【沃顿商学院最实用的谈判课】双赢

焦虑导致许多理性的人试图给“我该如何谈判”这样的问题作出简单的回答。对于这样的问题,任何答案都没意义。


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  • 2023.03.04:完成初稿

读后感

这本书给良好的谈判设定了一个框架,对于我这种混沌不懂的小白是很有帮助的。开篇的提法很重要,想要速成往往失败,真正的艺术,真的和人打交道的地方,都不是一招鲜吃遍天的,要灵活应变。

读书笔记

焦虑导致许多理性的人试图给“我该如何谈判”这样的问题作出简单的回答。他们理解诸如“双赢”和“单赢”(win-lose)等短语的意思,希望以这些规则就能够解释谈判是什么。焦虑的谈判者寻找简单的、通用的战略,让他们有一种能够控制整个谈判过程的感觉。

但是,这些简化谈判的努力并不能发挥作用。首先,所有达成的交易都是双赢的。只有当双方认为达成协议比无果而终更好的时候,他们才会同意一项提议。第二,“单赢”常常只是由于我们不喜欢对方对待我们的方式之时,我们给交易结果的一个标签。最后,通用战略是一种幻想。经验丰富的谈判者知道,仅仅是一个战略要在所有情况中发挥作用就有很多环境和人的因素。

为了使自己在谈判中变得更为高效,就必须超越诸如此类对谈判的简单认识。你需要应对自己的焦虑不安,接受一个事实——没有两个谈判者和环境是相同的,并且学会现实地、灵巧地适应这些差异,同时保持道德和自尊。为了实现这些目标,你需要的就不仅仅是一些简单短语,你需要的是建立在关于谈判过程的可靠的、经过检验的知识基础之上的自信态度。

许多人天性就喜欢迁就和合作,而另外一些人基本上是喜欢竞争的,还有一些人采用这两种方法都一样有效。但是成功的谈判风格只有一个真理:要成功,你就要在谈判桌上展现自己,让你感觉不自然的花招和计谋并不能发挥作用。此外,当你担心下一个策略时,对方已经给你透露出至关重要的信息和线索,而你却忽略了。要想谈判出色,你并不需要耍花招,但提高警惕且小心谨慎对你是很有帮助的。最佳谈判者直率地进行谈判,询问大量问题,细心地倾听对方,并且将注意力集中于他们与对方都试图在谈判桌上完成的目标上。

熟练的谈判者看待谈判桌上发生的事情时,并不仅仅只是看到开价、议价和达成协议的举动。他们看到的是掩藏在表面之下的心理的、战略的潜流。他们会根据互惠规则,注意谈判各方的立场。他们寻求机会利用心理学家所称的一致性原则来约束对方遵守标准,然后控制着对方遵守先前的声明或者立场,他们知道提议的时机和提议的内容一样重要。人们需要感觉到自己已经“赢得”对方的让步,即便当你愿意无偿地作出让步时也会这样。

我将自己的谈判方法称为以信息为基础的谈判(information-based bargaining)。这种方法集中于谈判的三个主要方面:在你开始谈判前做好坚实的准备与计划工作,认真倾听以便发现对方真正想要的东西,一旦谈判开始要注意对方举动所发出的“信号”。正如其名称所表明的一样,以信息为基础的谈判要求尽可能多地获取关于谈判情势和对方的可靠信息。

我的方法集中在六个要素,我称它们为高效谈判的基础。这六个基本要素构成了本书的第一部分,包括谈判风格、目标与期望、权威的标准与规范、关系、对方利益以及由多种要素构成的最重要的谈判资源——优势

有了关于这些基本要素的信息,你就已经准备好了,可以向谈判所遵循的确定的步骤迈进,从制定谈判计划到初步的信息交换,到明确的、来来回回的讨价还价,最后进入结束谈判并作出承诺的阶段。本书的第二部分将一步步地带你穿越这一“四阶段”过程。

以信息为基础的谈判方法属于谈判研究中的“怀疑派”(skeptical school)。它将你所面对的各种情势和人物都看做是独一无二的。它提醒人们,不要对对方所需要的或者激发他们谈判动力的东西作出过于确定的假设。同时,这种方法强调“不同情境中的策略”(situational strategies)要适应每种情形的实际情况,并没有一个简单的、通用的公式可以应用于所有情形。

第一部分 高效谈判的六个基本要素

第一个基本要素:谈判风格

在开始学习谈判前,要好好地认识一下自己。对你来说,哪种策略是你最自然、最乐于采用的呢?而且你如何能够利用自己的这些本能,作为实现目标的一套高效技能和战略的坚实基础?确定你自己真正的实力与才能,然后据此进行谈判,那么你将成为自己所能够达到的最佳谈判者。

五种策略和谈判风格:一种观念实验

想象这样的情景:你和9个陌生人坐在会议室的一张大圆桌前,大家彼此都不认识。这时候,一个人走进房间,并且说了这样的话:“如果谁能够首先说服坐在自己对面的人,让他站起来,绕过桌子,并且站在你的椅子后面,那么我将给你们两个人1 000美元的奖励。”

第一种反应是坐着不动,什么也不干,怀疑这只是个恶作剧,或者担心为了拿到这个陌生人的奖励而像个傻子似的在椅子边转来转去。你可能会说:“我不喜欢谈判,除非我不得不去面对,否则我是不会去做的。”这是一种回避的策略

