【从技术走向管理】李元芳履职记
身先士卒就是威，说到做到就是信。
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- 2023.03.04：完成初稿
读后感
管理的秘诀其实很简单，基本上大部分道理我们都知道，所以要做的就是勤奋和不断反思改进。这本书是比较老派的技术管理书了，道理是对的，怎么做到是很难的。
读书笔记
管理菜鸟在蜕变
制定工作计划的基本流程图
- 第一步做好制定计划之前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等。
- 第二步根据工作目标（如年度工作目标、项目目标等）编制计划纲要。
- 第三步在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确执行的程度。
- 第四步全面审阅整个计划，看看计划的各部分之间是否存在矛盾，确保计划中各部分的一致性。
- 第五步把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。
目标是要做到什么程度，目的是为什么要做
做技术的人总喜欢拿着自己的技术、自己开发的模块孤芳自赏，陶醉于自己的技术如何如何先进，自己开发的功能模块如何如何‘炫’，自己设计的功能界面如何如何美，沉浸在工作过程的快乐之中，几乎很少去思考自己的工作成果是否真正合乎别人的需要，是否会让别人欣赏。两位有没有想过这个问题：如果我们只在乎工作过程是否让自己开心、快乐，而不去关心结果的价值，这样下去，我们的工作会有真正的意义吗？”李元芳和张帆都陷入了沉思。的确，作为技术人员，往往习惯于自我感觉良好，很少会去思考自己的工作成果能给他人带来什么有用的价值，当别人不认同自己的工作成果时，自己不是去反思哪里没做好，反而是去责备他人刁难自己或者不懂得欣赏。薛勇一针见血地指出了问题的核心原因，这让李元芳和张帆折服。
如果是一个工作问题，很多人就未必会先搞清楚工作方向再去行动了。所以，在工作过程中，记得一定要用这样的思想来指导自己的行动。‘先罗盘，后时钟’，这就决定了我们是在做正确的事，继而才能正确地做事，最后才可能真正把事做正确，这也是时间管理中非常重要的一个法则啊！
“找对”而不是“找茬”
这是技术高手身上经常出现的问题。正所谓‘能力越强，个性也越强’，况且他的资历又比你老，就更容易这样了。老 C 这个人我比较了解，他是有点孤傲，依仗技术好自视清高，这也是公司暂时没有把他提拔为管理人员的核心原因。”
薛勇继续说：“‘集思广益’要求我们做到让团队成员全员参与，特别是制定绩效考核办法、发布团队规章制度等事情，更应该这样做。‘全员参与’一方面可以广泛征求大家的意见和建议，另一方面容易得到大家的认同。”
李思思接着说：“那我再问问你，这条项链，是珍珠漂亮，还是里面的线漂亮？”李元芳回答说：“珍珠露在外面，线在里面，我只能看到珍珠，看不到线，所以我认为珍珠漂亮，线漂不漂亮我不知道。”李思思说：“你说得没错。这就告诉我们一个道理：作为管理者，我们应该多让团队成员去呈现光鲜的一面，不要总抢在员工的前面炫耀自己；当团队创造了优秀业绩时，我们应该先让团队成员享受劳动成果，不要有好处就自己冲在最前面。管理者永远都是穿珍珠的那根线。”
身先士卒就是威，说到做到就是信
管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事
如果下属遇到困难和问题我们就‘迎难而上’去帮下属解决，一方面，下属没有了锻炼的机会，能力自然很难提高，这样不利于团队整体力量的增强，同时管理者会越干越忙，越干越累；另一方面，有些下属会产生惰性和依赖心理——反正我不会做时有领导，无所谓。久而久之，那些有想法但没有机会提升自己能力的员工会选择离职，重新寻找有利于自己发展的平台，而那些不求上进的员工会蜷缩在‘温暖的集体’中吃‘大锅饭’。你仔细想想，这种做法，是不是有百害而无一利啊？”
郑现实说：“一个人的能力毕竟是有限的，管理者也不例外。自身优秀的管理者，如果不能把下属也培养成优秀的员工，那么即使管理者的能力再强，也只是孤掌难鸣。如果管理者能培养出很多优秀的下属，不是相当于放大了自身的能力，从而引发了蝴蝶效应吗？”
李元芳说：“‘火车跑得快，全靠车头带’嘛，我想应该是高铁的车头动力很强。”郑现实说：“不是，其实是因为高铁的每一节车厢都自带动力。这正如一个团队，如果只有管理者一个人强大，即使大家同心协力，团队的工作业绩也不会十分突出；如果团队中的每一个人都很强大，再加上大家同心协力，那么团队的工作业绩一定是异常惊人的。”
作为从技术走向管理的新晋管理者，一定要养成信任下属的习惯。这里提到的‘信任’，既包括信任下属的人品，也包括信任下属的能力，不要既希望他们做好，又怀疑他们做不好——如果这样，下属会认为自己的上司不信任自己，从而产生消极情绪，进而影响工作效率，内耗自然就产生了。这是第一个层面。
