则“更善于接受社会信息，并以此为基础采取行动，而不仔细考虑个人的后果”。付出者更关注他们的决策带来的人际间和组织层面的后果，愿意接受自己的自尊和声望在短期内受到打击，以便做出从长期来看更有益的决策。

因曼认识到，许多球队都会低估付出者的价值，因为他们不会成为焦点，也不会运用浮夸的技术。他的哲学是，“决定球员成长的……不是他现在的水平，而是他的潜力。”当因曼看到一个球员充满毅力地练球，用付出者的方式打球时，他就将这个球员划分为“璞玉”这个类别。实际上，毅力和付出之间存在着紧密的联系。在我自己的研究中，我发现由于付出者专注于为他人奉献，他们比获取者和互利者更愿意长时间地努力工作。即使练习已经变得不那么令人愉悦，付出者也会出于对球队的责任感，继续努力奋斗。

当奥格尔维评估德雷克斯勒时，因曼被他的心智状况所折服。因曼采访了观看过德雷克斯勒在休斯敦大学打球的教练，得到了相同的回应：德雷克斯勒用付出者的方式打球。“克莱德是那支球队的黏合剂。我被教练们完全一致的反应惊呆了，”因曼解释道，“他们说，他会做所有能够帮助队伍赢得比赛的事情。他的自我从不会干扰到他对于胜利的渴望。”

对于因曼的成功，最好的辩护词可能是，尽管他错过了选择迈克尔·乔丹这样的出色球员，但是作为天才的评估者，他却胜过了乔丹。作为一名篮球管理者，乔丹的名声更多是一个获取者，而非付出者。这种状况在球场上已经有所预示，乔丹在场上是出了名的以自我为中心和自尊自大。正如乔丹自己曾说过的，“为了取得成功，你必须自私。”教练不得不如履薄冰地向他提出建设性的反馈意见，而他在入选“名人堂”时发表的演讲，因为没有感谢几个人，却攻击了那些质疑过他的人，而受到了广泛的批评。回到他的球员时代，他曾大力提倡球队应将更大的收入份额分给球员。现在，作为球队的拥有者，他却推动把更大的份额分给持有人——实际上就是把更多的钱揣进自己的腰包。

“如果你选择培养伟大的天才，你就需要做一个人所能做的最利他的事情，”乔治·安德尔斯写道，“在某一年，那些只顾眼前利益行事的人能够挣更多的钱，赢得更多的认可，至少暂时如此。但是，随着时间的推移，情况就反过来了。”

温柔地讲话，但带上一根大棒。 ——西奥多·罗斯福，美国总统

研究表明，影响他人有两种基本的方法：建立支配和获得声望。当我们建立支配性时，我们获得了影响力，因为别人将我们视为强大的、有力的、权威的。当我们获得声望时，我们变得更有影响力，因为别人尊敬和欣赏我们。

这两种影响他人的方法与我们的人际交往风格紧密相连。获取者更愿意，也更善于建立支配性。为了占有尽可能多的价值，他们会努力让自己高人一等。为了建立支配性，获取者非常善于做出强有力的沟通：他们会用强有力的方式讲话，提高音量以强调自己的权威，表达确定性以传递出自信，炫耀自己取得的成就，并通过肯定和骄傲的方式推销自己。他们会通过伸展胳膊来显示力量，摆出支配性的姿势，挑起眉毛做出挑衅的表情，占据尽可能多的空间，并在必要的时候表现出愤怒，发出威胁。在寻求影响力的过程中，获取者通过发出权力性的言语和非言语信号，来定下基调，控制谈话的走向。结果就是，获取者在取得支配性方面，要比付出者有效得多。但是，这是不是最容易获得影响力的途径？

与获取者强有力的沟通方式相反的，就是所谓的无力的沟通（powerless communication）。无力的沟通者倾向于用不那么肯定的方式讲话，表达出更多的疑惑，并非常依赖别人给出的建议。他们使用示弱的方式交谈，显示出自己的弱点，并会做出免责声明、避免正面答复和表示迟疑