总的来说,当你对现状满意时,回避是一项不错的策略,但是这并不是谈判中的最佳方法。

第二种反应也可能是最经常出现的,就是如果坐在你对面的人抢着跑到你椅子后面站着,就给他或者她500美元。这是个妥协的办法。每个人都同意平等地瓜分好处。妥协是一种简单、公正、快速的策略,能够友好地完成很多谈判。但是对于谈判要解决的问题来说,是不是也是一个好的策略呢?你和搭档可能很快就达成平等分钱的协议,但是你们两人中由谁来跑、由谁坐着不动呢?就在你们花几秒钟时间解决这一问题时,其他人已经开始绕着椅子跑起来了。对于你们当中谁来跑的问题,却没有一个妥协的办法,因而简单的妥协并不能够完全解决谈判问题。还需要另一种策略。

第三种策略就是迁就。你只需要站起来,跑到你对面搭档的椅子后面就行。如果你这么做是由于你的搭档提出了平分奖励的承诺,那么你可以将这种承诺作为后面关于瓜分奖励的任何谈判中的议价标准。但是你也可能得不到奖励的钱,因为执行100%妥协策略的人一听到陌生人的奖励办法之后就开始跑到其搭档的椅子后面,这样就领先于你。但是这也同样面临着一个问题。迁就策略的受益者现在幸运地拿到了1 000美元,可是那个跑来跑去的人却一分也没有拿到。这些“迁就”的谈判者必须相信拿到钱的搭档会同他们分享,而不需要先前就如何分享该奖励作出承诺。而且请记住:桌上的每个人彼此都是陌生人,他们从不期待将会再次见到他们的搭档。

第四种反应是竞争策略。该策略的想法就是要获得这所有的1 000美元,同时有权力决定如何分享这一奖励。一种方法是一开始承诺平分好处,但是后来拒绝这么做,背弃先前的承诺。这样明显是不道德的,但是一些人也可能这么做。毕竟,没有什么法院系统可以对谁说了什么东西提起诉讼。另一个更为严重的方法就是撒谎,说你的一条腿断了没法动,求求你的搭档赶紧尽快跑。是否所有竞争策略都像这两个这样没有道德呢?并非如此。后面我们将看到许多竞争策略的例子,在任何道德系统下,它们都是完全有道德的。但是一个既道德又竞争的策略并不能解决谈判上的问题。而且,这种策略像妥协策略一样,可能执行起来耗时太长。

最后一种策略是最富有想象力的,以所提出的奖励为条件。你跳出椅子,开始边跑边喊:“我们都到对方的椅子后面去。这样我们每个人都能得到1 000美元。”如果你足够快的话,这样无疑是可行的。这就是协作(collaborative)或者问题解决(problem-solving)策略

从这两项研究中能得到什么结论呢?与流行的看法相反的是,完全理性、合作的人似乎具有很强的潜力成为最高效的谈判者。

最佳谈判者经常表现出四种关键的思维习惯,每个人不论风格、性别或者文化,都能够加以利用来改善自己的谈判结果。它们是:

  • 愿意做准备工作
  • 高期望
  • 耐心倾听
  • 坚守正直的人格

所有的谈判都是从人开始,因此,高效谈判的第一个基本要素就是谈判者偏好的谈判风格——当你面对谈判时最有信心地与他人沟通的方式。你的成功取决于能够坦率地评估自己作为一个沟通者的优势和劣势。

一些参加谈判的人拥有更宽的“带宽”(bandwidth)。他们能够容易地适应各种不同情况和对手。另一些人则更容易受自己情感因素的限制。他们可能在一些要求竞争的情势下谈判能力相当强,可是在需要妥协或者迁就的情形中就相当弱了;或者他们可能在合作策略上能力很强,可是在需要强硬策略的情势里却很弱。

许多谈判专家努力教给人们一个简单的、通用的谈判公式菜单。我不认为这是有所帮助的或者是现实可行的。环境和人总是过于纷繁复杂,这样机械的建议是难以发挥作用的。

以信息为基础的谈判过程首先假定,依靠不屈不挠地寻求谈判各方和情势的信息,就能够给自己带来好的结果,给依赖于你的人实现更大的好处。进而,你的成功显示了,灵巧地利用信息就能够推动谈判前进。我们已经考察了个人风格的问题,现在轮到关键问题:在谈判中你想要实现的是什么目标。现在应该探讨第二个基本要素——你的目标和期望。

第二个基本要素:目标与期望

那位营销经理力劝道:“我们公司拥有超过50年的知名品牌,而你们的商标无人知晓。为什么不利用我们的品牌优势呢?” 盛田昭夫平静地回答:“50年前,你们的品牌一定也和今天我们公司的商标一样不为人所知。现在我们生产出一种新产品,在未来50年的征程中,我们正迈出第一步。我敢保证,从现在开始,50年内我们公司一定可以和你们公司现在一样有名。”盛田昭夫就这样放弃了公司历史上最大的一笔交易。确实,当他把决定告诉执行董事会时,大家都觉得很震惊,认为他一定是发昏了。

有效谈判的第二个基本要素主要在于你的目标和期望。如果你首先不知道想要实现的目标是什么,那么就不知道何时应该说“可以”,何时说“不行”。对设定目标的研究表明一个简单而有力的事实:你要实现的目标越具体,对这个目标越执著,那么你就越有可能实现这一目标。

