让一家公司成功的不是产品本身，而是高效地制造产品的能力。

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• 2024.02.13：完成初稿

读书笔记

童年噩梦的点点滴滴，让他变得厌恶满足于当下。“我只是觉得他不知道如何去享受成功，欣赏鸟语花香。”他另外三个孩子的母亲、艺术家克莱尔·鲍彻（艺名“格莱姆斯”）这样说道，“我认为童年带给他最深刻的制约就是：生活即痛苦。”埃隆对此表示同意，他说：“逆境塑造了我，我的痛苦阈值变得非常高。”

有一种狂热掩盖了他的笨拙，而这种笨拙又紧紧包裹住他的狂热。这样一个灵魂塞进这样一具肉身里，让他有一点儿不自在，他是个运动员一样的大块头，走起路来像一头肩负使命的大熊，跳起舞来就像戏仿机器人。带着先知般的信念，他会宣讲塑造人类意识、探究宇宙、拯救地球的必要性。一开始，我以为这主要是在塑造人设，就像一个经常读《银河系搭车客指南》的大男孩在演讲和播客里用宏大的梦想来激励团队。但随着我跟他打交道越来越多，我越来越相信使命感是推着他前进的动力之一。当其他企业家还在努力形成世界观时，他已经形成了宇宙观。

他的遗传、教养和心智让他有时既冷酷又冲动，这也赋予他面对极高风险的耐受能力。他可以冷静地计算风险，也可以狂热地拥抱风险。“埃隆是为了冒险而冒险，”在PayPal创业早期就成为埃隆合伙人的彼得·蒂尔表示，“他似乎就是很享受，有时候甚至会上瘾。”

在飓风来临时，他是最兴奋的人之一。安德鲁·杰克逊曾经说：“我为暴风骤雨而生，风平浪静不适合我。”埃隆也是如此。动荡的环境和剧烈的冲突对他有着莫大的吸引力，有时他甚至渴望这些东西，无论是在工作中，还是在那些他努力维持却未能持久的恋爱关系中。在面临重大危机、最后期限和事业转折时，他披荆斩棘、激流勇进。每当面对艰巨的挑战，紧张感常常让他夜不能寐，甚至呕吐不止。但这些都是他赖以为生的养分。“戏剧性是他人生中的最佳伴侣，”金博尔说，“离开这个他活不下去，他可以为之生、为之死。”

在他求知欲旺盛的年纪，对他影响最大的科幻作品是道格拉斯·亚当斯的《银河系搭车客指南》。这个诙谐幽默的故事形塑了马斯克的哲学体系，并在他不苟言笑的性情里增添了一丝幽默感。他说：“《银河系搭车客指南》帮我摆脱了存在主义的压抑情绪，而后我很快意识到它以各种微妙的方式展现出惊人的趣味性。”

这个故事里有一个人名叫阿瑟·登特，有一个外星文明正在建造超空间快速通道，在地球被这个文明摧毁前的几秒，他被一艘路过的宇宙飞船救下。登特与他的外星救援者一起，探索了银河系的各个角落。银河系由一个双头总统管理，他“把深不可测变成了一门艺术”。银河系的居民正试图找出“生命、宇宙和万物的终极问题的答案”。他们建造了一台超级计算机，经过700多万年的时间，计算机终于说出了答案：42。这个莫名其妙的答案引发众人怒吼。计算机回答说：“这确实就是答案。我想问题在于你们其实没弄明白问题究竟是什么。”这个教训让马斯克记忆犹新，他说：“我从书中领悟到，我们需要扩大意识的范围，这样我们才能面向真正的答案提出正确的问题，那个关于宇宙的终极问题。”

这台计算机附带了一个如何用BASIC语言编程的课程，课时60小时。埃隆回忆说：“我在三天内就学完了，几乎没有睡觉。”几个月后，他撕下一张在约翰内斯堡一所大学举办个人计算机会议的广告，告诉父亲他想参加。父亲再次拒绝了他，理由是研讨会的参会费用高昂，大约400美元，而且不适合儿童参加。埃隆回答说去这个会是“很有必要的”，然后就站在父亲旁边盯着他。在接下来的几天里，埃隆会一次次从口袋里掏出广告，再一次次提出他的请求。最后，父亲说服了那所大学，给埃隆一个参会折扣价，让他站在后排。埃罗尔最后来接他那天，发现埃隆正在同三位教授交流，其中一位教授说：“这个男孩必须拥有一台新计算机。”

在南非时，马斯克十几岁就开始喜欢上了各式各样的电子游戏，包括第一视角射击游戏和冒险游戏，但在大学里，他更专注于策略游戏——多名玩家相互竞争，利用高级战略、资源管理、物流供应链管理和战术思维来建立一个帝国。

策略游戏一开始是棋盘游戏，后来出现了一些电脑游戏，它们成为马斯克生活的核心。从他十几岁在南非玩《上古战争艺术》开始，到30年后他沉迷于《低模之战》，他一直都钟爱一种游戏模式：想要克敌制胜，就必须实现复杂的规划和对资源的竞争性管理。连续几个小时都沉浸在这些游戏中成了他消遣的方式，也是他跟朋友联络感情、释放压力的途径。他还可以在其中磨炼他的战术技能和战略思维，为真实世界的商业竞争做好准备。

女王大学的一门课程用了一款策略游戏来教学。在这个游戏中，各小组模拟竞争环境中的企业发展过程，学生们可以决定他们的产品价格、广告支出和研发费用比例等指标。马斯克运用逆向工程思维搞明白了这款游戏背后的设计思路，所以他每次都能获胜。

马斯克决定主修物理学，因为和父亲一样，他也对工程问题感兴趣。他认为作为工程师，核心就是要通过钻研物理学最基本的原理来解决一切问题。他还决定读一个商科的双学位。“我担心如果我不学习商科，我就得给那些学了商科的人打工，”他说，“我的目标是凭借我对物理学的直觉来设计产品，而不是为一个有商科背景的老板工作。”

在马斯克的一生中，为了遏制他内心的那股冲动（忍不住想跟亲近的人在情感上发生戏剧性冲突），他找到了三种替代方式来宣泄感情。第一种是他与女王大学的纳瓦德·法鲁克共同采用的方法：在打造帝国的策略游戏（比如《文明》和《低模之战》）中流连忘返。任宇翔揭示了马斯克的第二种方式：沉浸在《银河系搭车客指南》提出的“生命、宇宙和万物”这些大问题中，两耳不闻窗外事，一心只读大百科。 在宾夕法尼亚大学，马斯克还发展出了第三种方式——尝试举办派对。这让他卸下了从小背负的那一身孤独的外壳。

那时马斯克已经构思出一组人生愿景，后来他像念咒语一样不停地重复这个愿景。“我想了想什么东西能真正影响人类社会，想出来三个：互联网、可持续能源和太空旅行。”1995年夏，他清楚地意识到第一个东西，也就是互联网的繁荣，不会等他读完研究生才开始。当时互联网刚刚开放商业用途，那年8月，浏览器初创公司网景公司上市，一天内市值飙升至29亿美元。

但他并没有孤注一掷，而是留了后手。他在斯坦福大学正式注册了学籍，然后立即申请延期入学。“我已经写了一些软件，做出了第一个互联网地图和黄页目录，”他告诉材料科学教授比尔·尼克斯，“我可能会失败，如果失败，我希望能回来读书。”尼克斯说，马斯克推迟上学不成问题，但他当时就预感到这个男孩永远都不会再回来了。

从职业生涯的一开始，马斯克就是一个苛刻的管理者，瞧不起“要在工作和生活中找到一种平衡状态”的价值观。在Zip2和随后创办的每家公司当中，他都不遗余力地忙忙碌碌，从早到晚，没有假期，他希望其他人也能这样做。他唯一的放纵是沉浸在激烈对抗的电子游戏当中。Zip2团队在《雷神之锤》的全国比赛中夺得了亚军。他说他们本来可以得冠军，但是一个队员的操作过猛，导致电脑崩溃了。

其他工程师回家后，马斯克有时会把他们正在编写的代码拿出来重写。由于他的共情能力较差，所以他没有意识到，公开纠正他人的错误，或者按他说的“修改他们愚蠢的代码”，不是什么能表现出团结友爱的举动。当然他也不关心这些。他从来没有当过运动队的队长，也没有在一群朋友中做过领导型人物，所以他缺乏那种对待同志和战友的感情。像史蒂夫·乔布斯一样，马斯克真的不在乎是不是在工作中冒犯了谁、吓到了谁，只要能推动他们完成任务——那些他们认为不可能完成的任务就行。“你的工作任务不是让你的团队爱上你，”多年后他在一场SpaceX的高管会议上说，“事实上，那样做会适得其反。”

“伟大的东西永远不会在风险投资人和职业经理人手里诞生，”马斯克告诉《公司》杂志，“他们没有创造力，也没有洞察力。”莫尔·戴维多公司的合伙人德里克·普罗蒂昂被任命为临时首席执行官，负责出售Zip2。“这是你的第一家公司，”他告诉马斯克，“我们找一个收购者，赚点儿钱，这样你就可以做第二、第三、第四家公司了。”