郑现实补充说：“第二个层面，就是作为管理者，应该在团队中营造互相信任的氛围，也就是说，不但要让上下级之间互相信任、讲诚信，在同级之间也应该互相信任、讲诚信，从而形成一个互相信任和讲诚信的大家庭。阿里巴巴董事局主席马云说：‘因为诚信，所以简单。’这就说明，人与人之间有了诚信，交往起来自然没有隔阂和障碍，内耗也自然不复存在。没有内耗的企业，还有什么事情做不成、做不好呢？反之，如果你提防着我、我提防着你，那谁还会把全部心思投入工作当中呢？所以，信任真的很重要。”
如果我们是下属，我们如何才能体会和感受到上司是在信任我们呢？”李元芳想了想，说：“上司不怀疑我们的人品和能力，充分放手让我们去干。”
建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标
郑现实接着说：“一言以蔽之，就是要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标！如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。”
“沟通的基本问题是‘心态’，基本原理是‘关心’，基本要求是‘主动’。处理好‘心态’、‘关心’和‘主动’的问题，沟通的问题就迎刃而解了。”
薛勇说：“基本问题‘心态’是指我们和别人沟通时一定要有良好的心态，因为沟通过程中双方有分歧、有不同的利益诉求是非常正常的，不要一看到对方的观点与自己的观点不符就着急上火。基本原理‘关心’是指我们与别人沟通，特别是与下属沟通时，一定要从关心他们、有利于他们、帮助他们成长的角度出发，不要把和他人——特别是和下属——的沟通仅仅当作一项任务去完成。基本要求‘主动’是指不要等待别人来找自己沟通，而应该主动‘走出去’和对方沟通。”
薛勇接着说：“我再给你讲几条有效沟通的注意事项吧。第一，永远不要认为沟通是多余的，要做到‘无处不沟通’；第二，要在尊重对方的基础上沟通；第三，要使用对方的语言与对方沟通；第四，要采用合适的表达方式与对方沟通；第五，要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通。”
保持信息的一致性
“简单地说，就是不要进行‘信息过滤’，对上要如实报告，对下要如实传达。
培训师说：“做到‘有效聆听’需要注意三个方面：
- 第一，让别人把话讲完，不要中途打断别人；
- 第二，善于从对方的角度来思考和分析他们的观点；
- 第三，在聆听的过程中，关注对方，给予一些积极的回应，如点头、发出一些表示认可或正在聆听的语气词等。”
培训师说：“‘有效聆听’至少有两大好处：
- 第一，体现对对方的尊重；
- 第二，通过聆听别人把话讲完、讲透，更容易理解别人所要表达的真正含义。”
与上司沟通的原则：
- 以把事情做好为出发点与上司沟通。
- 把注意力放在积极寻找解决方案上。
与上司沟通的要领：
- 站在上司的角度来思考。
- 不要抱怨。
- 多提方案，少提困难。
- 积极聆听。
与下属沟通的原则：
- 从关心下属的角度出发。
- 沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。
- 就事论事，不翻旧账。
与下属沟通的要领：
- 采用适合下属的语言。
- 尊重下属的人格。
- 换位思考。
- 多聆听。
与平级沟通的原则：
- 用宽大的胸怀与平级沟通。
- 助人就是助己。
与平级沟通的要领：
- 用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评。
- 体谅他人的难处。
- 平时多建立“情感账户”。
与外部客户（或其他合作单位）沟通的原则：
- 双赢思维，合作共赢。
- 站在对方的角度看问题。
与外部客户（或其他合作单位）沟通的要领：
- 避免将自己的观点加强于对方。
- 用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。
- 因势利导，尽量不要触碰底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不要伤害对方）。
作为管理者，我们首要的角色是服务者。我们应该服务于公司、服务于下属、服务于客户
领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力
管理者和下属之间的关系太亲密，会影响管理者的威信；管理者和下属之间的关系太疏远，在工作过程中会不容易得到下属积极主动的配合。”
管理就是要贯彻执行，不仅领导说‘一’我们就不折不扣地去做‘一’，而且应该积极主动地为领导出谋划策，并在执行领导的方案的过程中，想方设法让领导的方案产生最佳的执行效果。”