目标:如果你没有瞄准,将永远无法实现目标

在刘易斯·卡洛尔(Lewis Carroll)的《爱丽丝漫游奇境记》(Alice’t Adventures in Wonderland)中,爱丽丝发现自己处于妙妙猫(Cheshire Cat)现身的十字路口。爱丽丝问猫:“请问,离开这里我应该走哪条路?”猫回答:“这主要取决于你想去哪里。”爱丽丝说:“我并不在乎去哪里。”猫打断她的话,回答:“那么你走哪条路都无关紧要。”

要成为一名给人深刻印象的谈判者,你必须知道你想去哪里以及为什么。这就意味着你自己要投入到具体的、恰当的目标中,这也意味着要花点时间将你简单的目标(targets)转变成真实的并且适当提高的期望(expectations)。

你在谈判中的目标通常就决定了你最后获得的结果。为什么呢?

  • 第一个理由很明显:你的目标设定了你将要求的结果的上限。从内心来说,你会在目标之外的任何问题上作出让步,因而你很少能实现比基准点更好的结果。
  • 第二,对谈判目标的研究表明,目标能够激发强有力的“努力争取”的心理机制。运动心理学家、营销人员和教育家都证实了,设定具体目标能够激发人们集中注意力及其心理能量(psychological powers)。
  • 第三,与我们漫不经心地提出某个要求或者仅仅是对他人的提议作出反应的情形相比,当我们坚定信念要实现某个具体目标时,我们的话语将更具说服力,我们的执著是有感染力的,身边的人会感同身受,朝着这一目标前进。

我个人曾经在谈判桌和高级经理培训会议中观察商界一些顶尖的谈判者,注意到了这种“目标效应”(goal effect)。努力实现具体目标的谈判者更活跃、信心更坚定、准备更充分并且更加坚持不懈。而且这种效应并不只是局限于经验丰富的商人,每个人在努力实现谈判中的某一具体目标时,都会获得明显的心理优势。

研究者已经发现,人们在诸如谈判这样复杂的、充满压力的情境中,保持注意力的能力很有限。因此,一旦谈判开始,我们会将注意力集中在某个我们心中认为最重要的问题上。只要大部分人在谈判中设定一个坚定的底线,它就会成为讨论过程中具有主导地位的基准点。他们可以用底线作为衡量成功或失败的标准。与之相比,以目标作为基准点会促使你认为任何低于目标的报价都将使你面对潜在的“损失”。我们知道,避免损失是一种激励作用很强的动机。当你仅仅关注底线时,这种激励力量并不会发挥多强的作用。

为避免陷入将你的底线作为基准点的陷阱中,你应该知道自己的绝对底线(absolute limits),但是不能把注意力集中于此。相反,应该准备好你的底线,然后当你积极投入到制定目标时,将其搁置一边。像盛田昭夫一样,试一试对方对你目标的反应。然后,如果必要的话,慢慢地朝着底线下移,直到完成交易所必需的水平。如果经验丰富的话,你应该能够同时考虑到保持自己的目标和底线,而不丧失自己的中心目标。研究显示,最好的谈判者就具备这种能力。

如果制定目标对于有效的谈判准备工作具有如此重要的作用,那么你该如何做呢?请遵循以下几个简单的步骤:

  1. 认真考虑你真正想要的是什么,记住金钱常常只是手段,而不是目的。
  2. 制定一个乐观但合理的目标。
  3. 目标要具体。
  4. 坚定信心。写下你的目标,如果可能的话,与其他人讨论这个目标。
  5. 带着你的目标进入到谈判中去。

当你制定目标时,应该大胆而乐观地评估你希望得到的结果。不断地有研究表明,在谈判中,高期望的人比那些目标适中或者持有“我将尽自己最大努力”想法的谈判者表现得更好,而且最终得到的结果也更好,如果他们确实是认定了目标的话。

研究显示,人们在谈判中制定低目标更大程度上是由自尊因素所致,这一点我们许多人都不太愿意承认。我们曾经听过一个谈判方面的演讲,演讲者认为许多理性谈判者的问题是将“双赢”(win-win)与他所谓的“软弱就赢”(wimp-win)态度混淆起来。软弱就赢型的谈判者只关注自己的底线,而双赢型谈判者则雄心勃勃。

在谈判中,对方常常可以很容易地就使你放弃自己的目标。因而,你有必要带着目标参加谈判,如果感觉自己动摇了,那么就休息一会儿,并且在继续谈判之前回顾一下自己的目标。我发现有时在衣兜或者钱包里装好简单概括自己目标的纸条,是很有帮助的。然而,即便你只是将它记在脑子里,也很有意义,它使你在实际谈判的混乱状况中不会忘记自己的目标。

谈判学者在实验和实际生活中经常观察到这种现象,他们将它称为“不断升级的承诺”(escalation of commitment)。人们在激烈竞争的情形中往往忽略了自己的真正目标,并且为了获得宣布胜利的荣耀,损失了很多钱,浪费了大量时间,牺牲了许多其他利益。在这样的一场胜利之后,通常没过多久赢者就会后悔不已,明白准备好目标还是不够的——你必须在谈判中记住自己的目标。在拍卖的情境中,最后的投标人常常付出过高代价,经济学家将与之相伴的悔恨心理称为“赢者的诅咒”(winner’s curse)。

