成功变革的根本在于找出那些关键行为，那些行为如果稳定并且规律地发生，就意味着期望的变革已经站稳脚跟。

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• 2023.02.03：完成初稿

读后感

这本书可以看作是 Arber 上次给我们讲的变革方法的延续和细化，非常有用，很有指导意义。

读书笔记

我们认为导致变革失败的原因有两个：

1. 领导者给出的变革目标模糊抽象：例如，“改善护工与病人及家属的沟通”或是“提高利润率”，这样的说法对不同的人可能有不同的含义。领导者没有具体说明要做什么，或是如何改变。他们没有关注组织变革的关键：个体行为准则。
2. 领导者低估了工作环境对于变革的促进或拖延作用。很多变革项目都没有兼顾工作环境的统一设计。环境的一方面可以让员工做出改变，而其他方面可能又使员工墨守成规。

请不要误解：转变一个组织不是胆小鬼能做的事情。这需要耐心、纪律甚至勇气。但这是可以实现的。按照我们介绍的方法，很多组织取得了一次又一次的成功，你也能做到。

那么，我们到底如何去改变一个组织——不管它是一个公司、业务部门、服务链、部门或工作小组？答案是，去改变那些你想改变其行为的员工周围的工作环境，这其中蕴含着实现成功的嵌入式持续变革的关键：改变环境，则员工会去适应它。你可以把这看成物种的优势。我们的行为是基于对现实的判断。因此，设计一个要求不同行为的工作环境，然后专注于帮助员工去做他们非常擅长的事情，即让他们去适应这一新环境。设计出能够激发期望行为的工作环境，你就已经赢得了变革之行的一大部分。这就是“拉动”而非“推动”组织变革。

如何增加成功实现变革的可能性呢？答案是，确切地定义你希望创造出什么样的成果，并且在定义时尽量多使用具体行为、少使用流行术语。像“增加部门间沟通”或“加强前后台合作”这样的说法听起来很入耳，但总是让人越听越糊涂，而不是越听越明白。

因此，要实现成功变革，就要时刻牢记以下两条原则：

1. 关注你所期望的员工行为。
2. 设计相应的工作环境去促发这些行为。

成功变革的根本在于找出那些关键行为，那些行为如果稳定并且规律地发生，就意味着期望的变革已经站稳脚跟。关于未来的愿景描述得越详尽，越有可能实现。用各种公司口号包装的抽象愿景于事无补。具体的愿景具有现实意义，可以明确沟通内容，激励和指导行动，助力事前规划和事后报告，指导修改，还可以依此庆祝项目进展，鼓舞士气。最重要的是，一个具体的行为愿景会帮助变革领导者重新设计工作环境，以促发行为改变，推动变革。

变革领导者需要关注行为，尤其是期望的行为。这件事说起来很容易，或许也符合直觉，但付诸行动却是需要时间和精力的。这样做也可以使重点更清晰、执行更果断。如果你不知道成功是什么样子，成功的概率就会降低。

变革的确困难，但并不一定就要小心翼翼。事实上，大胆的变革行动往往比渐进式的变革更容易成功，因为大胆的变革强迫——或应该强迫——变革领导者进行系统性思维，不仅考虑流程，还要考虑实施流程的员工

你究竟想让你的企业去做什么？是让更多问题得以就地解决，是对质量或安全做出更加广泛深入的承诺，是对生产或配送流程不断改善，是对产品创新更加重视，还是对客户服务和客户关系增加投入？无论背后的推动力或诱因是来自组织外部还是内部，都要厘清最终的目的是什么。如果你不能用一句话简单地概括清楚，你就还没准备好去想象变革成功之后的样子。

哪些组织成员会对实现你的目标做出最大贡献？不要只想着高管团队，目标是要考虑基层的成员。头衔和职位描述不重要，重要的是作用和行为。

关于杠杆1：组织，需要考虑以下问题：

• 你能如何改变组织结构图？包括增减职位，或改变组织中的职位汇报关系。
• 你希望哪些群体或角色间存在紧密的联系？其联系的紧密程度如何？在目前的正式组织结构中，哪些人被“绑”在了一起，哪些人被分开了？
• 哪些方面、什么程度的横向整合需要结构性支持？例如，哪里可能适合矩阵结构？
• 临时团队或项目团队可能起到什么作用？
• 哪些会议或会议体系需要改变？团队章程或成员是否应该改变？哪些会议应该取消？