精简之后的“技术工作追踪流程”的四个步骤如下。第一步收集工作数据：收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。第二步作出工作评价：对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人感情色彩。第三步寻找改进方案：如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案时，要聚焦在如何改善现状上。第四步建立共识和承诺：评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺（如评价者给出资源承诺，被评价者给出结果承诺）。
熊浩说：“出现点差错、犯点小错误不要紧，这可以看成是一个人成长过程中所缴纳的‘学费’，要紧的是我们有没有注意到自己犯过的错误及如何去改进。人只要做事情，就必然会犯错误；人要想不犯错误，最好的办法就是什么事情都不做。正所谓‘多做多错，少做少错，不做不错’，我们总不能因为怕犯错误而什么事情都不做，对吧！什么事情都不做，虽然不会犯错误，但这个人的价值就等于零。因此，我们应该注意的是尽可能在工作之前多规划、多思考、多学习，从而减少失误或者降低错误发生的机率。如果失误或者错误发生了，我们就应该及时反思，总结自己为什么会出现失误或者错误并改进，从而确保以后类似的问题不再出现。一个管理者想成长得更快、更好，就一定要懂得‘在哪里跌倒，就在哪里趴下’。”
向管理高手进发
狄仁杰说：“我之所以问你这个问题，是因为作为一个中层管理者，一定要学会站在公司领导的层面来思考问题，这样才可能成为一个优秀的中层经理，才会具备向更高管理职位晋升的可能性。”李元芳只知道“在其位，谋其政”，从没想过“不在其位，先谋其政”。狄仁杰说：“一般的管理者是‘在其位，谋其政’，如果你想成为一名优秀的管理者并希望获得进一步晋升的机会，就一定要‘不在其位，先谋其政’。试想一下，如果我们只有‘在其位’时，才‘谋其政’；不‘在其位’时，则不‘谋其政’，那我们会顺利得到‘谋’更高的‘位’与‘政’的机会吗？因此，我们‘不在其位，也需要适当谋其政’。只有这样，一方面，我们才能快速和顺利地得到升至‘其位’的机会；另一方面，当我们真正升至‘其位’时，才能快速上手新工作，这样更有利于自己的职业发展。当然，‘不在其位，先谋其政’的前提是要‘谋’好当前职位的‘政’，如果当前职位的‘政’都没有‘谋’好就去‘谋’更高职位的‘政’，那当然就是不务正业和眼高手低了！”
管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。管理者的价值不在于个人拥有什么能力，而在于团队创造了什么业绩。作为管理者，一定要改变之前自己做技术工作时的观点和认识，要努力让团队和下属成功，自己才能顺理成章地成功，否则就是缘木求鱼。”
当我们遇到问题时，一定要‘先诊断，再开方’。”
作为管理者，我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆断，然后根据自己所判断的原因去解决问题，其实这样做是大错而特错的。要想真正解决问题，最好的办法就是先“诊断”问题出现的原因，再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者们请切记：先诊断，再开方！
从事实出发来实施管理是管理者的一项非常重要的素质。很多时候，我们出现了管理失误，其实问题往往不是出在管理手段或方法本身，而是出在我们对事实的正确把握上。有时候我们认为管理很难，其实在相当多的时候，不是难在找解决方案上，而是难在对事情和原因的本质判断上，难在如何正确把握事实真相上。管理者们切记：要从事实出发来实施管理。在对事实真相没有把握之前，不要轻易挥动管理的“大棒”，当然也不要随便使用管理的“胡萝卜”
李元芳说：“对于公司高层领导来说，主要工作是让全体员工清楚公司的愿景、战略目标，建立统一的价值观，所以‘Talk’的职能更重要。对于基层一线员工来说，把具体的事情做好是他们的首要职责，所以‘Do’排第一位；其次就是思考有没有更好的办法把事情做好，所以‘Think’排第二位。”
在工作的过程中，有些管理者习惯于通过行政命令的“推力”来让下属完成工作任务，结果员工的工作热情低下，工作效率不高。其实，与其辛苦地“推”，不如轻松地“拉”，通过建立团队的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同工作思路，让共识“拉”着大家一起前行，这样既轻松，效果也更好。我今年在这方面也犯了错误，一定下不为例！
一个人成功的大小跟胸怀成正比。一个想成功的管理者，就应该做好承受可以理解的和不可理解的委屈的准备。一个人承受得越多，心胸就越宽广；心胸越宽广，就越能承受，自然就越成功。“境因容起，界由忍造”，以此自勉。
很多新晋管理者，习惯“授人以鱼”，不习惯“授人以渔”，理由是“授人以鱼”省事、快速、高效，“授人以渔”烦琐、耗时、低效。其实，这种认识和做法是错误的。因为从长远来看，“授人以鱼”不利于提高团队成员的能力，不利于提升团队的绩效。诚然，管理者急于解决某些特殊问题而临时“授人以鱼”是必要的，但管理者一定要放眼长远，尽可能多地“授人以渔”。在职场中，也有为数不少的人喜欢自己的上司“授己以鱼”（因为自己不用努力，问题就解决了），其实这是非常短视的做法。作为下属，应该正确地认识到：善于“授人以渔”的上司才是好上司（他们远比“授人以鱼”的上司要强），虽然自己会辛苦一点，但自己的能力通过上司的“授渔”提升了，这将让自己长期受益。