准备谈判中最重要的一步就是坚守住具体的、合理的目标。目的明确和乐观主义是目标制定过程中的关键心态。

首先,一个具体的、具有挑战性的目标将激发你的情绪。你常常会把低于自己目标的提议看做“损失”。此外,思维中的直觉部分——平日里你完成一些普通工作时,它们悄悄地发挥影响并自我强化——将成为强大的支持力量,帮助你解决困难。这样,你将会更加聚精会神、坚持不懈地实现目标,并且更有可能提出好的论点,想出如何获得你想要的结果的新办法。你还能避免陷入过早退缩到底线的常见陷阱中。这种“目标聚焦”(goal focus)过程使你获得普通人没有的重大优势,而他们更趋向于关注自己的底线,而不是其他单个的谈判点(bargaining point)。

其次,如果你目标明确,对方能感受到你的自信和决心。你将会传达出这样的信息:你对自己及此次交易有很高的期望。对于那些知道自己想要什么和为什么应该得到这些结果的人来说,可能没有其他人格属性比源于自身的信心、自尊和执著这样的从容心态在谈判中更加重要的了。

制定高效的目标一览表

  • 仔细思考你真正想要的是什么。
  • 制定一个乐观、合理的目标。
  • 目标要具体。
  • 写下你的目标,并且坚守。
  • 带着你的目标进入到谈判中去。

第三个基本要素:权威的标准与规范

一个聪明的辩护者的首要任务就是让他的对手相信,他已经理解了他们的观点。——塞缪尔·泰勒·柯尔律治

一个人对于自己所做的事总有两个理由:一个是好的理由,另一个是真正的理由。——J.P.摩根

除了目标明确具有重要作用外,谈判利用人性中最基本的心理动力之一:我们需要(至少在我们看来)言行看上去保持一致、公正。高效谈判的第三个基本要素就是要关注这种心理动力。

找出你在谈判中采用的标准,认真思考如何最大限度利用这些标准,这将使你在谈判过程中“说话有分量”。在你对自己的需求作出自利性的评估后,还有一些东西值得讨论。这样反过来会给你积极争取的目标提供一个公平的基础,并且你最好准备好应对对方将提出的理由。如果你采用的标准可以做各种各样的解释(大多数标准是这样的),对方将准备采用对他们最为有利的解释。

一致性原则能够在谈判中赋予你一种被我称为“规范性优势”(normative leverage)的东西。规范性优势指的是熟练使用标准、规范和一致性原则来获得优势或者捍卫立场。当你主张的标准、规范和谈论的话题在对方看来是正当的,并且与解决你们之间的分歧有关时,你就能最大化地利用规范性优势。

如果你将自己的需要、标准和权利作为谈判唯一合理的评论依据,那么你将无法达成协议。相反,你会因为与对方原则对立而不断与其发生争吵。因而,最好的做法是预测对方偏好的标准,并将自己的建议限定在那些标准内。如果你无法做到这一点,那么就准备根据你的特殊情况来争取对方标准之外的一个特例。不到万不得已,不要采取批判对方标准的手段。

老练的谈判者知道,人都需要看上去能够保持一致,因而他们会尽可能地努力利用这点。真正能够操纵他人的人不仅可以辨识出对手用以确定目标的标准,还可以努力利用被我称做的“一致性圈套”(consistency trap)来诱惑对手。一致性圈套的目的就是事先引导你对一个看似合乎情理的标准作出承诺,随后在特定的情况下提出该标准逻辑的引申要求——事实上这种要求是与你的利益相背的。这是智力强制(intellectual coercion)的一种形式,你应该准备好提防它。

即便是有了这些警惕,与一个坚定的设圈套者发生冲突也是很不舒服、令人不安的。你应该对你作出的每个举动保持警惕。如果你陷入不一致的窘境中,那么有两种选择,或者你可以调整自己的立场,遵守你已经同意采用的标准,或者保持自己的立场,承认你同意这个标准是个错误。后者会让你损失点面子,但是总比一场糟糕的谈判带来的损失更小。

只要你能够将目标设定在对方的标准和规范之内,那么采用对方的标准和规范来制定自己的建议是很不错的。但是现在设想你做不到这一点。假设对方的标准直接与你的立场矛盾,而且没有什么例外或解释能够挽救你的立场,那么你应该攻击对方的标准,并且努力改变对方的想法吗?你可以试一试,但是可能对方会坚守自己的信念。

在这种困难的情形下,你就需要诉诸明确的优势手段,并寻找盟友,即具备下面条件的第三方:认同你的标准,并且你的谈判对手应受其制约。一旦你能够找到这样的人,需要安排一下,在第三方到场的情况下或是在第三方的保护之下进行谈判。盟友可以作为观众或者证人,以确保应该采用的标准的应用是公平的。从本质上来说,你利用观众的一致性原则来绕开反对你目标的对手。

一个好的立场基调不仅可以向对方表明你的谈判目的,也有助于你对自己的目标保持注意力。当谈判进展困难,并且最终期限将要来临之时,一个好的立场基调能够使你坚持谈判立场,正如牢固的绳索和支柱能够拉紧被大风吹来吹去的船只。

当涉及重大利益时,人们作出让步,倒不是因为被对手发现他们的说法前后不一致,也不是因为他们认识到对方的观点更有说服力,而是因为经过仔细的权衡之后,他们认定让步的幅度在力所能及的范围之内,并有助于他们实现自己的目标。