获取者通常会担心，如果暴露自己的弱点，可能会削弱自己的支配性和权威。付出者能够更轻松地表现出自己的弱点：他们感兴趣的是帮助别人，而不是从他们那里获得权力，因此不害怕暴露盔甲中的破绽。通过显示出自己弱点，付出者实际上可以更容易地建立起名声。

最新的研究表明，寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略，可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。在一项实验中，研究者凯蒂·李简奎斯特（Katie Liljenquist）让人们谈判交易商业地产。如果卖方关注获得最高的价格，那么只有8%的谈判能够成功达成协议。如果卖方询问买方的建议，看看如何能够达成双方的目标，那么有42%的谈判能够达成协议。寻求建议可以激发更多的合作和信息分享，将潜在的竞争性谈判变成双赢的局面。研究显示，无论是制造业、金融服务、保险业还是制药业，寻求建议都是影响同事、上级和下级的最有效的方法之一。与获取者喜欢采用的打压下级、谄媚上级的策略相比，寻求建议在说服方面的效果更加显著。此外，与互利者默认采取的交易方式相比，寻求建议的影响力也更加稳定。

寻求建议是一种无力沟通的形式，将展示弱点、寻求问题和试探性地讲话结合到一起。当我们向其他人寻求建议时，我们提出的问题会传达出不确定性，让我们暴露出弱点。我们没有充满自信地表现出我们知道所有问题的答案，而是承认其他人可能拥有更多的知识。结果就是，获取者和互利者更倾向于避免寻求建议。在获取者的眼中，寻求建议意味着承认你并不知道所有问题的答案。获取者可能会担心，寻求建议让他们看起来软弱、有依赖性或是无能。但他们错了：研究表明，经常向知识渊博的同事寻求建议和帮助的人，与那些从来不寻求建议和帮助的人相比，实际上更加讨上级的喜欢。

当我们付出自己的时间、精力、知识或是资源帮助别人的时候，我们会努力维持一种信念，相信他们值得和应该得到我们的帮助。寻求建议是一种微妙的方式，来邀请别人对我们做出承诺

当我们向别人寻求建议时，我们赋予了他们声望，显示出我们尊敬和欣赏他们的洞察力和专业技能。有些人是互利者，他们倾向于积极地做出回应，感到有动力通过支持我们的方式，给我们回报

无论人们的人际交往风格是什么，他们都喜欢有人向他们寻求建议。给出建议可以让获取者感觉自己很重要，并且让付出者感觉自己对别人有帮助。互利者喜欢给出建议的原因通常有所不同：这是一种以低成本的方式来赢得功劳的方式，之后可以获得回报。结果就是，当我们向别人寻求建议时，他们会积极地回应我们。

无力的沟通方式对于许多付出者来说，是一种先天的语言，也是他们成功背后最大的助推器之一。表现出弱点、询问问题、试探性地讲话，以及寻求建议，这些做法可以为获得影响力铺平道路；但是，我们使用这些影响力的方式，也会通过我们的工作生活反过来产生影响，其中有些方式我们已经讨论过，比如建立人际网络和与同事合作。正如你将在后面看到的，并不是每个付出者都使用无力的沟通方式，但是那些经常这样做的人会发现，在我们需要建立默契和信任的情境中，这种做法是非常有效的。这并不能很容易地伪装出来，但是如果你伪装的时间足够长，它可能会变得比你想象得更真实。正如戴夫·沃顿所发现的，无力的沟通可能远远比被人听到更加强大和有效。

大多数人假设自利和利他是相反的两级。但是，在我关于工作人群动机的研究中，我持续地发现，自利和利他是各自独立的动机：你可以同时拥有这两种动机。正如比尔·盖茨在世界经济论坛（World Economic Forum）上提出的：“有两种伟大的人性力量：自利和关心他人。”那些被这两种动机“混合的引擎”驱动的人，最容易取得成功。如果说获取者是自私的，失败的付出者是无私的，那么成功的付出者可以说是“利他且自利”的：他们关心他人的利益，但同时也有雄心勃勃的目标，努力推进自己的利益。