关于杠杆2：工作场所设计，需要考虑以下问题：

• 要实现期望的行为改变，你可以对员工位置做怎样的调整？你是否会赞成设计员工位置的变革（谁靠近谁工作）？实体空间的改变将如何促进交往、合作或是整体的互动？
• 虚拟空间或电话空间的改变会如何促进交往、合作或是整体的互动？社交软件、视频会议或手机应用都将起到什么作用？
• 员工需要何种工具去实施变革？
• 技术上的改变如何影响员工在工作中的表现？

关于杠杆3：任务，需要考虑以下问题：

• 变革的目标状态要求在工作流程上做哪些改变？· 工作流需要如何改变？
• 如果使更多任务，尤其是关键流程，更加清晰化，是否有帮助？
• 所有流程的标准化程度提高或降低是否有帮助？
• 是否可以使用诸如六西格玛（Six Sigma）之类的技巧来厘清当前的和期望的工作流程？

关于杠杆4：人力，需要考虑以下问题：

• 变革的目标状态将对谁有哪些要求？尤其要考虑哪些人或团队必须要掌握哪些技能？
• 哪些人或团队应该理解工作、同事、客户或其他利益相关者的哪些价值或情况？
• 人力资源的招聘、再分配、解聘和培训等工作的方法如何改进会有利于期望变革的实施？这些改变将要求哪些人掌握哪些技能？

关于杠杆5：奖励，需要考虑以下问题：· 什么需要奖励？流程和结果是什么？有哪些行为、做法和情境？

• 什么样的物质奖励有助于变革？既要考虑用什么奖励（例如奖金），也要考虑时机和结构安排。
• 什么样的非物质奖励有助于变革？既要考虑内在激励（例如成功完成某项任务获得的成就感），也要考虑外在激励（例如公众对成就的认可）。
• 你所考虑的对奖惩体系的改变可能会产生哪些意想不到的后果，现代人会很快找到获取新奖励的方式，而这可能会导致有创造性的意料之外的结果。

关于杠杆6：测评，需要考虑以下问题：

• 哪些衡量标准会培养和维持期望的情境？· 哪些衡量标准会帮助人们恰当而且准确地判断自己的工作效果？
• 什么指标体系能够帮助你和他人在变革后的新环境中实现管理的成功？
• 那些衡量标准与现行的有何不同？
• 衡量标准要注重成果、过程，还是两者兼顾？
• 行为记分卡或平衡记分卡之类的方法是否适用？

关于杠杆7：信息传播，需要考虑以下问题：

• 哪些信息会促发期望行为？
• 谁需要在何时知道什么，从而使期望的情境能够实现？
• 谁在什么时间能了解到绩效衡量标准？
• 信息的实时性应该多强？
• 系统应该推送哪些种类的多少信息（例如报告）？组织成员能否方便地按照需要抽取信息（例如发布在内网的数字文件）？

关于杠杆8：决策权分配，需要考虑以下问题：

• 人们在做关键工作或是做关键决策时的相互关系如何？例如，在决策过程中哪一部分由谁领导，谁服从？
• 谁，在什么时间，会对哪个决策提供何种建议？谁有最终决定权，谁征询意见，需要通知谁？谁来主导找出（或处理）某种问题、机会、挑战或行动？
• 如果可以运用某种技巧，例如RACI表［Responsible（负责人），Accountable（责任人），Consulted（被咨询人），Informed（被通知人），源于责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）］，6对决策权分配进行正式评估是否有帮助？
• 所有这些是否与你在组织、工作场所设计和任务方面的想法匹配？

对于很多变革领导者来说，最困难的决定也许是“是否推行变革”。对此，工作系统模型也很有价值。如果你不能对至少4个变革杠杆做出重大改变，那就不要做了，停下来试试别的。如果其他人想推行变革，利用工作系统模型帮助他们做出“做还是不做”的决定。分享这个模型，至少分享它的逻辑。关于变革的想法很多，但是必须有人知道何时该开始，何时该停止。