获得规范性优势一览表

  • 研究可以应用的标准和规范。确定出对方会认为是合情合理的标准。
  • 准备好支持你方观点的数据和论据。
  • 预计对方可能提出的理由。
  • 准备好自己的立场基调,并预计对方的立场基调。
  • 如果必要的话,可以考虑在同情你方立场的观众面前提出你的观点。

第四个基本要素:关系

谈判是人和人之间关于目标、需求和利益的活动。因而在谈判桌上培养并处理好人际关系是高效谈判的第四个基本要素。好的人际关系可以提高人与人之间的信任度和信心,减少不安,便利相互间的沟通。

关系有助于我们实现目标,也可以促使我们改变目标。

人类关系的核心是脆弱的人际动力(interpersonal dynamic):信任。双方如果互相信任,交易就能达成。反之,买卖谈判就更加困难,交易就更加难以执行,并且随着环境和动机的变化,交易也变得更加脆弱。

那么,创造并维持谈判中的信任的秘密何在呢?源于人类行为中一个简单而又普遍的规范:互惠原则。

谈判中的互惠原则归根到底可以等同于一个简单的、三个层次的行为准则。第一,你应该总是让别人觉得可以相信、可以信赖。如果你自己都没能做到这一点,那么就没有什么权力要求别人如此。第二,你应该公平地对待那些公平待你的人。这个简单的规则能够维持大部分颇有成效的谈判关系。第三,当你认为其他人对你不公正的时候,你应该让其他人知道。不公正地对待、忽视或者不给予报答都会带来自私的利用行为,随之而来的就是彼此的憎恶和关系的彻底瓦解。

相似性原则。从最表面的层次上看,一个简单的心理事实是:我们更趋于相信那些更经常出现在我们面前、更为熟悉的人——那些与我们行为相似,与我们有大致相似的利益和经验,并且与我们共同认同于相同群体的人。

合作型的人认为,大部分人和他一样都是公正、诚实的。由于他们不想表现得很贪婪或者多疑,因而在谈判冲突中过早地愿意承受很大的风险。当另一方谈判者首先提出大量资金或者履行承诺的要求,同时却没有对自己履行谈判承诺作出足够的保证时,就会发生这种情况。

这里提供的解决办法就是你要慢慢地、一步步地和对方建立信任关系。如果你能够利用关系网制约着对方退出谈判,那么这种办法就会很有帮助。如果不可能实现这一点的话,在你冒着很大风险作出重大让步之前先做点小的让步,看看对方是否会基于互信在一些需要他们履行的小事上作出回报。如果对方通过了这一考验,那么你就可以据此采取下一步行动了。

骗子能够操纵互惠的规范,引起好心人的义务感。我们很多人平日里遭遇各种各样的诈骗高手时都经历过这种情况。对于机场里给了你一束花然后要你施舍一点财物的人,你怎么办呢?你可能试图把花还给他们,但是他们坚持让你收下。虽然你很生气,但是你也感觉自己背负上了义务。这只不过是一个精心设计的互惠圈套,用来骗取远远高于花的价值的施舍。

在谈判桌上,要注意那些作出一点让步,然后要求你作为报答而作出更大让步的人。同样的,要警惕那些透露了自己一点点的信息,而要求你泄露整个投资方向(position)和成本结构的人。

关系因素一览表

  • 通过关系网获得渠道和可信度。
  • 采用诸如礼物、善意、透露或者妥协等小步骤与谈判对手建立工作关系。
  • 避免互惠与关系的圈套,诸如过快信任对方、让对方使你感觉内疚以及将私人友谊和大宗买卖混淆在一起。
  • 一直要遵守“互惠原则”:
    • 要让别人觉得你可靠、值得信任。
    • 公平地对待那些公平对待你的人。
    • 当对方对你不公平时,要让他们知道这一点。

第五个基本要素:对方的利益

如果说成功有什么秘诀的话,那么就在于具备吸收其他人的观点以及从自己和他人的角度来看问题的能力。——亨利·福特

高效的谈判者都表现出一个非常重要的特点:具备从对方的角度看待问题的能力。如果想要在谈判桌上取得胜利,你必须学会反问自己,什么样的立场才能符合对方的利益,以便有助于你实现自己的目标。然后,你应该找出对方拒绝你的立场的原因,这样就可以尽可能地排除对方的反对。理解对方真正所需要的东西是以信息为基础的谈判(information-based bargaining)中的关键,这一点听起来容易,做起来却难。

鉴于关注对方利益对于创造出更有利的交易机会具有重要作用,那么人们该如何去做呢?以下步骤将有助于你把自己的注意力放在对方想要实现的利益上,以及这些利益如何能够被利用于实现你的目标。

  1. 确定决策者。
  2. 寻找共同立场:它们如何才能服务于对方的利益,以便帮助你实现自己的目标?
  3. 确定可能干扰协议达成的利益:为什么对方会说“不”呢?
  4. 寻找既能够解决对方问题,同时也能够实现你的目标的低成本方案。

要找出对方担心的问题听起来很简单,但是我们对谈判的基本态度使得我们要做到这一点变得异常困难。大部分人趋向于假设对方的需要与自己是冲突的,他们也限制自己对所遭遇的困难问题的考虑范围,忘记了对方常常根据自己的世界观而拥有的一些问题。