无私的付出，缺乏自我保护的动机，很容易变得令人难以承受。利他且自利则意味着，愿意付出比你得到的更多的东西，但是仍然把握着你自己的利益，使用它们作为指引，来选择何时、何地、如何和对谁付出。加拿大的关爱奖得主没有将自利和利他视为相互竞争的关系，而是找到了办法把它们整合到一起，这样他们就可以通过行善来让自己过得更好。正如你将看到的，当对于他人的关心与适量的自我关心搭配在一起时，付出者就更不容易精疲力竭，或是被人伤害——而且他们将处于更有利的位置，繁荣发展。

教师特别容易遭遇付出者的精疲力竭的状况，这是因为与教育相关的特殊时间体验。即使教师能够与他们的学生每天沟通，还是要等待许多年的时间，他们的影响才能显现出来。到那个时候，学生已经离开了，教师则会感到疑惑：我的工作是不是真的起了作用？对于自己的付出行为能带来什么好处缺少清晰的确认，这让他们的工作变得越来越疲劳，越来越难以为继。

付出者看到自己带来的影响，可以降低自身的精疲力竭程度，并激励他人付出更多。基于这种认识，一些组织设计了一些做法，以便让员工和他们的产品及服务的影响力建立联系。

更多的付出实际上可以帮助付出者避免精疲力竭，这似乎不合常理。其背后的原因之一是拥有更大的影响力，但这不是全部原因。还有第二个原因，它决定了康利额外的付出为什么会让她充满活力；这与她在哪里付出和对谁付出有关。

把付出行为集中起来，属于一种利他且自利的策略。

大多数人认为，把钱花在自己身上更幸福，但真相其实相反。如果你把钱花在自己身上，你的幸福感并不会改变。但如果你把钱花在别人身上，你实际上会报告自己更加幸福。这就是利他且自利的付出：你自己选择帮助谁，这可以改善你的情绪，让你从中获益。经济学家将这种效果称为“付出的温暖光辉”，心理学家则称之为“助人者的兴奋”。近期的神经科学研究表明，付出实际上会激活我们大脑中负责奖赏和意义的中枢，当我们为了他人的利益行事时，它们会给我们传送愉悦和目标的信号。

这些激励人心的效果，帮助我们解释了为什么利他且自利的付出者能够免于精疲力竭：通过付出行为，他们积累了快乐和价值，而获取者和互利者就不那么容易获得这些。无私的付出者用完了这些储备，让自己精疲力竭，经常会跌落至成功阶梯的底部。通过以激励人心的，而非令人精疲力竭的方式付出，利他且自利的付出者更有可能登上顶端

讽刺的是，因为关注自身的利益维持了他们的能量，利他且自利的付出者实际上比无私的付出者付出更多。这就是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙，在本章开篇的引语中所观察到的现象。利他且自利的付出者看上去可能没有无私的付出者那么利他，但是他们面对精疲力竭时的坚韧，使得他们可以做出更多的贡献。

没有不受惩罚的善行。 ——克莱尔·布斯·卢斯，编辑、剧作家，

真诚性的筛选：在大多数的时候相信大多数人

信任是付出者如此容易成为垫脚石的重要原因：他们习惯于从每个人身上看到最好的一面，因此会错误地假设每个人都是值得信任的，并依此行事。

为了避免被人欺骗或者利用，重要的是将真诚的付出者和获取者以及骗子区别开来。成功的付出者需要知道，谁更有可能利用他们，这样他们就可以保护自己。我们在看到获取者的时候，能否把他们认出来？许多人相信，他们用一眨眼的工夫就可以判断出付出者和获取者。但是实际上，他们的判断是非常不准确的。再眨一下眼吧。

在半个世纪的研究中，心理学家已经找到了一种基本的人格特质，能够区分出人们在社交情境中倾向于如何表现。这种特质被称为亲和性，而这正是皮特·奥德特会被布拉德愚弄的原因所在。就像布拉德一样，亲和力强的人看上去更加愿意合作和有礼貌——他们希望与他人保持和谐的关系，给人留下温暖、和蔼和热情的印象。亲和力弱的人更倾向于有竞争性、挑剔和强硬——他们更习惯于冲突，给人留下多疑和咄咄逼人的印象。

