【海尔转型】人人都是CEO
市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
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- 2023.05.13：完成初稿
读后感
这本书看下来感触颇深，好的管理方法可以激发大家的斗志，也能让企业走上发展的快车道。看完之后就继续去读德鲁克，发现自己水平还是不够，要多锻炼一下才行，现在看有点囫囵吞枣。
学道如撑逆水舟，篙篙著力莫随流。忽然失脚翻身去，踏断寒江月一钩。
读书笔记
管理之难，难在管理者与被管理者之间的冲突和博弈上。大多数的管理者自然或不自然地会把自己的思想、观点和目标强加给被管理者，他们试图去改变被管理者的心态和行为，希望通过被管理者来实现自己的梦想，然而，被管理者却在内心深处拒绝“被改变”，拒绝“被管理”，他们时常会向管理者发出呐喊之声：“我也有自己的梦想！”
变革的第二个精髓是“知行合一”。任何变革，从根本上都是对利益的重新分配，都会触及不同的利益者。变革之难，难在领导者是否有勇气撼动既得利益群体。许多企业变革之所以失败，是因为领导者在既得利益者的挑战面前丧失了勇气和决心，“知多而行少”，正如张瑞敏所言，“制度一人高，能用得上的没有几条”。
启动变革的第三个原则是“接地气”，要用员工能够听得懂的语言来启动变革。张瑞敏的管理13条里没有任何豪言壮语，也没有任何华丽的变革语录，相反，朴素而有用，任何人都可以读懂。从中我们可以悟出一个道理，什么是有效的管理语言？有效的管理语言是由被管理者的需求来决定的。
从1984年到2012年，海尔有四个清晰的变革阶段，每个阶段有其独特的双螺旋结构。第一次重大变革发生在1984~1991年，这期间的双螺旋结构是“名牌战略”与“全面质量管理”；第二次变革发生在1992~1998年，“多元化发展战略”和“OEC管理模式”；第三次变革发生在1999~2005年，“国际化战略”与“市场链管理”；第四次变革发生在2006~2012年，“全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”。
什么是OEC管理模式？“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone, Everything, Everyday”（每个人，每件事，每一天），“C”代表“Control and Clear”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，即“日事日毕，日清日高”。张瑞敏本人则将OEC管理模式概括为5句话，即“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。
推倒企业内部的“墙”，让每一个员工的利益都与市场挂钩，让每一个员工都能充分感受到市场的压力，这正是“市场链机制”的核心目的所在。为了实施市场链机制，海尔开启了全面和系统的流程再造。
维基百科全书网站的巨大成功向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！《维基经济学》所揭示的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作——正在取代一些旧的商业教条。许多成熟的传统公司，包括海尔，从这种新的商业范式中获益匪浅。
管理亦然，管理的本质在于回到原点，在于满足人的基本人性和需求。一些管理者通常喜欢问的问题是“管理有何秘诀？”这一问题，其实是没有答案的，我也没有发现管理的秘诀。被誉为经营之神的日本著名管理大师松下幸之助先生曾对此问题有一妙答。曾经有人问松下幸之助经营公司的秘诀是什么，松下幸之助不答，且反问此人道：“下雨了，你会怎么办？”此人回答：“打伞。”松下幸之助说：“我经营企业其实并没有什么秘密，就是坚持了一个基本原则，这个原则就是‘下雨打伞’。”松下幸之助将“下雨打伞”视为其最高的经营准则，这其中并没有什么深奥的秘密，其本质是按照规律办事，顺理成章，顺其自然
对于企业管理中所必须解决的核心问题，仁者见仁，智者见智，永远不会有一个统一的、标准的答案。但是，已故管理大师彼得·德鲁克给出的答案是最为经典的。德鲁克指出，卓越的企业必须思考并能够认真回答四个核心问题：谁是企业的顾客？什么是顾客认可的价值？企业的顾客战略是否与其经营战略相匹配？企业能够从顾客那里获得什么成果或价值？