最佳的谈判者能克服这种认识,一直好奇地关注对方真正的动机。确实,研究显示,与普通谈判者相比,老到的谈判者在战略地思考对方的想法上所花的时间是前者的4倍。

从中得到的经验教训是很简单的:找出能够推动对方谈判者同意你建议的共同利益,并且找出他们可能说“不”的原因。对这些问题的研究将会让你知道谈判中该提出什么问题。把谈判向双方共同利益之处引导,然后寻找并且一步一步地作出最低成本的妥协,以满足对方的目标。当谈判进入双方有真正的重大冲突的地方时,你就会获得所需要的动力来推动谈判继续进行。你也将处于有利位置,能够利用下一章中我们探讨的主题:优势。

探究对方的利益一览表

  • 确定决策者。
  • 如何能够既服务于对方利益又帮助你实现自己的目标。
  • 为什么对方会说“不”?
  • 什么样的低成本方案将排除对方的反对?

第六个基本要素:优势

对方希望或需要达成协议的任何理由都可以转化为我的优势,前提是我知道这些理由是什么。——鲍勃·伍尔夫

优势是谈判的关键变量。交易失败的情况下,损失最小的一方一般就是坚持认为关键的协议条款对它不利的一方。你可以通过多种不同途径增加优势,例如找到谈判桌之外好的替代方案来达到你的目标、控制对方所需资源、组建联盟、使局势向着如果未达成协议对方要丢脸的方向发展、向对方谈判者表明你有能力使其现状严重恶化等。

注意关于优势的常见误解。在任何既定情境中,即使实力弱小的人也能获得优势。优势是动态要素,既以事实为基础,也有赖于人的认识。最后,在组织内部,你可以通过表现热情而不是满不在乎来获得优势,而在多数市场交易中优势要发挥作用,恰好是通过与之相反的方式实现的。

优势一览表

  • 交易失败的情况下哪一方损失最大?
  • 时间对谁更关键?
  • 我可以改进自己的替代方案或让对方现状恶化吗?
  • 我可以控制对方某种所需资源吗?
  • 我可以用有利于我的准则来约束对方吗?
  • 我可以组建联盟以提高我的地位吗?

第二部分 谈判过程

步骤1:精心准备策略

准备策略步骤1:情境评估

精心准备策略的目的是要针对你所面临的情况,制定一个具体的行动计划,即使在相对简单的谈判中也要如此。基本上说,存在4种不同的谈判情境,区分的根据是:(1)谈判各方对正在建立的关系——如果有的话——重要性的认识(谈判各方将来在多大程度上需要相互帮助和协作以实现各自的目标);(2)谈判各方对涉及的利益的认识(在一场具体的交易中,双方在何种程度上想获得诸如资金、权力和空地这样的有限资源)。每一次谈判,不论是气氛友好还是明显对立,既在实质问题上存在某种程度的冲突,也在对待彼此的方式上表现出一定程度的敏感。

准备策略步骤2:谈判情境、策略和风格的匹配

准备策略步骤3:从对方角度来审视谈判情境

准备策略步骤4:决定沟通方式

本章介绍了有效的谈判准备工作的基本知识。

  • 第一,根据情境矩阵判断你面对的是什么样的基本情境。问问自己,这种情境中采取什么策略最合适?
  • 第二,需要将情境分析和对自己谈判风格偏好的了解综合起来,以确定你在多大程度上适合参加本次谈判。如果你基本上属于合作型谈判者,想要在交易型谈判中取得佳绩可不容易,除非你的谈判对手与你属于同一类型。如果你是个争强好胜的人,那么在应对关系型谈判时,可能缺乏某些必需的技巧,因为关系型情境离不开巧妙的交际手段。
  • 第三,尝试设想对方如何看待本次谈判情境。他们认为关系重要吗?他们对利益的重视程度与你相同吗?情境分析能帮助你预测对方可能采取的策略的范围。
  • 第四,确定以什么方式与对方交流最合适。雇代理人有用吗?如果你直接与对方谈判,你们应该面对面,还是依靠电话交流?或者用电子邮件沟通?
  • 第五,将你收集来的情境信息和对6个基本要素的深刻认识结合起来,拟定一份详细的谈判计划。根据这个计划列出一些问题,在谈判开始阶段请教对方,以验证你的假定是否正确。

步骤2:交换信息

与人谈判时,先倾听要好过先直击主题。——弗朗西斯·培根(1597)

目标1:营造友好气氛

目标2:获得关于利益、问题和认知的信息

目标3:表明期望和优势

信息交换过程是谈判互动期内第一个至关重要的阶段。一般而言,这个阶段要达到三个目的。首先,如果形势允许,谈判各方要通过营造友好的、私人性质的氛围,建立开诚布公的沟通渠道。其次,各方确定要讨论的利益和问题,相互交流对这些议题的认知。最后,各方要表明本方优势之处。

不同情境中信息交换的方式也不同。利益越是与关系重要,谈判各方越有可能讲究策略。在交易型谈判中,可以预料将会出现强硬的开局声明和某些问题上的虚张声势;而在关系型谈判中,努力营造友好气氛也许是最重要的。在很多文化中,建立广泛的友好关系是任何谈判的先决条件,与谈判内容无关。