如果他锁定了一条道路，那么阻碍实现这个目标的事物都会被一扫而光。但是他胸怀宽广，想要帮助人。他在付出和亲和性弱这两种特性上都高于常人。”荷马的另一位前雇员说，他“看上去像是一个获取者，因为他有非常高的期望和要求。但是到了最后，他真的非常关心别人。

盖勒在开始时会向每个新员工提供帮助，但是在最初的谈话中，他会注意哪些人看上去是付出者或是获取者。“在实践中，我不可能主动为每个人花时间，所以我会试图感受谁是真诚的，谁是不真诚的。一些人与我谈话是抱着学习的目的。另一些则会进来说：‘我想要被提升为高级咨询师，我应该做什么？’”盖勒假设这样的咨询师就是获取者。“他们关注的是告诉我自己在做的事情，花30分钟的时间谈论他们想让我了解的东西，因为他们想让我知晓这些。

一旦成功的付出者看到了真诚性筛选的价值，开始将那些亲和力强的获取者断定为潜在的伪装者，他们就可以通过调整自己的行为来保护自己。皮特的经历提供了一条线索，告诉我们付出者如何可以避免被利用：他们在与获取者的交往中变成了互利者。在开始的时候做一位付出者是明智的，因为有研究显示，信任很难建立，但很容易被摧毁。但是，一旦对方明显地表现出了获取者的行为，那么付出者就应该调整他们的互动风格，转向一种匹配的策略

慷慨的针锋相对是一种利他且自利的策略。无私的付出者会犯下总是相信他人的错误；利他且自利的付出者也会将信任作为默认的假设和出发点，但是当对方的行为或声望表明他是一个获取者时，他们愿意调整自己的互动风格。注: 做个好人，但不是老好人

自从贾森·盖勒开始指导德勤的新员工，他就采取了一种慷慨的针锋相对策略。在与新员工首次会面之后，盖勒会给出一个提议：“如果这次谈话很有帮助，我愿意每月做一次。”如果这个人同意，盖勒就在他的日程表上安排每月一次的会面，没有终止日期。每月的会面除了为盖勒创造付出的机会外，也提供了额外的好处，帮助他弄清楚谁可能是获取者。“持续的对话有一部分价值在于，你可以很快分辨出谁在伪装，因为良好的谈话和良好的关系彼此互为基础，”盖勒解释说，“每6个月伪装一次很容易，但经常这样做就不容易了。这正是我鼓励人们安排这样的会面的部分原因。这可以让你分辨出谁是真诚的，同时造成最大的影响。”如果盖勒将一个同事鉴别为获取者，他会继续保持付出，但会越来越小心谨慎。“我不会减少对他们的帮助，但是帮助的方式会开始有所不同。我会倾听并保持专注，但我们不会进行对话；这里不会涉及多少指导和教诲。我并不会有意地减少对他们的支持，但是人性会让你将时间投入到回报最大的地方——对于我们双方来说都是如此。”

在一项相似的研究中，研究者艾米丽·阿曼纳图拉（Emily Amanatullah）和迈克尔·莫里斯（Michael Morris）要求男性和女性商谈一个诱人的工作邀请条款。一半人根据要求想象自己收到了邀请并开展谈判。另一半则想象自己正在为一位朋友推荐工作，现在负责代表这个朋友谈判。再一次地，所有的受试者都设定了相似的目标，无论是男还是女，无论是为了自己还是朋友谈判。

但是，他们在谈判中的实际行为，却表现出了令人震惊的差异。无论是为自己还是为别人谈判，男性要求的起薪平均为49 000美元。女性则采取了不同的路径。当为自己谈判时，她们要求的起薪平均只有42 000美元——比男性低16.7%。

当女性代表朋友谈判时，这种差异消失了。作为代言人，女性的表现和男性一样好，要求的起薪平均也是49 000美元。在另一项研究中，阿曼纳图拉和莫里斯在经验丰富的管理者身上也发现了同样的结果：男性管理者无论是为自己还是替别人谈判，都得到了相同的薪水，而女性管理者在替别人谈判时，表现得要比替自己谈判时好得多。范德堡大学的布鲁斯·巴里（Bruce Barry）和雷·弗里德曼（Ray Friedman）则发现，在短期的、一次性的谈判中，付出者的表现比获取者差，因为他们愿意把更大的一块蛋糕分给对手。但是，当付出者设定较高的目标，并坚持达成目标时，这种劣势就消失了——对于付出者来说，为别人代言时更容易做到这一点。