马斯克对CNN记者描述的那种选择题，现在已经摆在他面前：像千万富翁一样生活，或者把筹码留在牌桌上，创办一家新公司。他选择了一个折中的方案：向X.com投资1 200万美元，剩下的税后约400万美元留给他自己。

他对X.com的构想很宏大：它将是一个能满足所有金融需求的一站式商店——银行、线上支付、支票、信用卡、投资和贷款。交易将被即时处理，无须等待付款结算。他的设想是，资金只是数据库的一个条目，他要设计一种方法，让所有的交易都能被实时地、安全地记录下来，有点儿像现在区块链能做的事情。“用户从银行取钱这个行为的背后有各种各样的原因，如果我能解决这个问题，”马斯克说，“那这家公司就变成了一个聚宝盆，成为一家汇聚数万亿美元的公司。”

从那时开始，马斯克的管理策略之一就是给一个任务设定几乎不可能完成的最后期限，然后鞭策同事们去实现。他在1999年秋就是这样，宣布将在感恩节周末向公众推出X.com，一位工程师将之称为“浑蛋之举”。在这之前的几周里，包括感恩节在内，马斯克每天都在办公室里徘徊，他紧张兮兮的，大部分晚上都睡在桌子底下，还搞得大家也把心提到了嗓子眼儿。一位工程师在感恩节凌晨2点回家，上午11点就接到马斯克的电话，要求他回来上班，因为另一位工程师通宵工作，“已经不能全力以赴地向前推进了”。在公司内部，大家怨声载道，冲突不断，但结果是成功的。产品上线的那个周末，所有同事一起走到附近的一台自动取款机前，马斯克插入了一张X.com的借记卡，现金呼啸而出，整个团队都在欢呼。

马斯克对公司进行了重组，从此没有了独立的工程部门，工程师将与产品经理通力合作。他将这一理念贯彻到特斯拉、SpaceX和推特当中。一家公司想要运转良好，就不要把产品的设计与工程化分开，否则就会机能紊乱。如果设计的东西难以工程化，设计师必须立刻挨板子才是对的做法。他还有一个推论，对制造火箭很管用，但对推特来说就不那么奏效了：让工程师领导团队，而不是让产品经理。

马斯克卸任PayPal首席执行官后终于有了一个真正的假期，他第一次彻底放下工作，开始了为期一周的假期，不过这也是最后一次。他就不是为休假而生的职场人。

从PayPal离职后，马斯克买了一架单引擎涡轮螺旋桨飞机，开始学习飞行驾驶，就像他的父亲和外祖父母一样。为了获得飞行员执照，马斯克需要接受长达50个小时的培训，他决定在两周内搞定。他说：“我喜欢把事情安排得非常紧凑。”他轻松地通过了目视飞行规则测试，但没有通过他的第一次仪表飞行规则测试。“戴着防护面罩看不到外面，有一半的仪表被遮住了。”他说，“然后他们关掉一个引擎，你还必须让飞机降落。我着陆了，但教官说：‘不够好，不通过。’”所以经过第二次测试，他才通过。

在谷歌上搜索更多信息时，他偶然发现了一则在硅谷举办晚宴的公告，主办方是一个名为“火星学会”的非营利组织。听起来很酷，于是他告诉贾丝廷，他花1 000美元买了两张参会券。事实上，他最后寄过去的是一张5 000美元的支票，这就引起了火星学会主席罗伯特·祖布林的注意。祖布林让埃隆和贾丝廷与他同席而坐，身旁坐着的还有导演詹姆斯·卡梅隆，他曾导演过太空战题材的惊悚片《异形2》，以及《终结者》和《泰坦尼克号》。贾丝廷坐在卡梅隆旁边，她回忆说：“我当时太激动了，因为我是他的铁杆影迷，但他主要在和埃隆谈火星，以及人类如果不殖民其他星球，为什么就注定会失败。”

在拉斯维加斯举办的PayPal前同事聚会上，马斯克坐在泳池边的小屋里，捧着一本破破烂烂的俄罗斯火箭发动机手册。前同事马克·乌尔韦问他下一步打算做什么，他回答说：“我要殖民火星。我的人生使命是让人类建立起跨行星的文明。”乌尔韦的反应并不出人意料，他说：“兄弟，你疯了吧？”

另一位PayPal的老员工里德·霍夫曼也有类似的反应。在听完马斯克描述他向火星发射火箭的计划后，霍夫曼感到很困惑，他问：“这怎么会是一门生意呢？”后来霍夫曼意识到，马斯克并不是这样想的。“我当时没能理解的是，埃隆是以使命为先导，过后再想办法填补财务方面的空缺，让项目在财务上变得可持续。”他说，“埃隆是在使命感的驱动下顺势而为，先行好事，后问前程。”

还有什么东西驱使着他？面对那些为此感到困惑的亲朋好友，在随后几年的交谈中，他重复强调了三个缘由。

第一，他发现技术进步并不是必然的，戳穿这一点既令人感到惊讶，也让人心生恐惧——技术可能停滞，也可能倒退。美国人已经登上月球，但随后航天飞行项目搁浅，并无相关进展。他质问道：“我们是想告诉下一代，我们做到登月就到头儿了，就不做了，是吗？”古埃及人学会了建造金字塔，但后来这些知识就遗失了。古罗马也出现了同样的情况，他们修建了水渠和其他了不起的建筑，却在黑暗时代失去了一切。这种情况是否会发生在美国？“人们错误地认为技术会自动进步，”几年后，他在TED演讲中说，“只有当很多人为此不懈奋斗，它才会至臻完善。”

第二，殖民其他星球有助于确保人类文明和意识的保留和赓续，以防我们脆弱的地球家园遭遇不测——有一天它可能会被小行星撞击、核战争或气候变化所摧毁。他对“费米悖论”非常痴迷，它是以意大利裔美国物理学家恩里科·费米命名的，他在讨论宇宙中的外星生命时说：“可外星人都在哪里呢？”从数学上看，存在其他文明似乎是合乎逻辑的，但由于缺乏证据，一种令人不安的可能性大大增加——地球上的人类可能是唯一的生命意识范本。“我们这支火苗微弱的意识蜡烛在这里闪烁，它可能是宇宙中唯一的意识实体，所以我们必须保护好它。”马斯克说，“如果我们能到达其他星球，相比于小行星撞击地球或人类文明自毁可能带来的严重后果，人类意识可能延续的时间将会大大变长。”

第三，他的这一动机更加鼓舞人心，他出生在一个冒险者家族，继承了这个家族的精神内核，他在十几岁时就决定搬到一个以拓荒者精神为民族之魂的国家。马斯克说：“美国实际上是一片淬炼出了人类探索精神的高地，这是一片冒险者的土地。”他认为，这种精神需要在美国被重新点燃，而实现这一点的最好方法是推进殖民火星的任务。“在火星上建立基地的困难程度超乎想象，可能会有人在途中死去，就像人们到新大陆定居时发生的那样。但它能极大地鼓舞人心，我们对这个世界必须抱有希望，必须有能够振奋人心的东西。”他认为，人生在世不能只是为了解决问题，人必须追求伟大的梦想。“那个值得追求的东西，是能让我们从睡梦中醒来去迎接崭新一天的东西。”

马斯克坚信，飞向其他星球会是人类这个物种发展历程中的重大进展。“真正的里程碑屈指可数：单细胞生命出现，多细胞生命出现，植物和动物的分化，生命从海洋走向陆地，哺乳动物出现，意识出现。”他说，“在这个尺度上，下一个重大进展是显而易见的：使地球生命成为多行星生命。”马斯克认为自己的奋斗目标具有划时代的意义，这既让人感到振奋，也令人产生些许的不安。正如马克斯·列夫琴所言：“埃隆最了不起的一点就是能把他自己的愿景当作上苍的旨意。”

当他因俄罗斯人离谱的出价感到气愤时，他开始应用第一性原理进行思考，深入基础的物理学情境，一步步在头脑中构建火箭发射的模型。他因此发展出了一个概念，叫“白痴指数”，用来计算某个制成品的成本比其基本材料的成本高多少。如果一个产品的“白痴指数”很高，那么一定可以通过规划设计出更有效的制造技术来大幅降低它的成本。

火箭的“白痴指数”就非常高。马斯克开始计算其中的碳纤维、金属、燃料和其他材料的成本：采用目前的制造方法，成品的成本至少比材料的成本多出50倍。

马斯克想的不是一己得失，而是把这次创业当成促进人类进步的神圣事业，为此他将听从上天的旨意，他感到责无旁贷。但就像马斯克许多听上去可笑的判断一样，其中包含了一个通向真理的内核。“我抱有这样一种希望，人类文明可以成为在星际遨游的太空文明。”他说，“除非我成立一家新公司，以革命性的方式制造火箭，否则这种希望将无从变为现实。”

2002年1月的一个周日，当他们在一个租来的仓库里鼓捣发动机时，加维向穆勒提到，一个名叫埃隆·马斯克的互联网大佬想见见他。当马斯克在贾丝廷的陪同下来到这里时，穆勒正用肩托着这台悬吊着的80磅重的发动机，想把它固定在一个框架上。马斯克开始提问：它有多大的推力？穆勒回答：1.3万磅。马斯克又问：你有没有制造过更大的东西？穆勒解释说，在TRW，他一直在研究TR-106发动机，有65万磅的推力。马斯克接着问：它的推进燃料是什么？穆勒最终放下了给发动机拧螺栓的活儿，这样他就可以集中精力回答马斯克连珠炮似的提问。