- “以德为先”是选用人才的第一个标准。没有良好的职业道德、人生观和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难将做好本职工作作为对自己的第一要求，严重时，其不良倾向会波及和影响整个团队，进而给团队带来较大的管理难度和管理风险。我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，对团队的危害就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的品质一旦形成，就很难改变。因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。
- “务实为本”是选用人才的第二个标准。现在大学毕业生越来越多，好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇、眼高手低、好高骛远者还是大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，他们浮躁、不务实、投机取巧、热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。其实，任何成功都是从点滴开始积累的，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印——这样的人才方能成为团队的栋梁。
- “良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。现代企业中几乎不存在个人英雄主义逞能的土壤，成功离不开团队全体成员竭诚协同努力。一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己、很难与别人合作、很难认可别人的贡献。这样的人才，会与团队格格不入。如果无法融入团队，即使有一技之长，也很难有机会施展，最终无法为团队创造应有的绩效。现在的大学生，大部分都是独生子女，家长的过分溺爱导致了自私倾向的滋生，招聘时要特别关注这一点。
- 较扎实的基础知识”是选用人才的第四个标准。较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是一个人通过多年的学习和积累固化在自己头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本无法产生效果）。在这些基础知识中，专业知识固然重要，但笔者认为，最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人如果具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这有利于与人的沟通要知道，现代社会人与人的沟通是相当重要的；如果具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事情时一般会比较严谨和细致。另外，良好的语文知识和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。
- “认同企业文化”是选用人才的第五个标准。认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。
好的发展潜力”是选用人才的第六个标准。较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。企业需要的是这种具有较好发展潜力的人才，因为企业为这样的人才付出的成本可能不会很高，但其创造的价值却会不断增长。
我们有很多管理者，慨叹客户不配合我们、同事不配合我们、下属不配合我们，却没有问问自己：我们先去配合了他们了吗？不去成就他人“所需”，而寄希望于他人成就我们“所求”，天下怎会有这等好事啊！其实，先助人方可能人助己，作为管理者，我们要把握正确的需求观，那就是——我们只有先去满足他人“所需”，他人才可能会成就我们“所求”！
“我们知道，在项目管理领域，有著名的‘六拍现象’——领导在做项目决策时‘拍脑袋’；领导对项目经理‘拍肩膀’进行授权；领导对项目经理说了一些不能兑现的溢美之词，项目经理激动地‘拍胸脯’下保证；随着项目令人失望的进展出现，领导经常‘拍桌子’训斥项目经理；项目经理因此‘拍屁股’甩手不干或消极怠工；其结果是大家都‘拍大腿’后悔不已。”
- 第一步确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。
- 第二步分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。