通过将自己视为代表家人的代理人，萨米尔得到了勇气，来要求更高的薪水和学费补助。这是一种利他且自利的策略。一方面，他做的事情对于付出者来说非常自然：为了别人的利益代言。另一方面，他有意地为自己的家人代言，他们的利益与自己是高度一致的。与此同时，他并没有因为逼得太紧而成为一个获取者：他希望在满足家人的利益和公司的利益之间达到一种平衡。“我的价值系统意味着，我不会做任何错误或不公平的事，”萨米尔解释说，“我不会尝试欺骗任何人，但我会努力推进到正确和公平的那个点。”

尽管为家人代言帮助他取得了成功，但萨米尔依然担心，这会不会影响到他在公司的名声，或是影响他和老板的关系。谈判结束后，他的老板与他分享了一种令他非常惊讶的感受：老板欣赏萨米尔的果敢。“这正是老板想要我的部分原因，”萨米尔说，“我不会再任人随意摆布，这一点令他敬重。”付出者，特别是亲和力强的付出者，经常会高估果敢性可能让人不快的程度。但是，萨米尔并不只是靠谈判赢得了尊敬；他谈判的方式给老板留下了深刻的印象。当人力资源部最初拒绝了萨米尔的要求时，他解释了他的家庭面临的情况。“我现在担心的不只是付房租。我有一个家庭要养活，还有贷款要还。你能不能让这些变得轻松点？”通过以家庭的名义，而非以自己的名义提出要求，萨米尔维持了付出者的形象。他表现出自己愿意为了他人代言，这传递出了一种积极的信号，表明他在代表公司的利益时会有多努力。

巴布科克和同事称之为关系性解释（relational account）——在解释一个请求背后的原因时，强调对于他人利益，而非自己利益的关注。当女性要求更高的薪水时，她们面临着违反期望的风险，这些期望要求她们“关心他人、体贴，在性格上付出而非获取”。巴布科克与汉娜·莱利·鲍尔斯（Hannah Riley Bowles）写道。对于果敢性会违反性别规范的担心可能是女性所独有的，而两种性别的付出者都会担心违反自己的交互偏好。如果推进的力度太大，他们就会感觉自己像是获取者，而非付出者。但是，当付出者为了别人代言时，推进就与保护和促进他人利益的价值观相一致了：付出者可以把它归结为对于他人的关心。而且，通过提供关系性解释，付出者不仅将自己视为为他人代言的代理人，他们也把这一点表现了出来：这是一种非常有效的方式，维持他们作为付出者的自我形象和社会形象。

多年来，研究者已经清楚，成功的谈判者倾向于用利他且自利的方式行事。荷兰心理学家卡尔斯滕·德·卓依（Carsten De Dreu）对28项不同的研究进行了综合性的分析，发现最佳的谈判者不是获取者，也不是无私的付出者。获取者关注于攫取价值：他们将谈判视为零和游戏和输赢的竞赛，不信任他们的对手，因此咄咄逼人地进行谈判，忽视了通过理解对手的利益所在来创造价值的机会。无私的付出者则做出了太多的让步，为了让对手获益，付出了个人的代价。效率最高的是利他且自利的谈判者：他们对于自己和对手的利益，都表示出了较高的关注。通过寻找让他人和自己共同获益的机会，利他且自利的付出者能够进行更加复杂的思考，找到双赢的解决方案，获取者和无私的付出者都错过了这种方案。利他且自利的付出者没有像无私的付出者那样拱手送出价值，而是首先创造价值。当他们开始分馅饼时，整个饼已经足够大了，能够给自己留下很大一部分：他们可以付出更多，同时获取更多。

无论一个人有多么自私，很显然，他的天性中有一些原则，让他对别人的命运产生兴趣，并把他们的福祉当成自己的必需品，即使自己从中得不到任何东西，除了见证的喜悦。 ——亚当·斯密，经济学之父