作为预备过程的信息交换阶段结束了,讨价还价阶段拉开帷幕。进入这个阶段,某一方将拿出具体的看似可行的初始提议,需要另一方做出相应的答复,这就是谈判过程的第3步。

信息交换一览表

  • 营造友好气氛。
  • 获取有关利益、问题和认知的信息。先调查,后发言。
  • 表明你的优势。

步骤3:开始谈判和作出让步

为什么乐观的初始要求在交易型谈判中能发挥作用

乐观的初始要求利用了两个得到充分证实的心理倾向:对比原理(contrast principle)和互惠原则。首先,我们来看对比原理。如果我希望你花50美元买我的东西,我开价75美元(我可以用“有人支付过这么多钱”这样说得过去的论据来支持我的报价)。这样,同我的初价相比,最后要价50美元看起来就合理了。如果我开价55美元,而不是75美元,最后价格只降了5美元,你就不太可能认为自己做了一笔好买卖。乐观的(但不是无法接受的)初始要求起到这样的作用:当实际的最终选择范围呈现在对手面前时,他会因为前面初始要求的衬托而感觉轻松满意,因此更愿意说“好”。

第一种例外情况与优势有关:如果你缺乏优势,而且对方知道这一点,不要提出乐观的初始方案。

假设你是一名刚毕业的大学生,在有很多学院和大学的城市申请第一份工作如旧金山和波士顿,当雇主问你期望的薪水是多少时,不要企图一步登天。过分乐观的初始要求会使你显得不理智,把雇主吓跑了。

对付“红脸白脸”谈判程序的办法不难:在谈判桌上公开揭穿这种伎俩,要求对方说明谁才是真正的负责人,和他们来个针锋相对。

“似乎你们当中一个唱红脸,一个唱白脸”,你可以这么说,“我本希望用更直接的方式完成一次公平交易。如果要继续谈判,我想知道谁才有权同意最终方案。我不能和没有权力结束谈判的人讨论问题。”

如果白脸是律师或顾问,可以不予理睬。坚决要求同对方的拍板人直接交流,让“谈判拍板者”取代“谈判破坏者”。

在谈判开始和让步阶段,记住你的战略战术应该由三个主要因素决定:谈判情境(是交易情境、关系情境,还是平衡考虑情境)、双方的优势(谁有能力承受更大损失)及双方的谈判风格(可以预知你或你的对手是竞争型谈判者还是合作型谈判者)。

我们认为情境矩阵中4个象限都有自己的最优让步策略:交易情境中是讨价还价策略,关系情境中是迁就策略,平衡考虑情境中则是以利益为基础的解决问题策略。在这三种情境中,妥协策略都是有用的工具,尽管不是首选策略。

不论在哪种情境中,如果你的优势减少了,就有必要选择更温和的策略;而如果优势增加,就可以选择更强硬的策略。

步骤4:结束谈判并达成协议

结束阶段心理因素1:用短缺效应制造紧迫感

结束阶段心理因素2:对谈判过程过分执著

更温和的结束阶段战术:我们可以平分差距吗

平分差距很可能是使用次数最多的谈判结束技巧。相关研究告诉我们,在任何给定的谈判中,最有可能的共识点就是双方初始要求的中点。生性偏好妥协的谈判者喜欢抄近路完成谈判,方法是:将两个初始数字放在谈判桌上,然后取其中间值。

有时谈判各方已进行了好几轮交锋,即使这样,也常常会有某个时候,一方建议,双方在最终立场上各前进一步,在中间处达成共识。在那些双方有着重要关系的情境中,这个方法可以恰到好处地顺利结束谈判。

为什么平分差距这么受欢迎?

  • 第一,它激发了我们的公平意识和互惠思想,因此为将来双方继续谈判打下了良好基础。平分差距很像第4章讨论过的最后通牒游戏中的平分财富,每一方都自动作出同样幅度的让步。还有什么比这更公平的呢?
  • 第二,这种技巧简单易懂。它不需要详细证明其正当性或解释原因,对方能清清楚楚地看到你的所作所为。
  • 第三,方便快捷。对不喜欢谈判或时间紧迫的人来说,平分差距提供了一条避免潜在人际冲突的途径,这种冲突纠缠不清,在谈判过程中总是隐约可见。

平分差距战术在谈判结束阶段使用如此普遍,以至于不论什么情境中,拒绝这种提议都会显得粗鲁草率。不过,先不要急着给它戴上光环,至少在两种重要情况下,我会犹豫是否使用平分差距策略。

  • 其一,应该注意所建议的中点是否真正对你公平。如果你的初始报价合情合理,而对方的报价有些不近情理,那么双方的中点很可能大大有利于你的对手。因此,如果一开始就缺乏平衡,在谈判最后阶段就不要赞成平分差距。
  • 其二,当平分差距危及到一大笔钱或某个重要原则,同时关系又很重要时,仓促使用这种方法也许会使你失去想出其他创造性方案的机会。

道德困境是许多谈判交锋的中心问题。人们根本无法回避这一事实,即欺骗是谈判过程的一部分。同时,人们也完全不能否认在谈判桌前与人打交道时保持个人诚实品质的重要性。在道德问题上一时失足会导致你在很多交易中失去别人的信任。老练的谈判者极为重视个人诚信的问题,而低水平的谈判者则忽视这个问题。

如何在这两种互相矛盾的因素中寻求平衡?我提供了三种框架帮助你思考道德问题:纸牌游戏理论、理想主义理论和实用主义理论。我个人认为,尽可能坚持说真话对你更有利。有时我会因为对撒谎有所顾虑而失去优势,但作为补偿,我更加安心,更好地保持了自尊感。