张瑞敏对人单合一有一段精彩的解释。他指出：“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”
用海尔人内部的话来讲，“第一竞争力就是解决用户难题的能力”。市场丛林的法则是，谁能解决顾客的难题，谁就能成为顾客心中的首选。所以，海尔为衡量第一竞争力制定了两条标准：是否在行业中拥有主导权？是否成为用户心智的首选、让用户觉得不可或缺？
如果企业里出现许多“圆通大师”，那么这家企业距离“圆满归天”的日子就不远了。如果企业要想长寿百年、基业长青，就必须消灭这些“圆通大师”。而消灭这些“圆通大师”的唯一路径就是建立持续改进的日清文化。就像海尔一样，咬住第一竞争力的目标不放松，不断关闭目标和结果之间的差距，也只有这样才能不断走向卓越。“知行合一方为本，皓首穷经终为空。”如果企业不能建立其强大的执行体系，再好的战略也只能是空中之楼阁。
使命孕育信念、责任和力量，它们是组织变革的基础，正如德鲁克所言：一个组织，不论是企业、大学、医院，还是童子军的主管，必须认定组织的使命与任务，就是社会最重要的使命与任务，也是一切事物的基础。如果主管没有这种信念的话，组织很快就会丧失信念、自信、自尊与执行能力
海尔财务变革的历程给了我们这样一个启示：离开财务系统自身的变革，企业无法变革成功。财务系统不能游离在企业变革的系统之外，在企业变革的过程中，财务不仅要做战略的承接者，更要做战略的先行者和引领者。然而，只有极少数的企业财务管理者做到了这一点，许多企业的财务人员都是企业变革的观望者。究其原因，和公司对财务的定位有关。正如本章开篇案例所讲述的那位董事长一样，许多企业领导者有意或者无意地矮化了财务在组织变革中的位置。
大多数企业的财务部门处在财务1.0时代，他们是企业战略和组织变革的观望者和企业价值的核算者。他们拒绝改变，异常保守，将风险控制放在首位，把自己视为企业财富的守护神，将防止企业财产损失列为第一职责，以至于成为变革的绊脚石。原来把财务当作企业价值的守护者、核算者，保证企业的价值不受损失，现在是把财务当作企业价值的驱动者与引领者。我们必须得告诉经营体他们的经营模式能不能为企业创造价值，我们需要帮助他们一起设计价值，这就是海尔财务的功能。财务总监要勇于变革，中国的企业还存在很大的变革空间，尤其是财务总监，需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策支持者。
英格兰有句谚语：“如果航船失去方向，任何风都是逆风。”在我看来，许多中国企业之所以在信息化上未能取得既定的成功，是因为它们的信息化失去了正确的方向，没有找到信息化的真正“主人”。谁是信息化的真正主人呢？海尔的信息化实践经验告诉我们，唯有顾客和员工才是信息化真正的主人，也就是说，所有信息化的技术都需要为顾客和员工服务。
- 第一，需要基于顾客的需求优化流程，这是信息化的基础条件。仅仅有流程是不行的，流程必须是“端到端”的，必须反映市场信息和顾客需求。
- 第二，从“流程驱动”转变为“信息驱动”。业务流程规定了做事的基本程序，显示了信息的流动方向，但是，一旦流程固定下来，就相对难以更改。面对瞬息万变的外部环境，企业不能仅仅通过流程来驱动业务，还要高度动态的信息来驱动业务。
- 第三，结构影响流程设计和信息流动。许多企业在信息化过程中很少触及组织结构的变革，这就会导致流程设计要么和实际业务脱节，要么无法得到执行。海尔在其信息化的过程中也曾经遇到过类似问题。设计了新流程，发现根本无法使用，原因是企业的组织结构没有进行同步变革。事实上，从2007年开始的1 000天流程再造，就让海尔的组织结构变化了40多次，变化之大让许多人都始料不及。
- 第四，员工是企业信息化的主人，他们也是信息化系统的使用者。海尔的经验是，流程和信息化再造说到底是人的再造，尤其是经理人的再造。再造的目的是什么呢？再造的唯一目的就是为了每个人价值的最大化，进而创造企业整体价值的最大化。
企业信息化可能更关注的是企业自身，信息化的全部目的都是为企业服务的，比如对企业的财务系统、人力系统、供应链系统提供技术支持等。信息化企业则不同，它的最大转变是关注点和以前不一样了，信息化企业关注的目标就是用户，信息化的核心也是仅仅围绕着用户的需求和价值，要从关注企业的流程转变为关注客户的体验。
热衷于享受官衔的人，更迷恋于官位带给他们的权力。传统的科层制结构给他们提供了敛财致富、飞扬跋扈的土壤和机会，随着企业规模的扩大，金字塔结构中的层级越来越多，一层又一层的官僚们在争相蚕食和占有组织的权力资源，构筑自己的地盘。