如果人们将自己认同为一个共同社区的一分子，那么就会更愿意为他人付出。但是，并不是所有的个人和群体都同样容易吸引这种认同感。

为了解释为什么非同寻常的相似性有这种影响力，心理学家玛丽莲·布鲁尔（Marilynn Brewer）提出了一套有影响力的理论。一方面，我们想要适应人群：我们寻求关系、凝聚力、社区、归属感、包容感，以及与他人的亲密关系。另一方面，我们又想要与众不同：我们寻求独特性、区别性和个体性。当我们在社会世界中探索时，这两种动机经常会发生冲突。我们对于一个团体的归属感越强，面临着失去独特性的风险就越大。我们越努力地将自己与别人区别开，面临着失去归属感的风险就越大。

我们如何能调和这种矛盾？解决方案就是，既保持一致，同时也有所区别。布鲁尔将这种原则称为最优的独特性：我们寻找适应的方法，同时保持与众不同。一种非常常见的达成最优独特性的方法，就是加入一个独特的群体。成为一个群体的一员，分享兴趣、身份认同、目标、价值、技能、性格或经验，给了我们一种联系感和归属感。与此同时，加入一个与其他群体明显不同的群体，也可以给我们一种独特感。研究显示，人们对于那些享有独特相似点的人和群体，有着更强烈的认同感。此外，研究还表明，人们在提供最优相似性的群体中更加快乐，这可以同时给他们一种包容感和独特感。正是这些群体，让我们感到最骄傲，感受到了最多的凝聚力和价值。

我宣布说我们将要进行一项练习，名叫互惠之环（Reciprocity Ring），是由密歇根大学的社会学家维恩·贝克（Wayne Baker）和他在Humax工作的妻子谢丽尔一起开发出来的。每个学生会在课堂上提出一个请求，其余的学生会努力运用他们的知识、资源和人际关系来满足这个请求。这个请求可以是关于他们的职业或者个人生活的任何有意义的事情，比如求职线索或者旅行建议。

工作场所和学校经常被设计成零和的环境，通过强制进行排名，并要求分数曲线，以此来让团体成员彼此展开输赢的竞争。在这样的环境中，很自然地就会假设其他人会倾向于获取者，因此人们会限制自己的付出。这种做法减少了实际上发生的付出行为的数量，使人们低估了对于付出感兴趣的人数。随着时间的推移，因为付出者看上去非常少见，所以那些拥有付出者价值观的人会开始感觉自己是少数群体。

结果就是，即使人们确实做出了付出行为，也会担心自己违反了常规，会遭到社会的孤立，因此他们会将自己的付出行为隐藏在纯粹的自利动机后面。

即使当他们没有产生共情的时候，互利者依然会做出很多贡献。在互惠之环中，很难完全以互利者的方式行事，因为你帮助的人和能够满足你请求的人，不太可能是同一个人。因此，对于互利者来说，最容易的办法就是，尽量让自己做出的贡献数量与其他人持平。互惠之环创造了一个迷你版本的熊猫亚当·芮福金的人际关系网络。鼓励参加者对团体内的任何人提供五分钟的帮助。为了确保每个请求都会被满足，参加者需要做出多次贡献，即使是为了那些没有直接帮助过他们的人。通过付出比自己获取的更多的东西，参加者提高了每个人的请求被满足的可能性，就像熊猫亚当在他的人际网络里建立的“用传递来回报”的规范一样。

研究显示，付出者无论是在公开场合还是私下的场合，都会做出贡献，获取者则更有可能在公开场合做出贡献。在一项关于头脑风暴的研究中，如果别人可以看到自己的结果，获取者在头脑风暴中会贡献出许多想法。但是，当他们的结果被隐藏起来时，获取者就贡献了较少的价值。其他研究表明，获取者会因为他人的注意而选择环保行为。当做出秘密的决策时，与绿色产品相比，他们更偏好奢侈品；但是当做出公开的决策时，他们就会选择绿色产品，希望通过保护环境来赢得地位。我在沃顿商学院的学生中也看到了相似的趋势。每周的课堂上，我都会让几个学生提出请求，并邀请全班同学来做出贡献。在11月的一个早晨，5位学生做出了请求。我震惊地看到，一位将自己描述为获取者的学生帮助了其中的4位。一旦他在同伴中的声望取决于付出行为，他就会做出贡献。通过让贡献变得可见，互惠之环创造了一个机会，让任何交互风格的人都可以利他且自利地行事：他们可以做好事，同时看起来也很善于做好事。