马斯克问：你能不能自己建造一个像TRW的TR-106那样大的发动机？穆勒说他自己设计了喷油器和点火器，对泵系统非常了解，可以通过团队协作一起想办法解决其他问题。马斯克问：这得花多少钱？穆勒回答说：TRW做这个东西要1 200万美元。马斯克又问了一遍：多少钱？穆勒说：“天啊，这个问题不好回答。”穆勒对谈话推进到具体细节的速度感到惊讶。

穆勒坚持的一个要求是，马斯克要将穆勒两年的薪水交由第三方托管。穆勒不是互联网行业的有钱人，所以他不想万一有一天SpaceX失败的话，自己还要担着被老板拖欠工资的风险。马斯克同意了，不过这样做了以后，他就会认为穆勒是雇员，而不是SpaceX的联合创始人。他在PayPal就为这个问题跟人吵过架，后来在特斯拉也一样。他认为，如果你不愿意躬身入局，用你的金钱和智慧去投资一家公司，你就没有资格成为创始人。“你不能一边要求把两年的工资托管起来，一边还觉得自己是联合创始人。”马斯克说，“想成为联合创始人，必须在付出聪明才智、辛勤耕耘的同时勇于承担风险。”

在布置工厂时，马斯克遵循了他一贯的理念，即将设计、工程和制造团队全部集中在一起。“装配线上的人应该能立马逮到设计师或工程师，跟他们吐槽：你疯了吗？为什么要这么设计？”他向穆勒解释道，“如果炉子烫了你的手，你会立马收手，但如果炉子烫了别人的手，想让你做点儿什么可就得多花些时间了。”

随着团队不断壮大，马斯克开始向团队灌输：要容忍高风险，要服从于他那种能扭曲现实力场的强大意志力。“如果你老是摇头，说这个干不了、那个不可能，那你就没机会参加下次会议了。”穆勒回忆说，“他只想留下那些能做成事的人。”这是一个好方法，让更多的人去做那些他们原本认为不可能实现的事。但这样也有负面作用，就是你周围的人会害怕，不敢跟你说坏消息，也不敢质疑你的决定。

马斯克对成本控制极为关注，这不仅是因为他要花他自己的钱（虽然那确实是一个理由），更是因为把每一分钱都花在刀刃上对实现他的最终目标（殖民火星）来说至关重要。航空航天领域的零部件供应商提供的部件价格不能让他满意，他质疑这些价格，因为这些部件的价格一般要比汽车行业的类似零部件高出10倍。

马斯克则离经叛道，他要求工程师质疑这些规格要求，这后来成为他五步工作法当中的第一步，在公司内部这一步被称为“质疑”，这也是他开发产品时的口头禅。每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求？如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。“我们讨论如何鉴别发动机的水平、如何判定燃料箱是否合格时，他会问大家：‘为什么我们必须这样做？’”蒂姆·布扎说，他曾是波音公司员工，后来成为SpaceX负责发射与测试任务的副总裁，“我们会说：‘军事规格标准里要求的。’他又会问：‘谁起草的？为什么这么要求？’”他反复叮嘱大家，所有要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。

穆勒表示反对：“你不能把我已经缩短一半的时间表再砍一半。”马斯克冷冷地看着他，让他会后留下来。二人独处时，他问穆勒还想不想继续负责发动机方面的工作，穆勒说他想，马斯克就说：“那我要什么，你就得做到！”

穆勒同意了，然后干脆利索地把时间表砍半。“结果你猜怎么着？”他说，“我们最终开发出来的用时与我们最初的时间表基本一致。”有时马斯克疯狂的进度规划能把不可能变成现实，但有时也做不到。“我学会了一点，永远不要跟他说不。”穆勒说，“就说你要去尝试，如果不成功，以后再解释原因。”

史蒂夫·乔布斯也做过类似的事情，他的同事说这是他的现实扭曲力场。他设定一个不切实际的最后期限，当大家还犹豫不决时，他眼睛眨都不眨地盯着他们说：“不要害怕，你们可以做到的。”虽然这种做法会让大家士气低落，但他们最终完成了其他公司无法完成的事情。“尽管我们没能达到埃隆制定的大多数时间表和成本目标，但我们仍然打败了所有同行。”穆勒承认，“我们开发了史上成本最低、性能最棒的火箭，而且最终结果会让我们备受鼓舞，即便老大对我们并不总是很满意。”

马斯克采取了一种迭代式的设计方法：迅速制成火箭和发动机原型，进行测试，炸毁，修改，再次尝试，直到最后做出能用的东西。快速推进，把试验品炸掉，然后重复这一过程。“你不需要完美地规避多少问题，”穆勒说，“关键是你能多快找出问题，然后解决它。”

当推力室运抵工厂时，马斯克穿着精致的皮靴，本来打算去参加圣诞派对，结果他没去，花了一整夜时间帮着涂抹环氧树脂胶，靴子都弄脏了。

这场补救失败了。一旦施加压力，环氧树脂的粘接处就会松动。他们不得不重新设计推力室，发射的时间也推迟了四个月。但马斯克愿意在工厂通宵达旦地工作，实践创新的想法，鼓励他的工程师不要害怕尝试非主流的修复方法。

所以在SpaceX，一种制造模式被固化了下来：不断尝试新的想法，然后随时准备炸掉做好的东西。当地的居民已经习惯了爆炸，但当地的奶牛还没适应。就像拓荒者围着马车转一样，每当发射场地发生大爆炸，奶牛们就会围成一圈，把小牛犊护在中间。麦格雷戈的工程师们还支起了一个“奶牛摄像头”，这样就可以观看奶牛绕圈的整个过程。

SpaceX开创了另一种方式，由私营公司竞标执行特定的任务，比如将政府需要的有效载荷发射到轨道上。这些公司用自己的资金承担风险，只有当他们完成某些关键验收环节时才能得到报酬。这种基于发射结果的固定价格合同允许私营公司掌控火箭的设计和制造过程，其参数范围没有被规定死，而是更灵活、更宽泛。如果它打造的火箭具有成本效益，获得了成功，就可以赚很多钱，但如果失败了，就会损失很多钱。马斯克说：“这种机制是结果导向的激励方式，而不是鼓励你在建造过程中浪费资源。”

埃隆·马斯克对特斯拉做出的最重要的一个决定，也是在特斯拉成功之路上起决定性作用、对汽车行业产生关键影响的一点，就是车企要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。特斯拉通过垂直整合来掌控自己的命运，把控车辆的质量、成本和供应链。打造一辆好车固然重要，更重要的是开发出相应的制造工艺，建设好能大规模量产的工厂。

初创公司，特别是有着多个创始人和出资方的初创公司，面临的一大问题就是到底谁说了算。有时候，最有权势的一方获胜，就像史蒂夫·乔布斯排挤斯蒂夫·沃兹尼亚克，还有比尔·盖茨排挤保罗·艾伦的做法一样。有时候，情况还会更混乱一些，特别是当不同的参与方都觉得自己是公司创始人的时候，就更麻烦了。

艾伯哈德试图反抗马斯克的大部分建议，即便这些建议会让产品变得更好，因为他知道这些建议会增加成本，导致延期交付。但马斯克认为，特斯拉作为一个新品牌，在车市中登堂入室的唯一办法就是推出一款令客户惊叹的敞篷跑车。他对艾伯哈德说：“发布第一款车，我们只有一次机会，所以我们希望它尽善尽美。”在一次评审会议上，马斯克脸色阴沉，目光冷峻，他宣称这辆车看起来既廉价又丑陋。后来他说：“我们不可能做一辆看起来很蹩脚的车，还敢要价10万美元左右。”

尽管马斯克的专长是计算机软件，而不是工业设计，但他开始在跑车的设计美学方面投入大量时间。“我以前从未设计过汽车，所以我研究了每一辆伟大的汽车，试图了解它们的独到之处。”他说，“我为车上所有的细节殚精竭虑。我真的花了很多时间来确保设计上的美观，以及驾驶的乐趣。”他后来骄傲地指出，由于他在Roadster设计上的成果，他得到了加州帕萨迪纳艺术中心设计学院的嘉奖。

改动了这么多元素，特斯拉已经失去成本优势。过去这种优势来自直接采用已通过碰撞测试的路特斯Elise车身。这些改动增加了供应链的复杂程度，特斯拉不再能依靠路特斯的现成供应商，而是要为数百个部件寻找新的供应来源，从碳纤维面板到大灯都是如此。“我快把路特斯公司的人逼疯了，”马斯克说，“他们没完没了地问我，为什么我对待这辆车上每一条细微曲线的设计都如此苛刻。而我会告诉他们：‘因为我们必须让它惊艳世人。’”