当然,你坚持怎样的道德标准,由你自己决定。我唯一要告诫你的是下面的话,这些话在第1章中就出现了,在本章前面重复过:人们可以相信,重视个人诚实品质的谈判者行为始终如一,遵循一系列经过深思熟虑的个人道德标准,必要时他们可以为这些道德标准辩解。

道德问题一览表

  • 判断你属于哪种谈判道德派别。
  • 判断在一场交易中你是否可以通过关系来抵消别人的不道德行为造成的危害。
  • 不厌其烦地调查。不要从表面意义去理解听到的信息。
  • 回答问题前先停下来思考。记住:不必回答所有问题。
  • 不要撒谎,相反,要想出办法用真话为自己获利。

适合合作者的7种工具

  1. 不要花过多时间关注你的底线,多用一些时间准备目标,设定高预期水平。你是合作型性格的人,常常首先考虑他人的需求。你关注自己的底线,试图让最后的结果比底线稍好一些。猜猜结果如何?你的所得恰好就是你的底线。相关研究确定了这一事实,即期望更多的人得到的也更多。所以,你要将思维重新聚焦到自己的目标和预期上,花更多的时间认真思考你需要什么,为什么需要。
  2. 寻找其他特殊选择,作为谈判失败时的退路。合作型性格的人在谈判桌前不给自己留后路,这种情况实在太多了。如果谈判失败,由于事先没有计划好,他们找不到其他选择。
  3. 聘用代理人,委派他为你完成谈判任务。如果你对竞争型谈判者心存畏惧,你就处于劣势。找到竞争意识更强烈的人担任你的代理人,或者至少让他加入你的团队。这不是承认你失败了或缺乏能力,而是谨慎和明智的行为。
  4. 代表他人或其他组织谈判,而不是代表你自己。当人们代表自己利益谈判时,即使是竞争型谈判者也会感到有些力不从心。至于合作型谈判者,如果他们坚持某个有利于自己的要求,更会有自私感。
  5. 创造观众。研究显示,当其他人在一旁观看时,谈判者态度更加坚决。这就是为什么劳工谈判者立场如此强硬的原因,他们知道工会的普通成员在注视着自己的一举一动。利用这种效应。告诉某些人,你了解这次谈判;对他们说明你的目标以及你打算如何进行;许诺谈判一结束就向他们报告结果。
  6. 说这样的话:“恐怕您不得不做得更好些,因为……”合作型性格的人总是准备对他人提出的几乎任何看似可行的建议都说“好”。为了改进,你需要练习在对方提出某个建议后略微表示异议。有一句简单的套话能起到这样的作用:“恐怕您不得不做得更好些,因为……”(加上理由)。理由越有说服力,你提出异议时感觉越自然,就像陈述任何真实的理由一样。
  7. 坚决要求承诺,而不只是约定。合作型性格的人认为别人像他们自己一样好心肠。他们对别人过于信任,认为约定足以确保对方履行承诺。不要如此轻信他人。如果你有充分的理由相信对方言出必行,约定就足够了。但是你要保证的确存在那样的理由,以免在谈判中的一切投入最后落得竹篮打水一场空。如果不是很了解对方谈判者,或者怀疑他们的可信度,那么在约定中加入某些条款,使得对方在未能执行约定的情况下会遭受一定的损失。

适合竞争者的7种工具

  1. 考虑双赢,不要只考虑一方赢。我知道,在本书开始我曾认为,双赢是空谈,是说给性格宽容、乐于合作的人听的。对喜欢竞争的人来说,双赢思想极好地提醒他们注意对方的重要性。努力达成这样的交易:双方都获得更好的收益,而你的收益最大。
  2. 不要认为自己应该了解的问题就这么多,要多提问。竞争型性格的人喜欢获取足够的信息,分析可能存在收益的地方,然后突然发动进攻,企图利用开局为本方建立优势。用不着这么匆忙。其他谈判者的需求多种多样,并不总是与你相同。如果你能理解对他们而言什么才是真正重要的,他们将向你提供更多你所关心的东西。
  3. 依据标准。理智的人很会利用以他们的标准规范为基础的论据。当以标准为基础的谈判方法同样可行时,不要急于采用以优势为基础的方法。如果未来关系不可忽视,合理的论据也比强硬手段更加有用。
  4. 雇用公关经理。当关系很重要时,如果你将谈判中的关系处理问题委托给比你更善于交际的人,你将获得更好的收益。这不是无能的表示,而是谨慎明智之举。
  5. 保持他人对你的完全信赖。言出必行。也许胜利在望时,你会倾向于走捷径。但如果你食言,即使是很小的事情,其他人也会注意到。他们有着和大象一样的记性。
  6. 如果可以协商,就不要讨价还价。你会忍不住在每个问题上讨价还价,试图大获全胜。其实在错综复杂的谈判中,妥当的方法是把部分利益留给对方。
  7. 始终承认对方的长处,维护他(或她)的自尊。人们都是有自尊心的,乐于听到你说他们掌握了某些优势,即使他们没有任何优势时也应该这么说。

当你处于强势地位时,不要洋洋自得,要向对方谈判者表示适当的尊重。这么做不用付出多少代价,而且对方会心存感激。将来某天他们会掌握那种优势,同时他们会带着友好的心情回忆起你。