- 第三步开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。
- 第四步评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。
- 第五步选择方案：确定首选方案和备选方案。
- 第六步跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。
有些管理者，特别是一些新晋管理者，认为授权之后就万事大吉了，出了问题应该由被授权者承担责任，这种观点和做法是错误的。作为管理者，我们应该授“权”不授“责”（事情可以授权下属去做，但责任仍然在管理者身上）。这就告诉我们，作为管理者，把事情授予下属去完成后，一定要监督和检查，千万不要当“甩手掌柜”，撒手不管。当然，作为执行工作的被授权者，也是需要承担一定的责任的。因此，管理者在授权时，需要明确告诉下属，如果事情没做好，他也需要承担责任。如果授权给下属的事情，下属真的没做好，事后管理者可以“依法”追究下属的责任，但当着自己的上司和客户的面，一定要勇敢地把责任扛起来。这样的管理者，笔者认为，应该是管理者中的“智者”。
“所谓‘让基层员工得实惠’，就是通过绩效考核和绩效激励来影响他们每个月的收入；所谓‘让高层员工有理想’，就是尽量多地去为他们提供一些有挑战性的工作或岗位，让他们有一个自我展现和实现的平台。”
作为管理者，要尽可能做到“一碗水端平”，不要“顾此而疏彼”，更不要“顾此而失彼”。那些性格内向、平时少言寡语的员工其实更希望得到上司的肯定和认可，所以我们千万不要疏于对他们的关注、重视、激励、认可和表扬，一定要提醒自己根据他们的绩效主动给他们加薪和表扬，只有这样，我们才能真正让他们安心在自己的岗位上工作，才能让他们做出更大的贡献。一句话：作为管理者，我们不要让“沉默”的人“寂寞”。
很多管理者在遇到这种能力超强但缺点也十分突出的员工时，不知如何处理。我曾经困惑过，现在也还没有完全走出困惑。今天我的一位网友提出了这样一个案例，我们进行了详细分析。根据我的经验，我认为比较合适的办法就是对他们的优点和缺点进行深入分析，然后通过诸如建立规章制度、加强日常管理、合理安排他们的工作等方法，尽量发挥他们的优点，避开他们的缺点，从而最大限度减少他们犯错的机会。我认为，想杜绝这类员工犯错恐怕很难，如果哪位管理者真的做到了，那他应该就是当今世界首屈一指的管理大师了。
很多管理者，要么“内太方”（管理死板、教条），要么“外太圆”（管理随便、放任自流）。这些管理者，都不可能成为好的管理者。我认为，一个好的管理者，应该做到原则性和灵活性相结合，即在不违背工作原则的同时，根据不同的情况适当变通。其实，“原则性”就是坚持执行工作规范和制度，“灵活性”就是实施必要的人文关怀。“外圆而内方”这个度把握好了，我们就能成为好的管理者了。
作为一个管理者，我们需要根据团队成员的不同能力和工作经验去“指挥”、“指导”和“发动”他们，但我们的管理焦点或目标应该是如何更好地去“发动”他们。就管理者领导一个团队来说，一流的管理者“发动”团队，二流的管理者“指导”团队，三流的管理者“指挥”团队。其实，一个人的潜力是无穷的，关键在于我们怎么去激发。因此，谁能充分地激励和发动团队，谁就是最有价值的管理者。我现在还没有做到，但这是我今后的努力方向。相信自己，我能！
我把培养下属良好的行为习惯总结成了六个要点，供你参考：
- 第一，提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值，从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣，因为兴趣是最好的老师，如果没有兴趣，你逼他去做，很难有好的效果；
- 第二，明确该习惯所对应的行为规范，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了；
- 第三，树立可供效仿的榜样，这个榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样作对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样作比较；
- 第四，持之以恒的行为训练，一般来说，二十一天可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯；
- 第五，及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力；
- 第六，营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”，这个要点的意思是说，如果大家都这样做了，那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍，从而感觉到‘压力’，进而‘迫使’自己养成大家都有的良好习惯。”