艾伯哈德和马斯克都发了言。艾伯哈德的发言自信而精炼：“你可以买到一辆速度很快的车，也可以买到一辆电动车，但谁能拥有一辆二者兼备的车，谁就将引领电动车的流行风潮。”马斯克不善于表达，具体体现在他有时试探性地重复一些词，有时还有轻微口吃的倾向，但他直截了当、毫不矫饰的发言风格迷住了在场的记者。他宣称：“直到今天，所有面世的电动车都很糟糕。”他表示买一辆Roadster就是向特斯拉提供资金，让特斯拉终有一日能制造出面向大众市场的电动车。“特斯拉高管的工资并不高，我们也不给股东分红。公司全部自由现金流都完全投入技术发展当中，目的就是降低成本，让电动车的价格更低。”

问题是该基地由美国空军管理，严格奉行各项规章制度，这与马斯克的价值观不符，他给SpaceX员工灌输的企业文化是要质疑每一条规则、预设每一项要求都很愚蠢，直到他们能证明事实并非如此。“空军这一套跟我们太合不来了，”时任SpaceX首席发射工程师的汉斯·科尼格斯曼说，“他们有一些规定，说出来能让埃隆和我狂笑不止，差点儿笑岔气。”经过片刻思考，他补充说：“不过人家可能也是这样嘲笑我们的。”

多年后，马斯克承认搬到夸贾林岛是一个错误的决定，他应该等到范登堡空闲的时候。但等待需要耐心，这正是他所缺乏的。“我没意识到这里的物流运输工作和空气中的盐雾会给SpaceX添多少麻烦。”他说，“简直就是给自己找罪受。你要是想降低发射成功的概率，那就一定要到鸟不拉屎的热带岛屿上搞火箭。”说完他就笑了。现在这一页已经翻篇，他意识到夸贾林岛的经历是一次难忘的历险。正如他的首席发射工程师科尼格斯曼所说：“在夸贾林岛上的那四年锻炼了我们，让我们变得更加团结，也教会了我们怎样作为一个真正的团队去开展工作。”

那天晚上，大家聚集在夸贾林岛的露天酒吧里，静静地喝着啤酒。几个工程师哭了起来。马斯克默默地沉思着，铁面如石，眼神迷离。随后他非常轻声地开口道：“当我们开始这项任务时，我们都知道可能第一次任务会失败，但我们会打造出另一枚火箭，再次试射。”

当天晚些时候，他发表了一份声明：“SpaceX是为长跑而生的公司，不管是身处地狱还是水深火热之中，我们都会完成我们的使命。”

关于承担责任，马斯克制定了一条规则：每个零件、每个流程和每条规范都要落实到人。如果出错，他会迅速追责。导致发射失败的泄漏很明显源自一个小小的、用来固定燃料管线的B型螺母。马斯克指责工程师杰里米·霍尔曼，此人是穆勒第一批招进来的员工之一，他在发射的前一天晚上为了能够到一个阀门，就拆掉了螺母又重新装上。在几天后的公开研讨会上，马斯克描述了这个由“我们最有经验的技术人员”犯下的错误，而在座的都知道他指的是霍尔曼。

事实证明，霍尔曼并没有过错。当他们找到燃料管线时，发现B型螺母的部分仍然保持连接状态，只是螺母已经被腐蚀，裂成了两半，所以夸贾林岛的海风才是罪魁祸首。

尽管如此，他也没想消除所有潜在的风险，因为那样做，SpaceX的火箭就会同政府委托的、人浮于事的、成本加成定价的承包商建造的火箭一样昂贵、一样进度迟缓。因此，他要求大家提供一份图表，展现每个部件中的原材料成本、SpaceX支付给供应商的成本，以及负责降低该项成本的工程师的名字。在会议上，他有时会表现得比做报告的工程师更了解这些数字，而这让大家感到很不舒服。审批会现场气氛会变得粗暴专横，但成本确实下降了。

由于格拉西亚斯和大多数工厂工人一样会说西班牙语，他能从他们口中了解到问题所在。他说：“我意识到如果你投资了一家公司，你应该用全部时间泡在他们的工作场所。”当他问到如何加快工作进度时，一名工人解释说，用更小的桶来浸泡镍，可以使电镀工作进行得更快。这些想法，还有其他工人提出的想法都非常有效，工厂开始赢利，格拉西亚斯着手收购更多陷入困境的公司。

他从这些风险投资案例中吸取了一个非常重要的教训：“让一家公司成功的不是产品本身，而是高效地制造产品的能力。这个问题其实就是，你怎么制造那些制造机器的机器。换句话说，你是怎么设计工厂的。”这是一个指导原则，后来马斯克把它内化成了自己的原则。

在得知马斯克秘密的英国之行后不久，艾伯哈德邀请他在帕洛阿尔托共进晚餐。艾伯哈德说：“我们来找一找能替代我的人吧。”马斯克对他进行粗暴无礼的批评都是以后的事了，至少那天晚上他是站在艾伯哈德一边的。马斯克说：“你作为这家公司的创始人所做出的功绩，没有人能够否定它。”在第二天的董事会会议上，艾伯哈德阐述了他主动让位的计划，大家都表示同意。

马斯克反驳说，如果领导者的性格走向另一个极端，那可能会让他变得软弱。他告诉迈克尔，想要成为每个人的朋友，就会导致你过于关心眼前这个人的情绪，而不是关心整个公司的成功，这种做法会导致更多的人受到伤害。“迈克尔·马克斯不会解雇任何人。”马斯克说，“我会告诉他：‘迈克尔，你不能跟同事们说大家要加把劲儿啊。’然后眼瞅着大家的工作毫无起色，他们却什么责任都不用承担。”

当贾丝廷催促他尝试一下心理治疗时，马斯克就会很恼火。在内华达去世后，她开始去见心理治疗师，对该领域产生了浓厚的兴趣。她说这让她认识到，马斯克艰难的童年和他的脑回路会让他关闭情感通道。亲密关系对他来说是很难处理的。“当出身的背景环境让人的心智不能发挥正常的功能，或者有一个像他那样的脑回路，”她说，“剑拔弩张就取代了亲密无间。”

马斯克对压力的承受度很高，但2008年发生的一切几乎突破了他所能承受的极限。他说：“我每天都在工作，不分昼夜，人们需要我变出戏法来，看着我从帽子里掏出一只兔子，那么我就再掏一只出来，然后再掏一只出来。”他的体重增加了很多，然后又突然全部减掉，甚至掉的比涨的更多。他开始驼背，走路时脚趾发僵。但他变得精力充沛，注意力高度集中。头顶悬着一把剑，所以他丝毫不能懈怠。

人们越是逼他选择，他就越发抵触。马斯克说：“对我来说，这就像你有两个孩子，快没吃的了，你可以给每个孩子分一半，但这样他们可能都会饿死，或者你把所有的食物给一个孩子，增加至少一个孩子存活的概率。但由我自己来决定一生一死，这种事我干不出来，所以我决定必须付出我的全部来拯救两个孩子。”

马斯克决定推翻他关于质量控制的各项命令，这让布扎领会到两点：马斯克可以在情况发生变化时改变心意，而且他比任何人都愿意承担更多的风险。布扎说：“我们必须学会适应，埃隆会要求A，但后来时间一长，他就会意识到：‘哦，不，我们可以换B方式来做。’” 当他们在夸贾林岛的骄阳下争分夺秒时，有一只硕大无比的椰子蟹注视着他们，这家伙接近3英尺长。他们给它取名为埃隆，就在它的注视下，他们在规定的五天内完成了检修。“这是航空航天产业中那些臃肿的大公司想都不敢想的，”布扎说，“有时候他设定疯狂的最后期限的确是有意义的。”

猎鹰1号创造了历史，成为第一个由私人制造的、从地面进入预定轨道的火箭。马斯克的团队只有500名员工（波音公司的同类部门有50 000人），他们从头开始设计整个系统，自己完成所有建造工作，几乎没有外包，而且资金也是私人提供的，主要来自马斯克本人。SpaceX签订了为NASA和其他客户执行任务的合同，但他们只有在发射成功后才会得到报酬，没有补贴，也没有成本加成合同。

马斯克面容冷峻，在发射过程中，他的胃一直在绞动，几乎快要吐了。即使在成功之后，他也很少感到喜悦。“我的皮质醇水平，我的应激激素、肾上腺素都太高了，以至于我很难感到快乐。”他说，“我只是觉得如释重负，就像劫后余生的那种感觉，但其中不包含快乐。我当时压力太大了。”

这是很典型的马斯克式做法，给新车绘制造型设计图纸的设计师应该与那些能决定车辆制造工艺的工程师携手合作。冯·霍兹豪森说：“在我工作过的其他公司里，有一些设计师的状态就是当甩手掌柜，他们有了设计思路，然后就把它发给工程师，对方可能在另一幢大楼里工作，甚至在另一个国家工作。”而马斯克会让工程师和设计师共处一室，冯·霍兹豪森说：“这样做希望达成的目标就是，我们要培养出一群像工程师一样思考的设计师，再培养出一群像设计师一样思考的工程师。”

这与史蒂夫·乔布斯和乔纳森·伊夫在苹果公司贯彻的设计法则是一致的：设计不仅是美学问题。真正的工业设计必须将产品的外观与它的工程问题联系在一起。乔布斯曾经解释说：“在大多数人看来，设计就是徒有其表，但实际上没有什么工作能比设计的意义更深入。设计是人造产品的灵魂内核，它最终体现在人造物由表及里的所有层次当中。”