当我们试图影响他人时，我们经常会采取一种与哈佛誓词类似的做法。我们会开始改变他们的态度，希望他们的行为也会朝相同的方向改变。如果我们让人们签署了一项声明，让他们以付出者的方式行事，他们就会相信付出行为是重要的，于是他们就会付出。但是，大量心理学研究表明，这种推理的逻辑弄反了。实际上，相反方向的影响力要大得多。首先改变人们的行为，然后他们的态度经常会跟着发生改变。为了将获取者变为付出者，经常需要说服他们开始付出。随着时间的推移，如果条件适宜，他们会将自己也视为付出者。

关于志愿行为的研究支持了这种观点，表明即使人们加入一个志愿者组织一开始是为了推进自己的事业，但是服务的时间越长，付出的时间越多，也就越容易开始将志愿者的角色视为自我认同的重要方面。一旦发生了这种变化，他们就开始从自己帮助的人身上体验到一种共同的身份认同，在这个角色里他们变成了付出者。在公司里，研究人员也发现了一种类似的过程。当人们自愿做出决定，在工作职责的范围之外帮助同事和客户，他们就开始将自己视为组织公民。

Freecycle和互惠之环背后的一部分智慧在于，这两种广义付出系统都鼓励了付出行为，同时维持了一种自由选择感。尽管存在着强大的付出规范，但每位参与者完全可以自行决定付出什么，以及帮谁的忙

有些人，如果帮了别人一个忙，就总是寻找获得回报的机会。有些人不会这样，但是他们仍然会意识到它——仍然将它视为一笔欠债。但是，还有一些人不会这样做。他们就像一颗葡萄树，结出葡萄，却不求任何回报……在帮助了别人之后……他们只是转头去做别的事情……我们都应该这样。 ——马克·奥勒留，罗马皇帝

就个人来讲，我欣赏的大多数成功者都是付出者，而我也感到自己有责任努力将我从他们身上学到的东西，继续传播下去。当我刚到沃顿商学院的时候，我的职责是指导一些世界上最优秀的，有着善于分析的头脑的人士，让他们成为更好的领袖、管理者和谈判者。我决定向他们介绍交互风格，提出在本书第一章中提到过的一个问题：你们认为谁会落在成功阶梯的末端？

回答几乎是一致的：付出者。当我问谁会升到顶端时，一半的学生认为是互利者，另一半认为是获取者。因此，我决定传授一些在他们眼中离经叛道的东西。“你们可能低估了付出者的成功。”我告诉他们。确实有一些人持续地帮助他人，不期望任何回报，最后落到了底端。但是同样是这种付出的取向，经过一点调整，也可以让人们上升到顶端。“集中注意力和能量，为别人的生活带来改变，成功就会作为一种副产品到来。”我知道，我在打一场硬仗，因此我决定证明他们是错的。

在付出者的眼中，成功的定义本身就有所不同。获取者将成功视为取得超越他人的结果，互利者将成功视为在自己的成就和对他人的公平之间取得平衡，付出者则会采取皮特的做法，将成功视为通过积极地影响别人，而获得的一种个人成就。如果认真采取这种成功的定义方式，就需要彻底地改变组织雇用、评估、奖励和提升员工的方式。这意味着不仅将注意力放在个人的生产力上，还要放在这种生产力能否扩散到他人上。如果我们拓宽自己对于成功的理解，在个人成就之外加上对于他人的贡献，那么人们就可能受到鼓励，让他们在职业中的互动风格转向付出。如果成功需要让他人获益，那么获取者和互利者就有可能更愿意采取利他且自利的方式，同时推进自己和集体的利益。

这就是成功的付出者最令我感到神秘的一点：他们攀升到了顶端，但是在此过程中并没有将别人打倒，而是找到了将蛋糕做大的办法，让自己和周围的人都能从中获益。在一群获取者中，成功是一个零和游戏，但是在一群付出者中，整体可能要大于部分之和。