在领导力1.0模式中，最典型的特征是以“领导者为中心”。相应地，组织中的权力通道是单一的，权力从上而下逐级减弱，高层领导者集权力和资源为一体。领导者的角色主要包括组织决策者、计划制定者和绩效的监控者。下属是被动的执行者，其主要职责是执行来自上级的命令，完成上级下达的目标和任务。
在领导力1.0模式中，主要的领导类型包括：魅力型领导、变革型领导、交易型领导和家长式领导。
- 魅力型领导
- “魅力”（charisma）一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯·韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特 · 豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
- 在这种领导理论中，“魅力”是核心，它既可能是存在于领导者身上的特殊品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。这种领导理论建议领导者要充分培养和开发自己的魅力，让魅力变成追随者对自己的吸引力，进而实现对下属的领导。魅力型领导者常常忽略下属的情感和需求，甚至故意设计一些“虚无”的故事来提升自己的魅力，让追随者变成“盲从者”。
- 变革型领导
- 领导学家巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。变革型领导者的行为风格主要包括4个主要维度：（1）精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；（2）智能启发，即激发下属的创意与创造力；（3）领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；（4）个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
- 在变革型领导理论中，“精神激励”是核心。变革型领导最常用的激励手段是利用“未来美好的愿景”，让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导理论仍然以“领导者为中心”。比如，他们认为领导者和追随者之间的关系是不平等的，追随者必须通过领导者的激励才能够承担更多的责任，他们忽略了追随者的自我管理能力。
- 家长式领导该理论源于对华人企业家领导风格的研究。1990年，一些学者通过对新加坡、中国香港和台湾等一些华人企业主管的研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。后来，研究者在此基础上提出了一个华人家族企业领导行为的模型，并将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。这种领导行为风格主要包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中，权威领导主要包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。
- 在家长式领导理论中，“德行和权威”是核心。家长式领导通常采用的领导方式是“恩威并施”，并善于利用“亲情”来激励下属，他们将下属视为是与自己不平等的人，就像是家长和孩子一样，既需要呵护成长，又需要通过权威来领导，显然，这也是一种以“领导者”为中心的理论。
领导力2.0
在领导力2.0模式，最典型的特征是以“追随者为中心”。和领导力1.0相比，这个时代的领导者有意识实行授权式管理，但是权力通道仍然是单一的，权力从上而下逐级减弱。高层领导者仍是高度集权者和组织决策者、下属工作和绩效的监控者，同时，领导者也开始尝试以参与式的管理方式来提升员工的绩效。下属所获得的权力很小，基本上是被动的执行者，但是和1.0模式相比，下属拥有一些对上级领导者进行评价的权力。
在领导力2.0模式中，主要的领导类型包括：参与式领导、服务型领导。
- 参与式领导
- 这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：（1）咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。（2）共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。（3）民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