马斯克希望Model S装有一块大尺寸触摸屏，可以让驾驶员触手可及。他和冯·霍兹豪森花了几个小时讨论屏幕的大小、形状和位置。结果这些讨论后来改变了汽车行业的游戏规则。大屏让驾驶者可以更方便地控制灯光、温度、座椅位置、悬架水平，除了打不开杂物箱（出于某种原因，政府规定需要有一个物理按钮），车内的几乎所有东西都可以用大屏控制。大屏还给司乘人员带来了更多的乐趣，包括视频游戏、乘客座位上的放屁音效、多种多样的喇叭声，以及隐藏在交互中的彩蛋玩笑 特斯拉的软硬件系统中设置有用户可以自行探索的很多隐藏功能，被称为“彩蛋”。——译者注。

最重要的是，将车视作一个软件实体，而不仅是一个硬件实体，就能让车不断地迭代升级。新增功能可以通过无线网络推送给车辆。“我们当时惊喜地发现，可以经年累月地给车增加大量功能，包括提高车辆加速度。”马斯克说，“这样一辆车日后可以变得比你买下它的时候更厉害。”

几十年来，成本加成合同让航空航天业对成本控制问题漠不关心。火箭上的一个阀门比汽车上用的类似阀门要贵30倍，所以马斯克不断要求他的团队多从航空航天领域以外的公司采购零部件。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1 500美元。SpaceX的一名工程师改造了浴室隔间门上使用的插销，做出了一种闭锁机构，成本只要30美元。一名工程师走到马斯克的办公室隔间，告诉他猎鹰9号有效载重舱的空气冷却系统要耗资300多万美元，他就扯着嗓子问旁边隔间的格温·肖特韦尔：家用的一套空调系统成本要多少钱？她回答说大约6 000美元。随后SpaceX团队就买了一些商用空调设备，改造了其中的泵，然后就把它用在了火箭顶部。

马斯克愿意承担风险，那种NASA绝对不会承担而他愿意承担的风险，而且他对风险的高容忍度让他再次表现出一种近乎不计后果的偏执。在计划于12月发射的前一天，在最后的发射台检查中，他们发现第二级火箭的发动机裙边有两条小裂缝。“NASA的每个人都认为发射将推迟几周进行，”加弗说，“一般这种情况会更换整个发动机。”

“如果我们直接剪掉裙边呢？”马斯克问他的团队，“比如说，就是沿着边剪掉它？”换句话说，为什么不把有两条裂缝的底部剪掉一丁点儿呢？一位工程师警告说，裙边缩短以后，发动机的推力会略微减少。但马斯克计算过，剪掉以后的推力足够完成任务。做出这个决定用了不到一个小时，他们用一把大剪子修剪了裙边，火箭在第二天按计划完成了关键的发射任务。加弗回忆说：“NASA除了接受SpaceX的决定、难以置信地看着这一切发生，其他什么也做不了。”

尽管做到这一切很了不起，但马斯克对此的认识很清醒。水星计划早在50年前就完成了类似的壮举，当时他和奥巴马都还没有出生呢。美国只是追上了当年自己的脚步

马斯克逆潮流而动，主要是因为他希望把对制造过程的控制权紧紧地攥在自己的手里。他认为，设计一个造车的工厂就是打造“制造机器的机器”，这件事与设计车辆本身一样重要。特斯拉的“设计—工程—制造”反馈循环让它的竞争优势凸显出来，因为这里每天都在开展创新活动。

甲骨文创始人拉里·埃里森只加入了苹果和特斯拉两家公司的董事会，他与乔布斯和马斯克是亲密的朋友。他说这两个人都有强迫症，但是是好的那种。埃里森说：“强迫症是他们成功的原因之一，因为他们执着于解决一个问题，不达目的不罢休。”马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。“史蒂夫只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的。”埃里森说，“而埃隆承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。”乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多，他说：“与设计一家工厂所需的脑力劳动相比，设计车的脑力劳动不值一提。”

马斯克拿到了属于自己的Model S，却高兴不起来。更确切地说，他认为车子很糟糕。他请冯·霍兹豪森来到他家，二人花了两个小时仔细检查了这辆车。“天哪，我们最好也就只能做成这样吗？”马斯克问道，“面板缝隙处理得很糟糕，油漆质量也很糟糕。为什么我们的生产质量比不上奔驰和宝马？”

就像登山者给背包减负一样，马斯克痴迷于给火箭减重。减重能产生连锁反应：拿掉一个零件、用上更轻的材料、进行更简单的焊接，每一项都能减少一点儿重量，进而减少火箭所需的燃料，以进一步减少发动机必须推动的质量。当马斯克走过SpaceX的装配线，他会在每个工位停下来，静静地盯着，跟团队辩论，拿掉或者精简一些零件。几乎在每一次这样的接触中，他都反复强调一个要点：“有了完全可重复使用的火箭，人类就具备了从单行星文明一跃成为多行星文明的重要条件。”

在帕洛阿尔托的一场小型晚宴上，阿尔特曼和马斯克决定创办一个非营利性的人工智能研究实验室，他们将其命名为“OpenAI”。实验室的软件是开源的，实验室将努力对抗谷歌在这一领域日渐强大的主导地位。蒂尔和霍夫曼与马斯克一起投入了资金。“我们希望有一种类似于Linux版本的人工智能，不受任何个人或公司的控制。”马斯克说，“我们的目标是提升人工智能安全发展的概率，人类将从中受益。”

马斯克和阿尔特曼详细讨论了一个目标，名为“人工智能对齐”——它在2023年OpenAI推出一款聊天机器人ChatGPT后成为热门话题，这一目标是让人工智能系统与人类的目标和价值观保持一致，就像艾萨克·阿西莫夫在他的小说中设定的那些预防机器人伤害人类的规则一样。

马斯克认为，确保“人工智能对齐”的一个方法是将机器与人类紧密联系起来。它们应该是个人意志的延伸，而不是一个可能叛变并形成自己的目标意图的系统。后来这就成为Neuralink公司存在的原因之一，马斯克创立这家公司就是为了打造一种芯片，能将人类大脑直接与计算机相联。

马斯克对人工智能的兴趣让他启动了一系列相关项目：Neuralink，其目标是在人类大脑中植入微芯片；Optimus，它是一种人形机器人；Dojo，它是一种能使用数百万条视频训练人工神经网络来模拟人类大脑的超级计算机。这种兴趣还让他痴迷于推动特斯拉车辆的自动驾驶进程。这些不同方向的项目起初是相当分散的，包括他后来又成立了一家名为“X.AI”的聊天机器人公司，但后来马斯克还是把它们汇聚到了一起，共同推动通用人工智能事业的发展。

“如果他松口承认实现这个需要很长时间，”冯·霍兹豪森在2022年年底说，“那么就没人会围着这件事忙活，我们也不会设计出一款自动驾驶车辆。”在当年与分析师的财报电话会议上，马斯克承认，这个过程比他在2016年预期的要艰难。“最后归根到底，”他说，“要搞定完全自动驾驶，实际上必须先解决现实世界的人工智能问题。”

马斯克对该公司的一些做法感到越来越失望，特别是它过于依赖销售团队的积极性，为了刺激销售业绩，公司采取返佣的方式。马斯克说：“他们的销售策略跟那些挨家挨户推销刀具套装或者其他类似玩意儿的模式没什么两样。”他的本能告诉他，好东西不应该这么卖。马斯克从来都没在销售和营销方面投入过太多精力，因为他相信如果你做出来一款伟大的产品，订单会自己找上门来，根本不用发愁销售的事。

马斯克开始不停地追问他的表弟：“你们是一家销售公司，还是一家产品公司？”表弟们并不能完全理解他对于产品的执念。“我们在抢占市场方面非常厉害，”彼得说，“但埃隆会从美学角度质疑产品，比如夹子好不好看，还会因其外观太丑而生气。”马斯克大失所望，一度威胁说要辞去SolarCity董事会主席一职，金博尔劝他退出。没想到2016年2月，马斯克打电话给他的表弟，告诉他们，他希望由特斯拉收购SolarCity。

这也是马斯克的本性使然：对他名下的所有事业开展“端到端”的控制。“埃隆让我们意识到，必须把太阳能板和储能电池结合起来，”彼得说，“我们真的想提供二者集成在一起的产品，但是两家公司的工程师各自为政的话就很难办到。”

马斯克自掏腰包投资了1亿美元，让Boring Company运作起来。在接下来的两年里，他经常会穿过SpaceX的园区通道，来查看一下Boring Company的进展。我们怎么才能更快？还存在哪些障碍？“他花了很多时间给我们上课，告诉我们删繁就简的重要性。”来自芝加哥的年轻工程师乔·库恩这样说道，此人设计出了让车辆通过隧道的方式。举个例子，他们一开始想在隧道的起点钻一口垂直井，然后把掘进机吊下去。马斯克说：“我院子里的地鼠可不会这么干的。”他们最终重新设计了隧道掘进机，使其可以保持机头朝下的姿势钻入地下。

她总结出的一个观点是，马斯克性格中对戏剧性冲突的迷恋潜滋暗长，是因为他需要大量的外部刺激来保持精力充沛。即便在他们最后一次分手以后，他们依然余情未了。她说：“我非常爱他。” 原文使用的是现在时（I love him very much.），而非过去时。——译者注她也很懂他，她说：“埃隆喜欢火，而有时他也会被火灼伤。”