绩效考核需要从绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核总结七个方面去落实。一些管理者把制定好的绩效考核办法当成摆设，或者实际考核时不严格按照绩效考核办法执行，这是非常不好的。另外，绩效考核的面谈也非常重要。有些管理者把绩效考核的面谈看成是一种工作负担，应付了事，没有准备，没有计划，随意性大，想到哪里就谈到哪里，这也是非常不合适的。在这个方面，我虽然经验不足，但已经认识到了绩效考核和面谈的重要性。我将严格按照我们总监提出的要求认真执行。
- 第一步做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差。
- 第二步确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观地将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么、问题引发的后果是什么。
- 第三步提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案。
- 第四步确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么、原因是什么、改进方案是什么、接下来的行动是什么。
- 第五步检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结。
接收和处理客户投诉流程一共包括九个步骤。
- 第一步倾听客户的投诉事项和内容：耐心和仔细地倾听客户投诉的具体事项和内容。
- 第二步复述并确认客户的投诉事项和内容：用自己的语言复述客户投诉的事项和内容，并与客户确认自己的理解是否正确。
- 第三步真诚道歉：对由此给客户带来的问题或不便真诚地道歉。
- 第四步认同客户的感受：移情，认同客户的感受。
- 第五步承诺改进：承诺我们将采取什么行动，以及在什么时候纠正错误或偏差。
- 第六步真诚感谢：真诚感谢客户提出这些需要我们以后注意和改进的问题。
- 第七步按承诺实施改进：严格按第五步给出的承诺不折不扣地落实。
- 第八步理妥当，否则继续进行改进。
- 第九步再次致歉和道谢：客户对处理结果满意后，需要再次表示歉意和谢意。
作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”。
- （对下属的工作）把关而不设关；
- （对下属的工作）指导而不主导；
- （对下属的失误）包容而不纵容；
- （使用自己的职权）到位而不越位；
- （使用自己的职权）授权而不弃权。
要成为一名优秀的中层管理者，需要具备如下八个特质。
- 诚实守信：因为诚信，所以简单。诚信是人际关系的基石。
- 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队。
- 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随。
- 关爱下属：“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。
- 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧。
- 懂得分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。
- 不断学习：让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。
- 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。
要想把团队建设好，需要把握八条原则。
- 尊重每一个团队成员。
- 耐心倾听团队成员的心声。
- 不要当众批评下属。
- 真诚听取团队成员的意见和建议。
- 在团队中提倡合作和信息共享。
- 善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点。
- 以团队成员乐于接受的方式进行表扬。
- 以积极的方式对下属提供指导。
管理者要想处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”。
- 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。
- 包容心：海纳白川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会。
- 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空。
- 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。
- 爱心：爱人者，人爱之。