- 服务型领导
- 这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。领导者的谦逊和平易的个性、强烈的道德观念和下属的献身精神，激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。
- 服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能；以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任；超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。
在领导力3.0模式，最典型的特征是以顾客和追随者为中心。和领导力1.0、2.0相比，这个模式一个非常大的不同在于将“顾客”引入领导模式。领导者和员工的关系是平等的，他们都“听命”于顾客，这就形成了“双权力通道”。领导者既保留了评价追随者的权力，同时员工也被赋予评价领导者的权力。源于外部顾客的评价权形成了第二条权力通道，这条权力链起源于顾客，其核心赋予一线员工决策权和评价权。比如，海尔一线的生产、市场和研发类经营体都可以对二级平台经营体的绩效给予评价，评价的标准是资源支持、服务等，并能够决定这些平台经营体成员的报酬。
领导力3.0模式是“去领导化”的模式。以往的领导力模式，无论是领导1.0，还是领导力2.0，它们的共同特点是强调领导者行为对追随者的影响，比如，魅力型领导通过展示自己的“魅力”来影响员工的行为，变革型领导则将“愿景和使命”视为激励员工的“法宝”，家长式领导通过“恩威并施”来强化自己的领导地位，参与式领导将自己融入下属团队来进行“参与”管理，服务型领导则更多地通过“关爱”来激励下属，而价值型领导则通过“机制”设计让员工自我激励。
换句话说，价值型领导更像是一个“结构设计师”，或者是加里 · 哈默所说的“社会结构师”
我认为“赛马不相马”的核心思想是“自主经营”，它鼓励海尔的每一个员工都要学会“经营自我”。海尔只是一个平台，一个赛场，每个人都可以在这个平台上展示自己，成就自己，但同时也需要对自己的失败承担责任。
我坚信自己并不孤独，和我有同样经历的顾客可能数以万计。顾客们在对企业发泄不满时，只能看到一线员工无助的眼神和堆砌出来的假笑。而在企业领导者看来，顾客离开企业的原因是一线员工缺乏决策力、创造力和执行力。其实，一线员工也是无辜的，没有人愿意聆听抱怨和指责，他们心有余而力不足。而这其中的罪魁祸首则是组织的边界。在这样的组织中，权力被限定给领导者，一线员工没有任何决策权。
“三环理论”包括促进组织变革成功的四个核心要素和四个核心原则，模型中的每一个核心要素都对应着一个核心原则，其中四个核心要素分别是：卓越领导、本真之心、躬身实践和慎始慎终，而相对应的四个核心原则分别是：从我做起、自以为非、人为本源和持续学习。
- “卓越领导”代表了组织变革的“人”，这一要素触及了组织变革的最为核心的问题：谁来变革？匹配这一要素的核心原则是“从我做起”，它是变革的基础条件。
- “本真之心”代表了组织变革的“知”，这一要素触及了组织变革的两个基本问题：为什么要变革？为谁变革？匹配这一要素的核心原则是“自以为非”，它是“知”的前提条件。
- “躬身实践”代表了组织变革的“行”，这一要素触及了组织变革的两个基本要素：什么时候以及从哪里开始变革？如何进行变革？匹配这一要素的核心原则是“人为本源”。变革的本质是“变人”，即改变人的心态和行为。
- “慎始慎终”代表了组织变革的“恒”，这一要素触及了变革的另外两个问题：坚持和改进。匹配这一要素的核心原则是“持续学习”，这是组织变革能够持续进行的动力来源。
大道至简。“三环理论”告诉我们这样一个简单的事实：持续变革是知行合一的管理实践活动。所以，这一理论中的“人”、“知”、“行”和“恒”高度概括了影响持续变革能否成功的四个基本要素。
治大国若烹小鲜。让我们通过戒烟这一个人的变革活动来诠释一下“三环理论”。戒烟看似小事，实则大事；戒烟看似容易，实则艰难。对于一个嗜烟成瘾的人而言，通常都会在戒和不戒之间徘徊。所以，对于想戒烟的人来讲，如何能够成功地把烟戒掉也是充满挑战的自我变革。
多言数穷，不如守中。多说无用，不如行动。任何事情在结束之前都不会完美，世界上没有完美的变革，因为它是没有终点的旅程。
学道如撑逆水舟，篙篙著力莫随流。忽然失脚翻身去，踏断寒江月一钩。