埃隆被艾梅柏吸引，从某种程度上来说，他是在重复着一种亲密关系的模式。“他爱上了这些对他非常刻薄的人，真的是一种悲哀。”金博尔说，“她们的确很美，这是毫无疑问的，但她们的内心有着非常阴暗的一面，埃隆心知肚明，这种感情是有毒的。”

随后马斯克需要面对现场200名尖叫的粉丝和特斯拉的员工。他想给大家奉献一场精彩的见面会，至少一开始他是这么想的。他开着一辆崭新的红色Model 3上台，从驾驶室里一跃而出，向天空挥舞手臂。“这家公司存在的全部意义就是要制造一辆真正伟大的、能让大家买得起的电动车，”他说，“而我们终于做到了这一点。”

但他说着说着，语调就低沉了下来，即便是在场的观众也能看出来，尽管他试图挤出一个笑脸，但他的内心阴云密布。他没有对这次取得的成就表示祝贺，而是警告大家未来要度过一段困难时期。“未来6～9个月，我们面临的主要挑战是如何大规模量产这款车。”他迟疑不决地说道，“坦率地讲，我们将置身于量产的地狱。”随后他开始有点儿疯狂地傻笑起来：“欢迎！欢迎！热烈欢迎大家来到量产的地狱现场！那就是我们下一站要去的地方，至少要在地狱里待上六个月呢。”

每当马斯克陷入阴沉沉的心理状态，他就会让自己疯狂地工作。在2017年7月Model 3启动量产的活动之后，他就是这种状态。 当时他的核心关切是：提高产量，让特斯拉每周生产出5 000辆Model 3。他计算了公司的成本、管理费用和现金流，如果能达到这个生产速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就会耗尽资金。他像念咒一样对每个高管重复这句话，还在工厂里安装了显示屏，实时显示车辆和零部件的相关情况。

每周生产5 000辆车是一个巨大的挑战。到2017年年底，特斯拉的车辆生产速度只达到了这个目标的一半。马斯克决定搬进工厂车间带大家一起大干一场。这是一种战术：亲自挂帅，带着一群疯狂的小伙伴每周7天、每天24小时保持集体冲锋的状态，努力去实现这个目标，正好体现了马斯克在公司要求大家达到的那种“不要命”的工作强度。

“干活的第一步就应该是质疑你接到的任务要求。”马斯克说，“因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们。”

关于这类情况，马斯克表示，施特劳贝尔和麦克尼尔等人都太舍不得辞退员工了。厂里的那个工作区，生产问题一直捋不顺，零件堆积在工位旁，生产线一动不动。“你要是想对这些人好一点儿，”马斯克说，“那你实际上就是对其他员工不负责任，他们干得很好，而我如果不处理好这个工作区的问题点，大家都会受连累。”

这件事让他长了一个教训，从此去自动化成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必要等到设计过程的其他部分都做完以后，在你质疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自动化设备。

这些做空者处心积虑，却是在自取灭亡。他们掌握的数据“铁证”显示了弗里蒙特两条装配线可能生产出多少辆车，于是他们得出结论：特斯拉的产量不可能在2018年中期达到每周5 000辆。“我们认为特斯拉这么欺骗下去就是作茧自缚，”做空特斯拉的戴维·艾因霍恩写道，“埃隆·马斯克反复无常的行为表明他也是这么觉得的。”著名的空头詹姆斯·查诺斯甚至公开宣称，特斯拉的股票基本上没有任何价值。

大约就在那一时期，马斯克公开同这些空头较劲。特斯拉董事会给他提供了一份美国历史上最激进的薪酬方案：如果股价没有大幅上涨，他将得不到任何报酬；如果公司实现了一系列非常激进的目标，包括产量、营收和股价方面的飞跃，他则有可能得到1 000亿美元甚至更多的报酬。人们普遍怀疑他能否实现这些目标。安德鲁·罗斯·索尔金在《纽约时报》上写道：“基于公司的市值和运营情况，只有当马斯克先生达成一系列令人瞠目结舌的里程碑时，他才会得到报酬，否则他将一分钱都得不到。”索尔金认为，要想让报酬登顶，“马斯克先生必须以某种方式将特斯拉的市值提升到6 500亿美元，而许多专家都认为这个数字是不可能实现的”。

2018年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100道命令。“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”

完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3 500辆Model 3。这个成绩让人眼前一亮，但它仍然远低于马斯克承诺的6月底产量达到每周5 000辆。做空者通过商业间谍活动和无人机侦查得以确定，这个拥有两条装配线的工厂不可能实现这个目标。他们还知道，至少在一年内，特斯拉都不可能再建一个工厂，甚至都拿不到开工许可证。“那些做空者认为他们掌握的信息非常全面，”马斯克说，“他们都在网上幸灾乐祸地讲：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”

无论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。他之所以这样做，是因为内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”工作法包含了五大步骤

1. 质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。
3. 简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
4. 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
5. 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

这套工作法有时还衍生出一些推论，包括：

• 所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
• “你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
• 犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
• 永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
• 每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
• 招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。
• 疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
• 唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。

2018年特斯拉状况百出让他心神不宁，格莱姆斯想哄他放松放松。“不如意事常八九嘛，但也不是事事都糟心啊，”有一天晚上她对马斯克说，“你也不用把每件事都弄得火急火燎的。”但格莱姆斯心里也清楚，旁人不会明白，马斯克的不安恰恰是推动他走向成功的驱动力之一。他的“恶魔模式”也起到了相同的作用，尽管她花了更长时间才理解了这一点。格莱姆斯说：“‘恶魔模式’造成了很多混乱，但确实能帮他把破事儿都搞定。”

前往火星需要花费大量资金，因此马斯克一如往常地将一个目标远大的任务与一个务实的商业计划相结合。想赚钱，他有的是机会，包括开发太空旅游项目（像贝索斯和布兰森做的那样），为美国、其他国家和其他公司发射卫星。2014年年底，他注意到了一座更大的金矿：为付费用户提供互联网服务。SpaceX将打造并发射自己的通信卫星，实际上就是在外太空重建互联网。“互联网收入每年约为1万亿美元，”马斯克说，“如果我们能有3%的市场占有率，那就是300亿美元，这比NASA的预算还要多。这就是星链灵感的由来，为前往火星提供资金。”他停顿了一下，然后补充强调：“终有一天抵达火星的那个场面激励着SpaceX做出每个决定。

改用不锈钢后，SpaceX就可以雇那些没有制造碳纤维所需专业知识的工人。在位于得克萨斯州麦格雷戈的发动机试验场，SpaceX与一家建造不锈钢水塔的公司签订了合同。马斯克让莱利向他们寻求帮助。SpaceX遇到的一个问题是星舰的壁厚应该是多少，马斯克与一些工人交谈，是那些真正在做焊接的工人而非公司高管，问他们觉得做多厚才是安全的。莱利说：“埃隆的行事原则之一就是尽可能拿到一手信息。”生产线工人说，他们认为壁厚做到4.8毫米就行。“那4毫米行吗？”马斯克问道。

当年杰夫·贝索斯为了给亚马逊第二总部选定一座城市，采取了公开招标的办法，而马斯克不同，他决定就像平时一样，凭直觉做出这个决定，他相信他和高管们的直觉。他讨厌浪费几个月的时间听地方政府推销自己，看顾问团队展示各种幻灯片。

2018年年底的一天，在帕洛阿尔托，马斯克坐在特斯拉工程总部的办公桌前，把玩着一个Model S的玩具车模，它看起来就像是真车的微缩版。当马斯克把它拆开后，发现里面甚至有一套悬挂系统，但整个车底被压铸成了一整块金属。在当天的团队会议上，马斯克拿出了这辆玩具车，把它放在白色的会议桌上，他问：“为什么我们不能这样做？”

一位工程师指出了一个显而易见的问题，那就是真车的底盘要大得多，没有铸造机可以处理这么大块的东西。马斯克对这个答案并不满意，他说：“去想想怎么做吧，不就是搞一台更大的铸造机吗？又不是说要打破物理学定律了。”

这些机器将熔化的铝注入冷铸模具，可以在短短80秒内直接将整个底盘“和盘托出”，而过去生产一个底盘需要将100多个零部件焊接、铆接或者黏合在一起，这种老工艺带来的问题就是容易出现缝隙、响声和泄漏。马斯克说：“工艺流程的变革让底盘从非常棘手的一个大麻烦，变成了一个铸造过程极其便宜、简单、快速的东西。”

实现了这个过程，使马斯克从此对玩具业青睐有加，他一再敦促他的团队成员要多从机器人和乐高积木等玩具当中获得灵感。马斯克说：“他们必须非常快速、低成本地生产出没有缺陷的产品，还必须在圣诞节前全部搞定，否则就会有小朋友不开心了。”当他在工厂里走动时，他向一群机械工程师介绍了乐高积木的精密模压工艺，每块积木的尺寸保持高度的精确性和一致性，误差控制在10微米内，这意味着零部件之间的通配性极高。汽车零部件也需要达到这样的水平。“追求更高精确度并不需要付出高昂的代价，这主要看你到底有多上心。”马斯克说，“你真的关心精确制造的问题吗？如果你关心，那么你就能让制造过程更精确。”

肖特韦尔被他逗乐了，她说：“不管是谁，敢拿着皱巴巴的简历来找我，那他就可能是一个优秀的候选人。”肖特韦尔邀请邓契夫去SpaceX参加面试，公司安排他下午3点去见马斯克。当时，马斯克仍然坚持亲自面试每一位待聘用的工程师。像往常一样，马斯克有别的事情要忙，所以公司通知邓契夫改天再来，但邓契夫没走，而是在马斯克的办公室隔间外坐了五个小时。晚上8点，邓契夫终于可以进去见马斯克了，他抓住这个机会，向马斯克讲述了他高涨的工作热情在波音公司受到了怎样的轻视。

每当决定录用一个人或者提拔一个人时，马斯克都抱着这样一个观点：一个人的态度比他的简历、他所掌握的技能更重要。他对“工作态度好”的定义就是一个人渴望疯狂工作、拼命工作。所以马斯克当场就雇用了邓契夫。

10月的那天晚上，正当马斯克在卡纳维拉尔角的机库里疯狂工作并要求同邓契夫交谈时，这位工程师已经连续工作了三天，刚刚回到妻子身边，开了一瓶酒。起初邓契夫没有理会手机上的未知号码来电，但后来一个同事给他妻子打了电话，说要他立马回机库来，马斯克想见他。“我当时累极了，还是半醉状态，好几天都没合眼了，所以我上了车，买了包烟提提神，就赶回了机库。”邓契夫说，“我担心因为醉酒驾车被警察拦下来，但比起不搭理埃隆要付出的代价，醉驾被抓的风险要小得多。”

当邓契夫到了以后，马斯克让他组织了一系列越级召开的会议。马斯克同那些比高级经理职级低一级的工程师面对面交谈，由此掀起了一轮人事动荡，邓契夫被提拔为卡纳维拉尔角工厂的首席工程师，带他的导师、性格沉着冷静的资深经理里奇·莫里斯被调去做运营负责人。邓契夫随后提出了一个明智的请求，他说他想向莫里斯直接汇报工作，而不是向马斯克直接汇报，因此构成了一个运转非常平稳的团队：一个像尤达大师一样的导师做经理，搭配一个工程师负责人，并且这个工程师渴望达到同马斯克本人一样高的工作强度。

实际上，控制室里没有FAA的人，而且发出的规则指令有一点点模糊（虽然也不是非常模糊），所以发射主管默默地转过脸去，抬起头看着马斯克，似乎在问他发还是不发，马斯克默默点了点头，火箭就升空了。“整个过程十分微妙，”科尼格斯曼说，“那是埃隆典型的做法：通过点头来示意做出一个冒险的决定。”

贝索斯和马斯克在某些方面很像，他们都是靠着激情、创新和强大的意志力颠覆一个行业，他们都对员工很粗鲁，时常把“愚蠢”二字挂在嘴边，谁敢质疑、反对他们，谁就会迅速引来怒火。他们的目光都聚焦在擘画未来蓝图上，而不是汲汲营营地追求短期利润。有人问贝索斯知不知道“利润”（profit）这个单词怎么拼写，贝索斯回答说：“p-r-o-p-h-e-t ！” “prophet”的中文意思是“先知、预言家”，英文发音同“利润”（profit）接近。——译者注

但如果对比一下二人对工程问题的钻研方式，会发现他们大相径庭。贝索斯非常讲究方式方法，他的座右铭是“步步为营，如狼似虎”。马斯克的天性则是要狂飙突进，用一个不可能完成的最后期限把大家逼到极限，即便他要因此承担风险。

自从马斯克当年完成了俄罗斯之行，计算了一番自己制造火箭的成本后，他就在内部普及了一个概念，叫“白痴指数”，也就是一个零部件的总成本与它的原材料成本的比值。如果白痴指数很高，比如零部件成本1 000美元，而制作它的铝的成本只有100美元，那么很可能就是设计过于复杂或制造过程效率太低导致的。马斯克原话是这么讲的：“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”

“根据白痴指数来判断，猛禽发动机中做得最好的部分是什么？”马斯克问道。

休斯回答：“我不确定，但我会弄清楚的。”事情不妙了，马斯克的脸色变得铁青，肖特韦尔和我交换了一个表示担忧的眼神。

“听着，你以后最好对这些数据了如指掌。”马斯克说，“下次来开会时，如果你还不知道哪些零部件白痴指数高，那你就可以立马卷铺盖走人了。”他说这话时面无表情，也没有任何过激的语气，接着说：“你怎么可能不知道这里面白痴指数最高和最低的零部件呢？！”

沉默了一会儿，他开始从抽象层面回答我的问题。“我直截了当地给他们反馈，大部分都是准确的意见，而且我尽量不搞人身攻击。”马斯克说，“我批评的时候对事不对人，谁都会犯错，重要的是一个人是不是具有一条完善的反馈回路，能够吸收他人的批评意见，还能有所改善。物理学并不关心你心里是不是难受，它关心的是你做出来的火箭是不是真能飞上天。”

作为一个花了十几年时间专注于体操训练的人，休斯很欣赏马斯克全情投入的工作状态。“他愿意把自己的全部精力投入他的工作任务中去，这就是他所期望的回报。”休斯说，“这是一把双刃剑。作为他的下属，你肯定会意识到你只是一个用来实现这个宏伟目标的工具人，这没什么问题。但有时候，工具人出现了磨损，他会觉得他可以直接换掉这个工具人。”的确如此，马斯克在收购推特以后表现出来的就是这样。马斯克确实有这种感觉，他觉得谁要是优先想到的是过舒服的小日子，谁就应该离开。

“对于所有那些曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”马斯克在《周六夜现场》当嘉宾主持时腼腆地笑了笑，说了这样一番开场白。

在过去的几周里，马斯克对星舰的猛禽发动机只有两种反应：要么失望透顶，要么气不打一处来。猛禽发动机已经变得太复杂、太昂贵，制造工艺烦琐。马斯克说：“我看到了一根成本2万美元的管子，当时我恨不能戳瞎自己的眼睛。”他宣布接下来包括周末在内，每天晚上8点都要在SpaceX会议室里与猛禽发动机团队开会。

一开始，能让他网开一面的只有那些暴露在高温富氧气体燃烧环境中的零部件。一些工程师还据理力争，说铜具有更好的导热性能，所以需要用它作面板。但马斯克认为铜的熔点更低，他说：“我相信你可以做出不锈钢面板，去做吧，我想我已经说得很清楚了：用不锈钢来做。”马斯克承认工程师说的在理，可能不锈钢面板确实行不通，但与其分析几个月，还不如试一下，大不了失败了再换回来。“快速试制，就能快速验证出结果，随后就可以快速修复这个问题。”最终马斯克成功地将大部分零部件的材料都换成了不锈钢。

1337发动机的狂飙运动和撤退之举是马斯克有意为之——为了让他的团队能更大胆地思考而精心设计的一套策略呢，还是他一时兴起又反悔的冲动之举？二者兼而有之，这是他的一贯作风。这样做的目的是迫使大家解放思想，不要让各种繁文缛节束缚了手脚，而这些新想法将被整合进猛禽发动机的改进目标。“这项工作有助于我们厘清一台理想的发动机应该是什么样的，”麦肯齐说，“但对于推动星舰计划急需处理的那些任务，它帮不上什么忙。”在接下来的一年里，麦肯齐和他的团队生产猛禽发动机的过程几乎就像在装配线上生产汽车。到2022年感恩节，他们每天的发动机产量超过一台，为未来的星舰发射做好了发动机储备工作。

当时他正在删减猛禽发动机上的各处连接，因为多一处连接就多一处潜在的故障点。“它必须是一款一体化的设备，”他告诉这些灰心丧气的Neuralink工程师，“要呈现为一整套简洁的封装产品——没有电线，没有连接，没有路由器。”因为没有任何物理定律，也没有任何基本法则规定，不能在一台一体化设备上实现所有的功能。当工程师们试图解释为什么要保留路由器时，马斯克的脸色变得凝重起来，他说：“删掉它，删掉它，删掉它，删掉它。”

会议结束后，工程师们经历了典型的“后马斯克忧虑障碍”：先是困惑，随即愤怒，然后焦虑。但在一周内，他们开始沉迷于这种想法，因为他们意识到这种新的技术路线可能真的能实现。

他们此时面临的一大难题就在于要满足“芯片必须非常小”的要求，这导致它很难拥有较长的电池寿命，也不容易支持较多的线程。马斯克问：“为什么必须把它做这么小？”有人犯了一个错误，说这是之前对他们提出的一项要求。马斯克一听就激动起来，开始阐述他的工作法：第一步就是要质疑每一项要求。随后他让大家思考关于芯片尺寸的基本科学原理：人的头骨是球形的，所以芯片能不能凸出一点？直径能不能更大？他们得出的结论是，人类头骨容纳更大的芯片是很容易实现的。

今年我还发现了一些新情况，那就是为生存而战能让你坚持相当长一段时间。但是当你不再处于这种非生即死的状态，还想每天像打了鸡血一样战斗就没那么容易了。

这是马斯克对自己最为精辟的一种洞察。如果大事不妙，他就会变得精力充沛，这是他童年时期在南非培养出来的“受围心态”。如果不需要为生存而战，他心里就不踏实。本应是美好放松的时光都让他感到不安，所以安逸反而会促使他一次次发起狂飙运动，挑起各种戏剧性冲突，投入那些他本可以避开的战斗，从而啃下了一块又一块硬骨头。

• 同理心不是公司的资产。“他知道我天生就有同理心，但这种特质对我开展商业活动是不利的。”金博尔说，“《低模之战》教会我摒弃同理心，像他一样思考。因为你在玩游戏时肯定没有同理心，对吗？”
• 把生活当作游戏来玩。“我有一种感觉，”齐里斯曾对马斯克说，“小时候你玩这种策略游戏，你妈把电脑电源拔了，你都没注意到，你一直在生活中游戏，就好像它就是策略游戏。”
• 不要惧怕失败。“你总会输的，”马斯克说，“前50次都很痛苦，但是当你已经习惯失败，你就会带着更少的负面情绪参与每一次游戏。”更无畏的人会愿意承担更大的风险。
• 要主动出击。“我这个人有点儿加拿大人的那种性格：没事不惹事，有事不怕事。”齐里斯说，“我打游戏的方式就是对其他人的行动做出反应，而不是主动谋划我自己的最佳战略。”齐里斯意识到她的这个特点也体现在许多女性身上，这反映出她在工作中的行为模式。马斯克和马克·容科萨都告诉她，除非她主动制定战略，否则永远都不可能获胜
• 优化每个回合的策略。在《低模之战》中你只有30个回合，所以你需要优化每个回合的动作。马斯克说：“就像在《低模之战》中一样，你在生活中能出手的次数也是有限的，我们如果有几个回合松懈了，就永远无法到达火星。”
• 双倍下注。“埃隆在游戏中总是在突破可能的极限，”齐里斯说，“而且他总是双倍下注，再把手头的一切都投入下一轮游戏，不断成长壮大，就像他这一生中一直在做的那样。”
• 为战斗分配好资源。在《低模之战》中，你可能会发现自己被六个以上的部落包围着，他们都在进攻你。你如果要同时应对所有人，肯定会输。马斯克从来没有彻底搞定过这种局面，而这时齐里斯反而成了他的老师。她对他说：“嘿，现在他们都在针对你，但你要是多线作战，资源必然耗尽。”她把她的应对之策称为“好钢用在刀刃上”，这也是她想在推特这件事上传授给马斯克的经验，但她未能如愿。
• 玩游戏适可而止。金博尔说：“我不能老玩游戏，游戏影响了我的婚姻质量。”希冯·齐里斯也把《低模之战》从手机中删掉了，格莱姆斯也是。有一段时间，马斯克也这样做了。“我不得不卸载了《低模之战》，因为它太费脑细胞了，”他说，“我有时候做梦都能梦见《低模之战》。”但是，马斯克从来也没做到“玩游戏适可而止”，几个月后，他把这款游戏又装了回来。

马斯克随后抛出了其他一些想法，他问：“如果我们向大家收一点点钱，比如每个月2美元来验证一下怎么样？”这成了马斯克管理推特的一大核心想法：让大家定期缴纳会员费时登记信用卡和手机号，这样就能验证大家的身份。算法可能会优先考虑这些用户，因为他们不太可能参与诈骗、欺凌和传播谣言的活动。这样可能会减少推特上的网络暴力行为。

马斯克认为获取推特用户的信用卡信息会带来一个额外的好处：它有助于将推特打造成一个支付平台，大家可以用它来汇款、支付小费，还可以为文字内容、音乐和视频内容付费。豪厄里和诺塞克曾在PayPal与马斯克共事过，所以他们喜欢这个想法。“这样就能实现我对X.com和PayPal最初的设想了。”马斯克高兴地笑着说。从一开始，马斯克就看到推特可能成为他心目中X.com该有的样子——一个支持金融交易的社交网络。

此时的马斯克考虑的已经不再只是什么言论自由的问题了，他告诉法鲁克，他想把推特打造成一个用户生成内容的伟大平台，有音乐、有视频、有故事，社会名流、专业记者、平头百姓都可以在上面发布他们创作的作品，就像他们在自媒体平台Substack和微信上可以做到的那样。如果发布者希望浏览者付费，他们还可以获得报酬。

当他们到达SpaceX星际基地时，马斯克在星舰的装配线帐篷里走了一圈。一如往常，一些生产环节用时过长让他如坐针毡。法鲁克抓住了这个时机，在复活节的那个周日，当他们回到奥斯汀时，他向马斯克提出了另一个问题，而这个问题同样困扰着马斯克的朋友们。他问道：“你那么多事得操心，时间够用吗？脑瓜转得开吗？特斯拉和SpaceX离不开你，把推特的局面扭转过来还得多久啊？”

“至少五年，”马斯克回答，“大部分员工都得开掉，他们干活不积极，连班都不坐。”

“这么难受的日子，你还想再来一遍吗？”法鲁克问道，“为了特斯拉，你在工厂里打地铺；为了SpaceX，你付出两倍的辛苦。你真的还想再折腾自己一回吗？”

马斯克停顿了很久，最后开口说：“是的，我真心愿意，我不会介意这些的。”

詹姆斯、安德鲁和达瓦尔可以用他们的笔记本电脑访问过去一年中推特的全部代码库。“检索一下，看谁在上个月写了超过100行代码。”马斯克告诉他们，“我希望你们通过检索找出真写代码、真干活的人。” 马斯克的计划是裁掉大部分工程师，只保留真正优秀的那一部分。他说：“我们要搞清楚团队中谁写了重要的代码，在这些人中谁又写得最好。”这是一项艰巨的任务，因为留下来的代码格式不方便他们厘清每一处插入或删除代码的操作者，所以这个筛人的过程极其艰难。

马斯克告诉他们：“推特现在有2 500名软件工程师，如果每人每天只写3行代码——这标准低得够可笑了吧，那一年也应该有近300万行啊，这足够打造一个完整的操作系统了。可是目前连这个都没做到，所以说有些事很不对劲。推特搞成这样，我感觉自己像身处一场喜剧秀。”

“对编程一窍不通的产品经理不断提出需求，要求创建一些连他们自己都不知道如何创建的功能，”詹姆斯说，“就像一支骑兵部队的将军不知道怎么骑马。”这是马斯克经常挂在嘴边的一句话。

马斯克下达命令：“我要制定一条规则，我们自动驾驶团队有150名工程师，我想把推特工程师的数量也压减到这个水平。”

马斯克原本以为，推出推特蓝标是拯救推特的灵丹妙药，现在它却被搁置了，广告销售额断崖式下滑的局面也丝毫没有得到缓解。新一轮裁员正在计划当中，而那些留下来的人必须像特斯拉和SpaceX的工程师一样卖命工作。“我坚信，少数冲劲十足的杰出人才胜过一大群积极性一般的优秀员工。”在推特痛苦不堪的第二周结束后，马斯克这样对我讲道。

如果想让推特剩下来的人组建成硬核战队，马斯克就必须让他们知道他自己能有多硬核：1995年，他曾在Zip2的第一间办公室里打地铺；2017年，他曾睡在特斯拉内华达电池工厂的屋顶上；2018年，他睡在了弗里蒙特工厂的办公桌下面。他这么做不是因为他别无选择，而是因为他天生喜欢营造这种戏剧性、紧迫性的气氛，而且他就是一个为战争而生的将军，他要的就是他大手一挥，部队能随时投入战斗的感觉。现在到了他晚上睡在推特总部的时候了。

马斯克想遴选出的人才，除了要具备出类拔萃和值得信赖的特质，要具备的第三个特质就是自我驱动。马斯克一直以来始终保持着全力以赴、勇往直前的拼搏态度，这是他骄傲的勋章。他鄙视那些喜欢度假、追求工作和生活平衡的成功人士。

周二，詹姆斯和罗斯一直在思考：怎么搞清楚哪些员工才是真正具有自我驱动力的人呢？他们看到有人在Slack上发了一个帖子：“给我离职补偿，我立马就走。”他们突然意识到，大家其实都会做出自我选择。有些人可能乐意在深夜和周末加班，但是也可以理解另一些人不喜欢这么拼命，也不忌讳把他们的态度说出来。

来自：埃隆·马斯克 主题：选择的十字路口 日期：2022年11月16日

展望未来，为了打造一个突破以往的推特2.0版本，在竞争日益激烈的环境中取得成功，我们必须全力以赴。这意味着我们要在高强度状态下长时间地工作。

如果你确定想成为全新推特的一分子，请点击下面的按钮“是”。在美国东部时间明天（周四）下午5点之前，没有点“是”的人将收到三个月的离职补偿。

詹姆斯和罗斯整晚都在查看选择结果，他们还下了赌注——有多少人会选“是”。詹姆斯认为在剩下的大约3 600名员工中会有2 000人选择留下，而罗斯打赌说会有2 150人。马斯克做了一个很保守的预测：1 800人。最后2 492人表示同意，占员工总数的69%，这个比例出人意料地高。马斯克的助理耶恩·巴拉贾迪把兑了伏特加的红牛分发给大家，以示庆祝。